公司民营企业人力资源管理制度.docx

公司民营企业人力资源管理制度 同传统企业不同，对于高科技企业来说，最重要的两 个职能是研发和销售，而这两块能否做好是有人力资源状 况直接决定的，换句话说，人力资源是高科技企业最重要 的资源。人力资源管理成败直接关系到企业业绩的成败， 因此人力资源管理应该得到极大的关注。 A 企业是一家民营高科技企业，拥有员工 10 多人。公 司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到 1XX 元，但 自从 XX 年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重， 销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增 长的压力，面对企业内部一团混乱的局面，A 企业老总决定 进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪 酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程 梳理促进企业内部运营效率提升。 通过调研，发现 A 企业存在的问题一箩筐，典型问题 如下： 、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态； 2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性 却不高，且内耗严重； 3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭 的孩子有奶吃”现象普遍； 4、各层级授权不足，层层审批却无人负责； 通过深入分析，发现 A 企业之所以会存在这些问题， 主要原因如下： 首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制 度公信力差，执行力差。公司于 XX 年就制定了详细的薪酬 制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在 某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪 工作开始转入“地下” ，只要提出申请，主管上级同意，工 资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的 员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公 司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销 部门的销售助理工资可以拿到 3800 元每月，而行政助理的 工资仅有 2200 元每月。还有公司销售部门出现贪污行为， 公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导 致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。 第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固 定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工 却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用 餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、 生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样， 因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做 出业绩。 第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随 意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是 最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理 比行政专员工资高了 1600 元。一个入职 1 年多的网管却连 续加了 4 次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出 不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下 来，某个每年销售额在 800 万的员工，薪酬反而比一个每 年只有 200 万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内 部公平性。 第四，公司绩效考核吸取了 360 度考核的思想，所有 与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在 部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且 在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、 员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。 第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下 管控过于严格。例如员工打印任何文，都要行政部专门人 员进行审查；1000 元的费用就要老总审批，老总被陷于日 常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大 客户关系维护等工作。 第六，公司高层信奉理论，认为人都会努力做好业务， 然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同， 有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样 一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工 成本高居不下。 基于 A 企业现状，我们为其建议了如下改进方案： 、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管 理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据； 2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核 关系，将非直接上级的意见作为数据或者例外项考核，绩 效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、 高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取 PI 指标，职 能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核； 3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化 了审批程序。 对于高科技企业来说，成在“人” ，败也在“人” 。虽 然我们提出了科学、可操作的方案，但建议如果想使方案 “落地” ，整体改善公司经营管理状况，A 公司还应该尽快 从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改 进公司内部管理，从而改进公司业绩： 、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、 脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。 中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架 子” 。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和 全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、 公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。 选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以 调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加 强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。 2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能 做到 ggle 那样，但 ggle 的方式方法却值得学习。高科技 企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那 样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员 工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。 3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台 建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱 企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要 的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。 4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的 政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识， 不努力出去抢单子，就要生活在贫困