【咨询管理】 “大处着眼、小处着手”-战略规划的最佳做法

“大处着眼、小处着手 ” 战略规划的最佳做法 2 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 3 什么是战略规划 ? 战略是 一系列决策，它们一系列决策，它们 完全或极大程度上决定了公司以后的大多完全或极大程度上决定了公司以后的大多 数决策和行动数决策和行动 一旦被确定就不会轻易改变一旦被确定就不会轻易改变 对公司是否能实现其目标有着决定性的影对公司是否能实现其目标有着决定性的影 响响 战略规划就是做出这些决定的流程，无论是 正式的正式的 非正式的非正式的 自上而下的自上而下的 自下而上的自下而上的 4 许多公司的战略规划流程都存在问题 正式流程耗时长而附加值低 只能获得少量好点子 以书面报告和数字为主导 更倾向战术性而非真正的战略性 非正式流程随意性太大 更倾向于被动反应而非主动塑造方向 事实依据不充分 整个机构的知识不充分 与其它流程 (预算、人事、业绩管理、资本 )的联 系不严密 各自的角色 /任务不明确 (公司中心、业务单元、 业务群 ) 5 企业规划经历了三个时代 1990s 松紧结合的方法 1980s 规划不复存 在，任由百 花齐放 1970s 集中规划 6 麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究 最佳典范案例 26 家公司 涉及多种 行业 学术研究 战略 组织 创新 学习 /创造性 麦肯锡的经验 如何改进规划 改造战略规划改造战略规划 流程的新见解流程的新见解 7 我们分析了 26家公司的战略规划流程 跨多种行业的公司 高科技公司 其它战略规划杰出的公司 选择标准 以善于规划 著称 长期的出色 业务 信息来源 访谈 麦肯锡的数 据和经验 学术研究 公开资料 从不同深 度进行调研 没有一家 公司能做到 面面俱到 可以得出 “ 综合 “状况 8 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 9 一些公司善于通过规划来实现战略性的经营 . 举例 特点 高度规范的正式规划流程 严格遵守日程，以公司行事历驱 动 注重与其它流程 (如：业绩管理 、人事、资本 )的联系 通过分析来确定战略 10 .另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新 . 举例 特点 灵活性高的非正式流程 由事件和当前议题来驱动 注重创造革新所需的环境及条件 通过试验来确定战略 11 .几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点 规划流程带来了挑战 -必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三 层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对谈，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为 /文化关系重大 规划流程带来了学习和经验， ”有准备的心态 “ 首席执行长 (CEO)与高层领导的积极参与 12 我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的 最佳因素 ? 紧凑的紧凑的 /经营经营 式的式的 松散的松散的 / 革新式革新式 的的 正式的 严格遵守 日程的 规范的 环环相扣 的 非正式的 由事件或当 前议题驱动 的 创新的 可以试验的 13 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 14 战略制定就是进行适当的对话 战略对话战略对话 作出决策 采取行动进行实际工作 确定议题 15 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程 的战略审核 ”我们的战略目 前表现如何？ 发生了什么变 化？我们应做 哪些决策？ “ 全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的 ?” 由当前议题驱动的 分析 /试验 “我们应针对 (如： 因特网、亚洲、管 制放松 )采取什么 行动？我们应进行 哪些试验来找出答 案 ?” 紧凑的紧凑的 / 经营式的经营式的 松散的松散的 / 革新式的革新式的 16 三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议 题不同 公司 部门或业务群 业务单元 远景 目标 / 财务目标 行业组合 /业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参 与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 17 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程 的战略审核 ”我们的战略目 前表现如何？ 发生了什么变 化？我们应做 哪些决策？ “ 全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的 ?” 由当前议题驱动的 分析 /试验 “我们应针对 (如： 因特网、亚洲、管 制放松 )采取什么 行动？我们应进行 哪些试验来找出答 案 ?” 紧凑的紧凑的 / 经营式的经营式的 松散的松散的 / 革新式的革新式的 18 年度战略审核非常紧凑而具挑战性 规范的年度周期 密集紧凑的准备 审核前多次会议 每个业务单元和部门 /业务群都有各自的战 略审核 独立于预算 /财务规划审核 需一整天，通常在业务单元的办公室进行 由首席执行长或其他的公司领导主持 (首席 经营长、副总裁 ) 限制与会人员数量，从而能进行真正的讨 论 气氛非常严肃紧张 不是作秀 资料应在会前分发 积极地、实质性的讨论 预期业务领导会提出质询并准备回答 即时反馈 注重真正的战略而非近期数字 19 年度审核会议举例 年度审核流程 半天到一天的会议 参加者包括了 2-5位业务经理，以及 6位总 公司高级主管和职能部副总 总裁 Welch每年参与较大业务单元的审核 ，不定期地参与较小业务单元的审核 各业务部门负责人和总公司高级经理每 年召开两天的战略会议 首席执行长每年对 27个经营单元的战略 亲自进行一整天的审核 20 年度审核会日程举例 9:00 am 10:00 am 10:00 am 12:00 pm 12:00 pm 3:00 pm 3:00 pm 5:00 pm 5:00 pm 6:00 pm 回顾去年的目标和目标实 现的进展 环境的变化 竞争对手 顾客 技术 法规 战略讨论 何地、何时、如何进行 竞争 行动计划 今后 1-5年的关键决策 投资 人才培养 行动计划与承诺 与会者：与会者： 首席执行长首席执行长 业务群主管业务群主管 公司的战略发展公司的战略发展 副总副总 财务、营销、人财务、营销、人 力资源和其它职力资源和其它职 能的负责人能的负责人 21 年度周期举例 1 一月 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 战略审核 经营 /财务审 核 规划者 会议 传达指 导纲领 审核前 业务审核 业务群 审核 总公司 审核 董事会 审核 董事会 审核 传达指导的纲领 发布华尔 街的每股 收益 提交计 划 审核计 划 2 3 4 5 6 7 4 1 5 2 3 整年度滚动进行 整年度滚动进行 22 年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联 经营计划 业绩管理 资本配置 人事流程 年度战 略 审核 23 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程 的战略审核 ”我们的战略目 前表现如何？ 发生了什么变 化？我们应做 哪些决策？ “ 由当前议题驱动的 分析 /试验 “我们应针对 (如： 因特网、亚洲、管 制放松 )采取什么 行动？我们应进行 哪些试验来找出答 案 ?” 紧凑的紧凑的 / 经营式的经营式的 松散的松散的 / 革新式的革新式的 全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的 ?” 24 在下列情况发生时通常需要进行全新思考式 的战略制定 外部环境发生重大变化，比如： 竞争对手的行为竞争对手的行为 技术技术 法规法规 内部情况发生重大变化，如：内部情况发生重大变化，如： 管理层变动管理层变动 重大的全盘赌注式的决策待定重大的全盘赌注式的决策待定 产品生命周期结束产品生命周期结束 已经有相当长的时间没有进行战略审核已经有相当长的时间没有进行战略审核 (如：如： 3 -7年年 ) 25 全新思考式的战略制定小组举例 历时 3-6个月的高 强度流程 所有的问题都提 出公开讨论 主要决策者亲自 推动流程，投入大 量时间 主要所有者 /有影 响的人员都参与实 际工作而非只是审 核 突破 /改革的思维 模式 外来挑战 多种视角 主要决策者 (如：首席执行长、部门负 责人、业务单元负责人 ) 日常工作小组 由经 理组 成的 全职 核心 小组 由经 理组 成的 兼职 外延 小组 战略 规划 人员 外部人 员 咨询 人员 专家 学者 主要所有者 /有影响的人员 项目经理 26 1. 分 析情况 2. 了 解不确 定因素 3. 确 定目标 和定位 4. 制 定战略 5. 测 试可执 行性 6. 积极 地管理战 略 全新思考式的战略制定流程 27 战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素 传统战略 从公司的角度来了解目前情况 考虑各种正在起作用的因素 对未来作出预测 设计一个能在未来获得成功的战略 注重逻辑渐进性 清晰的战略，能指明方向 价值以净现值为基础 动态的战略 从多种视角来了解目前情 况 考虑未来的多种可能性 设计一个健全的战略 组合 为不能预测的情况做 准备 战略组合中包括渐进式的 到突变式的 以对未来的远景抱负作为 共同的目标；以多重的战 略形成组织张力 价值以期权为基础 计划 28 创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具 变动因素概况 /基於变 动因素的模型 不确定因素框架 战略组合管理 Strategy 业务动态 + 战争竞赛 景况分析 真正期权的评价 竞赛理论 A B 增长框架 新的工具， 可以 改变思 维方式 产生新 点子 使战略 更具动 态性和 更健全 推广新工具 的方法包括 正式培训， 引进专家 技能以及 边做边学 1. 2. 3. 4. ? 利润 时间 设 则 29 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程 的战略审核 ”我们的战略目 前表现如何？ 发生了什么变 化？我们应做 哪些决策？ “ 全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的 ?” 由当前议题驱动的 分析 /试验 “我们应针对 (如： 因特网、亚洲、管 制放松 )采取什么 行动？我们应进行 哪些试验来找出答 案 ?” 紧凑的紧凑的 / 经营式的经营式的 松散的松散的 / 革新式的革新式的 30 由当前议题驱动的战略 - 流程和多重视角 多重视角 议题 基于远景 情况 基于 变动 因素 基 于 存 在 问 题 流程 机动战略 特别会议 特别任务小组 “对话 ” 低 高 少 多强度 人员数量 31 目标 开放的心态模式 提出问题 为将来的工作设定基调 全球组织的 ”切片 “ 工厂操作员 业务单元负责人 外勤销售经理 职能领导 技术专家 高级主管 会前做充分的阅读和准备 3天的会议 (离开工作地点 ) 4项明确的主题 预测未来 创新与增长 巩固基础 全球化 积极运用远景方案 众多外部人员的参与 特别会议举例 - MONSANTO的全球论坛 32 集中了公司最优秀的 ，最有才华和创造性的 人员，而无论其职位的 高低 有关同僚们的自由讨 论 - 强调交谈 就相关的 /重要的问 题进行讨论并提出行动 建议 举例 - 强生的 “对话 ”，一种激发创造性思维的工 具 33 1. 重点是 “发现问题 ”，而非解决问题 。致力于改进输入信息的质量，而 不是结果 2. 从不同角度看问题， “用他人的眼光 来看问题 ” 3. 深入的讨论，加上必要的思考时间 4. 较长的时间跨度 (56个月的准备时 间 )。在对话结束后，才进行行动计 划的制定 5. 高级主管参与实际工作 6. 经验性的学习 (如：外部的实地访问 ) “对话 ”的关键成功因素 34 AHA! HaHa! Ahh! Ohh! Hoho! HeeHee! 对话：创新流程的实际应用 沈浸於研究 准备 深思熟 虑 阐释 评估 精心推 敲 回归於实务 33 35 对话流程 对话议题 3：向发展中国家扩展 对话议题 2：新药审核流程 对话议题 1：保健制度改革 特别任务 小组 A 对话 外部专家 高级管理 层的批准 确定议题 并进行优 先排序 行动特别任务小组 A 36 战略试验对增长 /管理不确定因素而言至关重要 的 战略实验的演进 承诺战略革新 创造性破坏 业绩目标 37 “微软的网站是仅次于 AOL和 Yahoo的全球第 三大最受欢迎的网站 这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的 ” 准备 -开火 -瞄准 “式的业务模式的大师。公司 首先推出匆匆完成的产品然后 消灭其中的 缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐 ” 纽约时报 1998年 11月 16日 “准备 -开火 -瞄准 ” 38 “我们有许多人从事小规模的探索和试验活 动 ” “经历许多小的失败是无关紧要的 ” “我们如被迫下个大的赌注，便早些失败 ” “我们能从失败中学到实实在在的经验并加 以利用 ” “我们能区分失败的是试验本身还是参与人 员 ” “蜂涌至可行的机会 ” “蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食 物源 - 舞蹈越激烈表示食物越丰富。 Capital One 寻找的便是激励人的机会 ” “搜索增长的可能 ” 39 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 40 流程的建构者和维护者 “对谈的 召集人 ” 是公司，部门 /业务组和业务单元 可以借助的高质量与专业人才库 首席执行长 /高级领导层的顾问 公司战略规划人员的三种角色 41 收益 120亿美元 在全球有 5个集团和 30家营业公司 独立的员工分析小组 分别负责 购并 国际业务 业务发展 董事长与首席执行长 执行助理 战略规划经理战略规划主管 调研分析员 高级规划分析员战略规划实习人员 财务人员 MBA学位获 得者 支持总公司 和各业务 特别项目 执行流程 大学本科学位 支持总公司和各业务群 特别项目 战略规划组织架构 - 最佳典范公司举例 负责战略规划的集团副总 战略规划主管 规模小，素质高 的员工队伍 将人员在不同的 业务之间进行调 动 对年轻而表现出 色的人员委以 23年的任期 战略规划主管 行政助理 42 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 43 培养战略规划能力的方