《人力资源管理》第十章 培训与开发

人力资源管理 第十章 培训与开发 1 纲要 一、培训开发概述 二、培训与开发工作的具体实施 三、培训与开发的主要方法 一、培训开发概述 2 第一节 培训与开发概述 u主要内容 一、培训与开发的含义 二、培训与开发的意义 三、培训与开发的原则 四、培训与开发的分类 五、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 3 培训与开发的含义（ 1） u培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将 来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改 善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整 体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 u有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为 培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩 来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在 ，而另一个更关注未来。 4 培训与开发的含义（ 2） 准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点 u培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工 。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。 u培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作 内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些 内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 u培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体 绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。 5 培训与开发的意义 u培训与开发有助于改善企业的绩效 u培训与开发有助于增进企业的竞争优势 u培训与开发有助于提高员工的满足感 u培训与开发有助于培训企业文化 6 培训与开发的原则 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并 充分发挥培训和开发的效果： u服务企业战略和规划的原则 u目标原则 u差异化原则 u激励原则 u讲究实效原则 u效益原则 7 培训与开发的分类 u按照培训对象的不同，可以分为： n 新员工培训 n 在职员工培训 u按照培训形式的不同，可以分为： n 在职培训和脱产培训 n 传授式培训 n 改变性培训 u按照培训性质的不同，可以分为： n 知 识性培训 n 技能性培训 n 态度性培训 8 新员工培训和在职员工培训 按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在 职员工培训： u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职 员工培训来说比较简单。 u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书 讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为： n基层员工培训 n中层员工培训 n 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容， 采取不同的方法。 9 在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训 和脱产培训： u在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训 。 u脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况 来选择恰当的形式。 10 传授式培训和改变性培训 按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和 改变性培训： u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的 培训。 u改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。 11 知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训 、技能性培训和态度性培训： u知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 u技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培 训。 u态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重 要的意义 12 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 1） u培训与开发同职位分析的关系 n 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个 职位的描述是对新员工培训的重要内容。 n 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时 需要考虑的一个重要因素。 u培训与开发同人力资源规划的关系 n 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发 计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配 置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为 基础。 n 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作 。 13 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 2） u培训与开发同招聘录用的关系 n 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员 与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。 n 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较 重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸 引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果 。 u培训与开发同绩效管理的关系 n 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核 ，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出 培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 n 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现 绩效管理的目的。 14 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 3） 培训与开发同员工关系管理的关系 u培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作 用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企 业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 u通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培 养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建 立和谐的人际关系。 15 第二节 培训与开发工作的具体实施 u主要内容 一、培训前的准备 二、培训的设计与实施 三、培训迁移 四、培训的评估与反馈 16 培训与开发的步骤示意图 培训前 的准备 培训的 设计与 实施 培训 迁移 培训评 估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行： 17 培训前的准备 培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作： u进行培训的需求分析。 u确保受训人员做好培训准备。 18 培训需求分析的必要性 u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培 训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 u大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培 训效果不佳。 19 培训需求分析的思路 u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题 或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的 “压 力点 ”，它主要来源于两个方面： n 企业层面的问题 n 个人层面的问题 u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面 出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题 只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具 有共性，就变成了企业层面的问题。 u对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于 1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方 法来确定培训需求。 20 组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： u对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方 向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 u对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产 生的原因，以确定企业目前的培训重点： n 设定企业的绩效考核指标和标准 n 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效 水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的 “压力点 ” n 分析 “压力点 ”，提炼出现实的培训需求 21 任务分析（） u任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分 析更详细。 u任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 u任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的 范围，这是设计培训课程的重要依据。 22 任务分析（） 任务分析的四个步骤： u选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步 清单。 u对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题： 人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？ 成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的 难度有多大？ u对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量 化的标准来表述，例如 “每小时生产个 ”。 u最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和态 度。 23 人员分析 u人员分析也包括两个方面的内容： n 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生 的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 n 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来 职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 u通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需 要接受什么样的培训。 24 影响员工绩效的因素 个人 绩效 产出 投入 个人特征 反馈 结果 l个人特征是指员工的知识、技能和态 度。 l投入是指员工在工作过程中获得的支 持和资源。 l产出指工作的绩效标准。 l结果指为了促使员工很好地完成工作 而向他们提供的激励。 l反馈指员工在工作过程中得到的信息 。 如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还 是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效 不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行 培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。 25 培训需求分析的方法 u观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。 u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。 u问卷调查法： 将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。 u访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。 26 确保受训人员做好培训准备 u要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带 来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。 u要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立 起充分的自信。 u要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、 阅读能力等。 27 培训的设计与实施 一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容： uWhy：培训的目标。 uWhat：培训的内容。 uWhom：培训的对象。 uWho：培训者。 uWhen：培训的时间。 uWhere：培训的地点及培训的设施。 uHow：培训的方式方法及培训的费用。 28 培训的目标 u培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培 训活动结束后应该掌握什么内容。 u培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评 估的一个重要依据。 u培训目标的三个构成要素： n 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、 技能的培养和态度的转变三大类。 n 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要 素要清晰明确。 n 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 29 培训的内容和培训的对象 u培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编 制成相应的教材。 u培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。 30 对培训者的基本要球 u良好的品质 n 关心：关心受训人的感受。 n 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 n 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。 u完备的知识 u丰富的经验 u有效的沟通 n 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的 内容。 n 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度 。 31 培训的时间 u确定培训时间需要考虑两个因素： n 培训需求 n 受训人员 u确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人 员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免 时间上的冲突。 32 培训的地点和设施 u良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要 考虑培训的方式。 u在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设 备，如座椅、音响等。 33 培训的方式方法和费用 u应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 u编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支 持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。 34 培训迁移的三种理论 理 论 强 调 重点 适用条件 同因素理 论 培 训环 境与工作 环 境完全相同 工作 环 境的特点可 预测 并且 稳定，如 设备 使用培 训 推广理 论 一般原 则 运用于多种不同的工作 环 境 工作 环 境的特点不可 预测 并且变 化 剧 烈，如 谈 判技能的培 训 认 知 转 化理 论 有意 义 的材料可增 强 培 训内容的存 储 和回 忆 各种 类 型的培 训 内容和 环 境 35 培训有效迁移的条件（ 1） 良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表 特点 举 例 任 务 提示：受 训 者所从事的工作的特点推 动 或者提醒受 训 者 应 用在培 训 中 获 得的新技能 和行 为 对 受 训 者的工作 进 行重新 设计 ，使他 们 能 够 将培 训 中所学到的技能运用到工 作中去 惩罚 限制：不能因 为 受 训 者运用了在培 训 中 所学到的新技能和行 为 而受到公开打 击 刚刚 接受完培 训 的受 训 者在运用培 训 内容 时 失 败 ，不 责备 他 们 外在 强 化 结 果：受 训 者因 为 运用了在培 训 中 所学到的新技能和行 为 而得到外在 奖 励 刚刚 接受完培 训 的受 训 者如果能 够 成 功地将培 训 内容加以运用，会得到加薪 奖 励 内在 强 化 结 果：受 训 者因 为 运用了在培 训 中 所学到的新技能和行 为 而得到内在 奖 励 对 那些在工作中按照培 训 要求去做的受 训 者予以表 扬 36 培训有效迁移的条件（ 2） u上级的支持 n 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。 n 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。 n 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。 u同事的支持 n 一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。 n 在其他同事在工作中 运用培训所学到的内容时， 提供必要的帮助。 n 鼓励其他同事在工作中 运用培训所学到的内容。 37 培训评估的标准 u柯克帕特里克的四层次评估模型： n 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 n 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 n 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进 。 n 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提 高。 u一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行 为层和结果层）三个层次 u培训的效果和培训的效率 38 培训评估的方法 根据评估的内容来选择合适的方法： u进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等 方式。 u进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色 扮演法和演示法等方式。 u对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。 39 评估的方式 u培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试 。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度 ，不能反映培训的改进效果。 u对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出 培训的改进 效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其 他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 u将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了 对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的 员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效 果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。 40 第三节 培训与开发的主要方法 u主要内容 一、在职培训 二、脱产培训 41 培训开发的两类方法 u在职培训 n 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环 境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工 作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 n 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间 断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司 机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 u脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。 42 在职培训的方法 u学徒培训。 “师傅带徒弟 ”的培训方法，由经验丰富的员工和 新员工结成比较固定的 “师徒关系 ”，师傅对徒弟的工作进行 指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的 正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。 “导师 制 ”。 u辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进 行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者 与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 u工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。