xx广场绩效测评体系操作手册

*广场商业公司 绩效测评体系操作手册 1 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量地王公司从副总到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩 的办法和程序。具体地说，本手册将包括 3个主要方面 关键业绩指标体系 绩效测评方法与流程 将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案 本手册是在地王 /安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。 希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化，从而使地王创立一流品牌 。 2 绩 效 测评 制度的影响 新 的 绩 效 测 评 制 度 将 推 动 地 王 达 成 公 司 总 体 目 标 以 及 员 工 个 人 发 展 目 标 。 新 制 度 总 经 理 部 门 经 理 责 任 层 层 分 解 ， 落 实 到 每 个 人 ， 帮 助 地 王 有 效 地 管 理 员 工， 推 动 达 成 公 司 总 体 目 标 帮 助 员 工 了 解 发 展 需 要， 达 到 个 人 成 长 目 标 员 工 3 考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡 考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 地 王 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。 并 实 行 360 度 考 核。 考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考 核 应 是 激 励 改 进 的 手 段 ， 考 核 内 容 要 与 关 键 业 绩 指 标 及 计划 连 系。 设计 考核原 则 4 绩 效 测评 流程 决 定 奖 罚 ( 薪 金 体 系 )考 核 个 人 落 实 到 个 人 分 解 目 标 ， 制 定绩 效 评 估 指 标 建 立 新 年 度 目 标 ， 绩 效 评 估 指 标 检 讨 考 核 及 责 任 制 度 5 分 解 目 标 流 程 根据渝海给地王公 司下达的目标将目标 分解至部门并决定权 重 根据地王发展策略 制定相应配合目标和 绩效评估指标 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 所有目标、指 标汇总应达到地 王公司的总目标 部门全面建立责任 制度及绩效评估指 标 地王管理委员会进 行目标分解 目 标 应 一 层 一 层 地 分 解 到 各 部 门 ， 使 各 部 门 也 清 楚 工 作 目标 。 渝海总公司下 达目标 6 报总经理 审批 确定考 核指标 模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划 分析部门 岗位职责 实施考核 反复修改 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 主要的 相关部 门 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在年中 和年末 考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 考 核 指 标 的 制 定 7 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 1）基于岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可的 3）于年初制定的 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 8 新 评 估 制 度 建 议 工 作 绩 效 领 导 素 质 个 人 品 德 为确保评估的全面性与公正性，新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面 工作绩效、领导素质 与个人品德，而普通员工则用一概括性的评估表来评估。 *指 考 核 表 指 明 需 提 供 数 据 部 门 用 途 反映实际工作 表现 直接与奖金、 薪金挂钩 辅助性资讯 升 /降职时做 参 考 辅助性资讯 升 /降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人 行政人事部 相关部门 总经理 领 导 同 事 部 属 领 导 同 事 部 属 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 评估频率 半年度 年度 年度 用 普 通 员 工 评 估 表 评 估 ， 内 容 涵 盖 工 作 表 现 、 能 力 、 工 作 态 度 各 方 面， 每 半 年 评 估 一 次 ， 由 直 接 领 导 、 部 门 经 理、同 事 打 分 副总、经理等干部 普 通 员 工 评估项目 评估频率： 应限定一年做两次评估工作 一 年 两 次 9 考 核 角 色 行政人事部 审批考核流程、内容、指标及 审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理委员会成员 经理 主管 /员工 协助管理委员 会进行考核工 作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个 人 对主管 /员工进行 考核 建议员工薪金，奖 金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分 解 对表现作分析及报告 追踪关键业绩指标，确 保质量 对干部进行考核，根据 考核结果建议干部的奖惩 、升职和调职 行 政 人 事 部 在 考 核 方 面 应 建 议 流 程 和 内 容 及 统 筹 工 作 。 管理委员会 10 管 理 委 员 会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。 职责： 管理委员会对干部进行绩效评 估，明确指出其优缺点和能力 /工作态度的强弱点并提议奖 惩 对干部、员工的淘汰和晋升进 行详细分析并提议奖惩 将考核结果反馈被考核人 组成 ： 管理委员会由总经理、副总及 重要业务部门经理组成。 11 考核 业绩 的不同 选择 方案 详细描述 如何 考核 业绩 考核频 率 由接受考核者的上级主管组成考核委员会， 根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议 由接受考核者向考核委员会述职，并接受考 核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职 情况作决定 每位接受考核者有 1位上级代表通过和他事先 面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表 向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不 应是受考核者的直接主管 建议的 选择 何种形 式 小组讨论 个人述职 代表辩护 一年 半年 一个月 每年考核一次 每半年考核一次 每 1个月考核一次 12 各种方法的优与劣 优点 比较简单易 行 缺点 考核者不可能 了解每个考核者的情 况，所以可能流于形 式 结论 将个人述职 和小组讨论 结合起来， 有利于增加 考核的透明 度。 考核频率半 年一次。考核 频率 何种 形式 内部讨 论 个人述 职 代表辩 护 一年 半年 一个月 受考核者有 机会为自己辩护 需时很长，且 可能引起不必要的对 立 代表对所代 表的受考核者有充 分了解，并可作充 分分析和评估 需要许多主管 者贡献时间与受考核 者面谈 与年底的各 项工作相配套 不能及时 与半年的目 标制定相配套 不能作为日常 及时反馈和评估机制 及时对业绩 提供反馈 投入过大 我们的 建议 13 绩 效 评 估 检 讨 14 检讨责 任制度及考核内容流程 各 个 部 门 对 年 度 工 作 作 总 结 ， 确 定 优 势 找 出 差 距 汇 总 至 上 级 部 门 各 部 门 评 估 部 门 责 任 、 绩 效 各 部 门 作 年 终 工 作 总 结 评 估 现 有 责 任 制 度 ， 绩 效 评 估 指 标 及 权 重 是 否 完 整 合 理 各 部 门 将 改 进 意 见 汇 总 至 上 级 部 门 并 作 为 下 年 度 改 进 依 据 责任是否明确 ？ 绩效评估内容是否完整 、合理？ 权重是否正确？ 指标是否合理 ？ 下一年应如何改进 ？ 考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年 。 15 工作 绩 效 评 估指 标 /评 分 标 准 调 整 问 题 公司调整策略 或市场环境变 动 质量性指标打 分流于主观 评分标准设定 太过宽松 目标设定不当 修 正 方 式 修正 /调整评估指标或权重， 以强化个人行为，使其符合公 司目标 分析问题根源： 若是由于指标本身引致客观 评分难以实行，则应以其它 可操作指标代替，并删除该 指标 若评分人打分不当，则应要 求该评分人改进 要求受评估人改进，以达到评 分标准的要求 要求目标设定者改进 可 能 造 成 的 现 象 现有之评估内容无法推 动个人朝公司目标努力 质量性指标得分偏高 职能部门负责人得分偏 高 同一评分人对各种质量 指标的认识不够，使不 同受评估者的分数非常 接近 得分偏高，或原始评估 分数在委员会讨论后下 降许多 得分不呈钟形分布，而 偏向左或向右 地王应按需要调整评估指标或评分标准。 16 评 估指 标 及 标 准的年度 调 整 调 整 流 程 绩效评估指标需随时配合地王的需要，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 每年一月 底前定案 行政人事部牵 头，集合公司 领导、行政人 事部相关人员 共同讨论、决 定 总经理审 批 由行政人 事部汇总 所有修改 意见，做 出总结报 告 被考核人 / 领导 /行政 人事部提 出修改要 求与原因 17 目 录 1. 关键业绩指标体系 2. 绩效测评方法与流程 3. 绩效测评结果与薪酬挂钩方案 18 地王广场商业有限公司关键 业绩指标体系 19 关 键业绩 指 标 的特点 补充惯用的会计 数据 财务和非财务指 标 容易理解并且有 意义 没有必要无所不 包 有时只是暂时的 很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数 据。这些基础数据将仍被需要，但是需要进行补充。 除了常用的财务指标 (例如，收入、成本 )， 关键业绩指标通常包括具 体一些衡量标准。 很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互 关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果 关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题 上，虽然总经理有兴趣只找出 “魔力指标 ”，关键业绩指标不大可能被 有效地精简为 3-4个数字 可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前 重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这 个关键业绩指标 20 使用 业绩 指 标 来管理和提高 业绩 之前 之后 战略方向 /目标不明 目标明确，并体现在关键业绩指标中 业务单元的高级管理层及公司总部不了 解业务单元业绩背后的驱动力是什么 关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动 力上 对业务提出的问题缺乏重点，信息需求 的随机性强，缺乏规范的交流沟通 对业务提出的问题具有重点，信息需求系 统，交流沟通规范。 对业绩的反馈较少 对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论 有些问题不能得到解决 关键业绩指标审核流程规范了管理层的做 法，并能促使他们采取行动 21 关键业绩指标 附件 22 总经理满意度 协调部门工作效率 战略发展研究 对各个部门工作监管力度 目标计划制定的偏差率 收集了解的员工情况及建议 其他临时交托工作效率 各部门满意度 总经理助理 各部门计划费用控制率 铺位租出率 铺位退租率 租金收入 经营户对地王投诉率 消费者对外投诉率 会展收入 会展利润 展场利用率 停车场收入 库房收入 负责部门平均得分 副总经理 23 租赁服务中心 总经理满意度 租赁计划任务完成率 成本控制度 前台主管服务质量 租赁中心的整体运作效率 合同管理的规范性 租赁中心内部管理健全度 其它部门的满意度 客户满意度 成本控制情况 人员达标情况 事故处理效率 文明、信誉商户比率 对员工的培训情况 商铺退租率 工作计划达成率系统管理 的规范性、有效性 经营户满意度 其他部门满意度 管理部 24 经营服务部 成本控制情况 人员达标情况 经营收入 车队管理情况 系统管理的规范性、有效 性 库房管理情况 车场管理情况 顾客满意度 其他部门满意度 会展中心 总经理满意度 会展任务计划达成率 赔付控制 展场推广活动次数 商务中心的运作效率 会展中心的整体运作效率及社 会形象、服务意识 租赁中心内部管理健全度 其它部门满意度 客户的满意度 25 财务报表提交的时效性、准确性、 完整性 公司营业费用控制率 固定资产购置超计划率 财务制度执行情况 资金管理 财务分析报告的质量（频度、时效 性、质量） 财务基础建设工作 单证管理情况 其它部门的满意度 财务部行政人事部 总经理满意度 计划费用的控制率 对固定资产的管理情况 对外交往中廉洁自律执行情况 采购与领用 公章管理、文字把关 和文件归档管理 各类培训计划完成率 编制控制率 工资总额控制 工资、福利计划的制定与落实 其它部门的满意度 26 计划费用的控制率 企划部 公司发展动态分析和研究情况 地王形象推广工作 信息分析的时效与质量 广告位出租率 广告位管理 其他活动收入 其它部门的满意度 广告及其他活动客户满意度 27 地王商业公司绩效测评方法与流程 28 评 估 流 程 副总、经理 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提 供发展所需要的反馈。 含 业 绩 质 量 指 标 数 字 及 综 合 素 质 测 评 总经理面谈 及反馈 管理委员会 讨论、审批 360度考核 干部做年中 、年终自我 总结 行政人事部搜集评 估资料 管理委员会审 批 部门经理审核360度考核 人事部发出评估 表 主管 /普通员工 29 经理级以上干部的绩效测评 30 副 总经 理、部 门经 理等干部的年中、年末考核流程 干部作工作总 结 行政人事部收 集考核资料 360度考核 管理委员会讨 论、审批 行政人事部 汇总结果 结果反馈 总经理与受 考核人一对 一面谈， 作 讨论并定下 一步发展方 向和计划 。 行政人事 部根据管理 委员会的决 定撰写书面 报告给受考 核干部并 汇 总备案 行政人事 部根据绩效 评估指标收 集业务完成 信息 人事部汇集 二方面资料 给干部本人 干部根据 人事部提供 的资料作年 中、年终总 结，并对未 完成的工作 作详细解释 管理委员会 根据绩效评估 指标对干部工 作表现作 360 度 (上、下、 同级 )考核 考核时提议 奖金 管理委员会进 行讨论并决定 得分、奖罚， 同时对能力， 管理技能及潜 力作评估，并 提议发展方向 总得分应硬行 拉开差距，避 免大锅饭 干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干部 改进。 31 管理委 员 会 干部 评 估会工作安排 目的： 评估干部绩效、能力， 决定如何奖励（奖 金） / 惩 罚以及了解个人发展需要 参加者： 管理委员会有关成员 主持者 ：人事部 频率 ：每年二次 会议时间 ： 工作内容 受评估干部本人作自我评估并把结果交给管 理委员会。 管理委员提供 360度考核结果给受评估干部 本人，要求本人签字。 决定 受评估干部最后总得分 受评估干部能力及其他方面的评估 干部评估总结 奖惩决定 讨论、决定干部发展方向 后 续 总经理对受评估干部作反馈 行政人事部门执行奖惩 本人 /人事部门追踪个人发展进度 时 间 会议前二周 会议前一周 会 议 中 会 议 中 会议后由行政人事 部撰写 会 议 中 会 议 中 会议后 会议后 半年后 32 会 议 原 则 讨论内容保密 以地王利益为重 公平对待被考核的干部 原则上发言从级别最低的委员 开始 有争议时，以投票的形式作最 后的决定 由总经理一人对被考核干部作 反馈 会 议 议 程 管理委员对 XXX业绩完成情况、领导 能力 /个人品德考核结果做总结 总经理作总结，评估 XXX领导能力 /个 人品德的强弱及发展方向 委员会讨论决定 XXX业绩最后得分和 硬性排名的结果 委员会讨论 XXX领导能力 /个人品德并 决定硬性排名的结果 委员会提议 XXX发展方向 33 原 则 上 不 改 变 业 绩 考 核 得 分 ， 除 以 下 情 况 ： 担 任 部 门 领 导 不 满 一 年 者 * 由 于 客 观 原 因 ， 如 政 府 政 策 改 变 而 无 法 开 展 工 作 * 由 考 核 委 员 会 预 先 审 批 同 意 改 变 或 放 弃 的 目 标 或 项 目 * 由 于 其 它 特 殊 情 况 ， 总 经 理 可 提 议 改 变 得 分 ， 但 范 围 不 多 于 10 分 。 另 外 ， 所 有 干 部 的 总 分 值 应 不 变。 决 定 最 后 业 绩 得 分 34 各部门主管和普通员工的考核 35 管理委员会审 批 部门经理审核部门内部考核 人事部发出考核 表 主管 /普通 员 工 绩 效 评 估流程 行政人事部将各部 门员工的考核表发 给部门经理。 部门经理组织员工 考核小组对主管作 360度考核（直接上 级、下级、同级） ；对普通员工作 360 度考核（直接上级 、同级、部门经理 ） 部门经理对员工的 考核结果进行审批 ，并可作修改的建 议，但幅度不超过 10分。 根据考核结果计算 员工绩效得分。 对员工奖惩作出建 议 管理委员会审批考 核结果和奖金发放 建议。 行政人事部对部门 考核结果备案。 36 主管 /员 工考核小 组 工作 议 程 内容 时间 1. 个人将半年工作小结交给考核小组 2. 考核小组收集员工绩效数据 3. 考核小组作客户满意度调查 4. 考核小组负责被考核人 360度考核的组 织、结果统计。 5. 考核小组组织考核会议。 会议前一周 会议前一周 会议前一周 会议前一周 6月底和 12月底 决定 被考核人最后总得分 被考核人 能力及其他方面的评估 被考核人评估总结 会议中 会议中 会议中 后续 经理 /主管对被考核人反馈并追踪个人发展进度 经理执行奖惩 半年以后 会议后 准备目的： 评估员 工绩效、能力 ，决定如何奖 励（奖 金） / 惩罚以及了解 个人发展需要 参加者：部门 内考核小组成 员 主持者：经理 频率：半年一次 。 37 附件附件 考核过程所用表格 38 关键业绩指标基础数据填报表 关 键业绩 指 标 计 划数 实际 完成情况 39 姓 名 所在部门（单位） 被评估期间 职位、职级 优秀 合格 基本合格 不合格 个人发 展计划 工 作 总 结 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日自 评： 个 人 短 期 ( 1-2 年 ) 与 长 期 ( 5-10 年 ) 发 展 目 标 ： 个 人 培 训 和 发 展 需 要 ： 总 结 工 作 绩 效 以 及 未 完 成 的 任 务 自 我 评 估 领 导 素 质 以 及 个 人 品 德 提 出 个 人 短 期 和 长 期 发 展 目 标 提 出 个 人 培 训 、 发 展 的 需 要 工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页空间不够，可用其它纸张。 干部自我 评 估 总结 40 干部自我 评 估 总结 ( 续 ) 项 目 影响力与号召力 凝聚 组织 力量与鼓励士气的能力 正确、适度授 权 的能力 协 作能力 管理力度 战 略 规 划能力 对组织 内部了解的能力 判断力与果断力 发 掘有潜能的下 层 的能力 培养有潜能的下 层 的能力 推 动组织 学 习 与 发 展新技能的能力 运用学 习 新知 识 ， 辅 助管理的能力 个 人 品 德 / 自 律 性 ： 项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 自 我 评 分 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 自 我 评 分 与其他同 级别 干部相比 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 非常 优 秀 有待改 进 最 高 25% 最 低 25% 最 高 25% 最 低 25% 与其他同级别干部相比 非常 优 秀 有待改 进 领 导 素 质 自 评 ： 41 干部业绩考核表（用于年中、年末考核） 42 干 部 综 合 素 质 测 评 表 43 干 部 综 合 素 质 测 评 表 （ 续 ） 44 干部 绩 效 测评汇总 表 45 部门满意度调查表一 工作内容 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 很好 较好 一般 较差 很差 工作 态 度 商 场经营 秩序 商 场环 境 对 其他部 门 的 协调 配合 管理制度健全度 工作效率 工作 态 度 停 车场 的管理 车队 的管理 库 房的管理 管理制度的健全度 工作效率 部 门 管理部 经营 服 务 部 46 部门满意度调查表二 47 部门满意度调查表三 部 门 调查 内容 很好 （ 100-81 ） 较 好 （ 80-61 ） 一般 （ 60-41 ） 较 差 （ 40-21 ） 很差 （ 20-0 ） 行 政 人 事 部 工作效率 服 务态 度 协调 能力 员 工福利制度的宣 导 及透明度 招聘工作的透明度及 质 量 人事管理制度的制定及 执 行力度 工 资发 放的准确、及 时 性 干部考核的合理性、准确性与透明度 培 训 工作的 组织 及效果 办 公用品、礼品的申 领 及 发 放 公司内部各种会 议 和活 动 的 组织 安排 车辆调 度使用的合理性与及 时 性 文印工作的及 时 性 与各部 门 工作的 协调 性 48 部门满意度调查表四 工作效率 服务态度 费用报销审核的原则性 就各部门费用支出情况阶段性地向各部门反馈 费用请领与报销的效率 业务审核的原则性及工作态度 在政策信息方面对业务的支援或配合 对其他部门财务基础工作的监督、指导 与各部门工作的协调、配合 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0项目内容部门 财 务 部 49 部 门 工作内容 很好 （ 100-81 ） 较 好 （ 80-61 ） 一般 （ 60-41 ） 较 差 （ 40-21 ） 很差 （ 20-0 ） 企划部 工作效率 战 略研究水平 活 动 的 组织 和策划 广告宣 传 和推广活 动 地王商 讯办 理状况 广告 设计 水平 为 公司提供的信息 质 量 对 地王形象的推广 和 其他部 门 配合程度 部门满意度调查表五 50 客户满意度调查表（会展中心） 51 经营户满意度调查管理部 整个市场的管理秩序 本楼层商场管理员服务态度与质量 紧急情况的解决效率 本楼层管理员的管理水平 楼层服务员的服务态度与质量 对市场及楼层物业的满意度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意项目内容 本人所在楼层 ： 签名 其他意见： 请求的反馈速度 52 经营户满意度调查经营服务部 自助库房服务能否提供高效快捷的服务 自助库房消防、安全、防潮等措施是否完善 是否提供优质的搬运服务 停车场的能否提供方便、安全、快捷的服务 停车场的收费是否规范、合理 停车场内是否有提示牌或停放管理员 车队能否为经营户提供快捷、安全的运输服务 车队的运输收费是否合理、简便 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意项目内容 其他意见 53 经营户满意度调查企划部 工作效率 服务态度 促销活动策划质量 促销活动的组织、执行质量，效果评估 促销活动费用收取是否符合公司规范 广告位出租费用收取是否符合公司规范 平面广告设计、促销海报等广告的效果 市场调查是否能为经营户提供有力的咨讯帮 地王商讯能否为经营户提供政策、咨讯帮助 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意项目内容 其他意见 54 消费者满意度调查 商场整体秩序 商场管理员服务态度 经营户的服务态度与质量 商品的质量 楼层服务员的态度与质量 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意项目内容 其他意见： 商场的卫生 解决投诉的效率 商场提供的便利设施 55 姓 名 对 受 评 估 干 部 之 工 作 总 结 ： 部 门 职 位 任 现 职 位 时 间 总经理评估总结表 总经理根据干部评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估干部强弱项 提出发展需要 总经理向干部委员会成员提供所有评估资料 56 姓 名 受 评 估 干 部 强 项 ( 用 事 实 说 明 ) ： 部 门 职 位 任职现时职位时间 受 评 估 干 部 能 力 不 足 之 处 ： 受 评 估 干 部 的 发 展 方 向 ( 具 体 说 明 ) 1. 2. 3. 建 议 奖 ( 金 ) / 罚 总经理评估总结表 ( 续 ) 57 管 理 委 员 会 对 领 导 素 质 / 个人 品 德 提 议 最 优 秀 和 最 差 干 部 名 单 委 员 会 提 议 ： 最 高 25% ， 偏 高 25% ， 偏 低 25% ， 和 最 低 25% 评 估 区 域。 用 同 样 权 重 计 算 干 部 最 后 总 能 力 / 工 作 态 度 评 定 区 域 ? 委 员 会 对 各 个 区 域 之 间 明 显 不 合 理 情 况 作 调 整 委 员 会 对 每 个 区 域 中 的 干 部 进 行 微 调 整 ， 从 而 得 出 最 后 硬 性 排 名 名 单 领 导 能 力 / 个 人 品 德 分 析 方 法 58 姓 名 评 估 总 结 ： 部 门 职 位 任 职 现 时 职 位 时 间 业 绩 评 估 总 得 分 ： 干 部 最 后 评 估 报 告 总经理报告干部管理委员会讨论结果，行政人事部撰写报告，其 它报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导素质、个人 品德以及发展需要 报告包括按干部的工作绩效、领导素质、个人品德作硬性排名 报告同时建议奖 /罚决定以及指出发展需要 59 管理委员会评估报告 被评估人姓名 所在部门 被评估期间 职位 绩效评 估方面 改进建议 优点： 缺点： 优点： 优点： 缺点： 缺点： 委员会签字： 年 月 日 素 质 评 估 领导能力管理能力 个人品德评估 60 姓 名 总 得 分 排 名 ： 部 门 职 位 任职现时职位时间 奖 ( 金 ) / 罚 决 定 ： 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 业 绩 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 能 力 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 工 作 态 度 总 排 名 为 第 名 管理委员会评估报告（续） 管理委员会签字： 年 月 日 61 行行 政政 人人 事事 部部 对对 评评 估估 结结 果果 进进 行行 分分 析析 行行 政政 人人 事事 部部 将将 评评 估估 统统 计计 表表 交交 给给 总总 经经 理理 及及 副副 总总 经经 理理 传传 阅阅 评评 估估 结结 果果 将将 作作 为为 干干 部部 轮轮 换换 的的 部部 分分 依依 据据 评评 估估 结结 果果 也也 将将 作作 为为 评评 估估 重重 点点 培培 养养 干干 部部 的的 重重 要要 考虑考虑 因因 素素 评评 估估 结结 果果 分分 析析 62 干 部 工 作 绩 效 达 成 情 况 统 计 排 名 姓 名 部 门 职 位 业绩 达成百分比 任 职现时职 位 时间 排 名 分 布 最 高 75% 以 上 最 高 75% 以 上 最 高 75% 以 上 最 高 75% 以 上 50% 以 上 50% 以 上 50% 以 上 50% 以 上 50% 以 下 50% 以 下 50% 以 下 50% 以 下 最 低 25% 以 下 最 低 25% 以 下 63 计 划 完成 20% 工 作 质量 20% 工 作 效率 15% 部 门 负 责 人 评 分 评分项 目 ( 权 重 ) 评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超 额 / 提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划 80% -99% 以 下 完成原定计划 60% -79% 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事 创造丰厚利益 略优于同事 带来明显利益 质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度 在合理范围之内或在 平均水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通 近于一般水准 工作效率低 略低于一般水准 工作效率非常差 远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 ，但能接受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工 作 创新 10% 工作责任感 10% 智 能 技能 5% 勤 勉 程度 5% 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 具有一定知识 判断尚算准确 在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分 析 判断 5% 团 结 合作 5% 工 作 纪律 5% 部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范严 格 遵 守 纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此 项 由 组 织 人 事 部 填 写 ) 总 计 分 = S ( 分 项 分 数 X 权 重 ) 等 级 ( 优秀 /良好 /一般 /合格 / 差 ) 部 门 室 名 称 姓 名 主管主管 /普通员工综和评估表普通员工综和评估表 64 主管绩效评估权重 考核人权重 部门经理 / 部门分管领导 部门内部其他主管 部门内部员工 60% 10% 30% 考核人 65 普通员工绩效评估权重 考核人权重 部门经理 / 部门分管领导 主管 部门内部员工 30% 60% 10% 考核人 66 干部综合素质评估权重 考核人权重 直接领导 / 分管领导 相关部门同级干部 部门内部员工 60% 10% 30% 考核人 67 绩 效 考 核 内 容 与 评 分 标 准 附件 68 副总经理业绩考核表 本人签名： 69 干部业绩考核表（总经理助理） 本人签名 70 干部业绩考核表 71 干部业绩考核表 72 干部业绩考核表 73 干部业绩考核表 本人签名： 74 干部业绩考核表 本人签名： 75 干部业绩考核表 本人签字： 76 干部业绩考评表 本人签字： 77 计划 完 成 20% 工作 质 量 20% 工作 效 率 15% 部 门 负 责 人 评 分 评分项 目 ( 权 重 ) 评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超 额 / 提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完 成 原 定 计 划 80%-99% 以 下 完成原 定 计 划 60%-79% 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优 于同事 创 造 丰 厚 利 益 略 优 于同事 带 来 明 显 利 益 质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失 误 次数或程 度在合理范 围 之内 或在平均水准之上 工作失 误 次数或程度 在合理范 围 之外或平 均水准之下 工作效率特 别 高 远 超 过 一般水准 工作效率特 别 高 略超 过 一般水准 工作效率普通 近于一般水准 工作效率低略低于 一般水准 工作效率非常差 远 低于一般水准 积 极研究 显 著改 进 工作 主 动 改 进 工 作 有 创 意 完成 现 有工作 尚能 进 行改 进 满 足于 现 在，不改 进 ，但能接受改 进 创 新 墨守成 规 没有且不 能接受改革 创 新 工作 创 新 10% 工作责任感 10% 智能 技 能 5% 勤勉 程 度 5% 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作 勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 求 改 进 工作缺乏主 动 和 积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知 识经验 丰富判 断分析准确 知 识经验较 丰富 判 断 较 准 确 具有一定知 识 判 断尚算准确 在 较 小范 围 内可 自行判断 单纯 操作机械性 地 执 行 分析 判 断 5% 团结合作 5% 工作 纪 律 5% 部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能 团结 他 人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范 严 格遵守 纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此 项 由 组 织 人 事 部 填 写 ) 总 计 分 = S ( 分 项 分 数 X 权 重 ) 等 级 ( 优 秀 / 良 好 / 一 般 / 及 格 /差 ) 部 门 室 名 称 姓 名 主管主管 /普通普通 员员 工工 综综 和和 评评 估表估表 78 79 绩效测评结果与薪酬挂钩 建立良好的激励机制 80 一个良好的激励机制应当是 . . . 建议的方式 奖励水平 激励机制应与个人业绩相关 ，并且奖励水平有一定的比重 (根据 地王现行工资结构，奖金应与业绩 表现全额挂钩 ) 主要原因 较低的奖励水平不能调动职 工积极性，不能表现上级领导对该 业绩的重视程度；但奖励水平也不 能过高，否则固定工资水平偏低， 无法保证基本生活需求 获奖者分布 业绩最优者与最差者的奖励 应拉开差距 获奖者分布应 “两头小，中 间大 ”，并且获奖面应涉及到 80%的 有关人员 如果没有拉开优劣之间的差 距，无法调动个人积极性 如果获奖面较窄，人们会认 为很难获得奖励，反而打击积极性 并且造成 “少数几个表现突出的人 ” 与 “其他大部分人 ”之间的分化 奖励方式 奖励方式应多样化，包括物 质，非物质以及职业升迁。物质奖 励包括发放奖金、上调基本工资； 非物质奖励包括表彰等，还应根据 业绩决定升迁、去留 良好的激励机制不仅包括物 质上的奖励，还包括非物质奖励及 职业前景 81 成功实施激励机制的必要条件 必要条件 高层领导要有坚定的决 心和魄力，奖先进罚后进，以 塑造整个公司的业绩文化 有明确、公正的业绩指 标评估业绩 在保证员工基本生活水 平的前提下拉开收入差距 将裁员而节省的经费用 作奖金奖励业绩优异者 成功实施激励机制的效果 整个商业公司上下形成一 种积极进取的业绩文化 业绩优异者与落后者的收 入水平显著拉开 收入水平公正地体现业绩 状况 积极进取的员工得到更多 的升迁和培训机会，而不思进取 的员工则逐渐下降，甚至淘汰 82 建立激励机制的流程 绩效得分 综合素质得分 二维综合分 析 业绩排名 综合素质排名 奖惩 绩效得分 奖惩 业绩硬性排名 干部 普通员工 83 硬 性 排 名 方法 姓 名 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 年中、年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，对 干部和普通员工（包括主管级干部）进行硬性排名，并进行二维分析。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考 核结果予以扣分（主要由考核委员会主持 ） 频率 半年 半年 84 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 管管 理理 能能 力力 与与 个个 人人 品品 德德 优优 秀秀 差差 工工 作作 绩绩 效效 低低 中中 高高 针对需要提供针对需要提供 培训培养机会培训培养机会 根据具体情况根据具体情况 考虑淘汰降级考虑淘汰降级 或调离现任职或调离现任职 位位 考虑进一步考虑进一步 重任，升级重任，升级 找出原因，找出原因， 提供机会改提供机会改 进进 二维分析 绩效与能力综合分析 85 经综合分析，根据考评结果决定 个 人 品 质 、 领 导 素 质 综 合 素 质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优 先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理 考虑减薪 失败者（ 10%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 给一年的机会要求 其提高能力和素质 要求其参加培训和 学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步 如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条 件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考 虑 提出绩效要求 培训提高能力 /技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展 86 各种不同的激励方式 详细说明 给予较高的固定工资，奖金平均为 固定工资 10% 固定工资满足基本生活水平，但提 供可观奖金潜力 固定工资维持日常开销，但奖金可 能很高 奖金多少与业绩指标得分一一对应 ，直接挂钩 将员工按业绩得分高低排序，前 10%为优，次 20%为良，其次 40%为一般， 再次 20%为及格，最后 10%为差。 对业绩优异者大副提高基本工资， 一贯落后者向下浮动 对业绩优异者升职，对落后者降职 表扬先进，评估落后 根据