7管理和业务流程设计报告

Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 上海东浩外服国际物流公司 战略咨询项目 管理和业务流程设计报告 2002年 12月 25日 第 2页 机密文件，仅限项目内部使用 战略对管理和业务流程的要求 管理和业务流程 目录 第 3页 机密文件，仅限项目内部使用 战略对管理和业务流程的要求 远景目标 成为集货代、非贸和外包物 流为一体的，并具有提供某 些特定行业、国内领先的国 际物流解决方案能力的第三 方物流公司 未来发展方向方向对管理和业务流程的要求 n 未来业务经营模式要能够支持核心业务的发展 ，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展， 建立标准化的业务流程体系 n 规范总部与各地分公司之间的分工协作关系与 职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全 国服务网点、提高管理效率提供保障 n 管理模式、功能和流程必须能够发挥货代与物 流的协同效应，达到资源共享、信息共享、有 效降低管理和运营成本的目的 n 建立 “以市场为主导，以顾客为中心 ”的组织结构 和业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客， 对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场 紧密整合，以获得更多的经营收入 n 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理 。培养员工对公司的认同感，将员工的目标与 企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企 业的能力培养结合起来 n 东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求 第 4页 机密文件，仅限项目内部使用 流程服从企业发展策略 。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标 的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和 优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户 （特别是直接客户） 增加价值的 要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明 。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关 部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有 一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系 平衡集中与分散的管理方式 。体现 “ 分 ” 与 “ 合 ” 的原则 ,明确理顺管理关系 ,充分发挥集中控制管理 和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标 协调各部门之间流程的横向流动 。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的 流程能顺利实施 规范的制度超越领导者个人的因素 。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度 , 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和 庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况， 不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境 。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组 织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能 , 增设激励机制，鼓励创新和激发个 人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 n 结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则 管理和业务流程设计的原则 第 5页 机密文件，仅限项目内部使用 战略对管理和业务流程的要求 管理和业务流程 目录 第 6页 机密文件，仅限项目内部使用 管理和业务流程框架 经营规划 战略规划 项目投资管理 设计服务 开发新服 务 营销管理 客户管理 销售接单 年度营销 计划 月度销售 计划 操作管理 报关 海运、空 运、非贸 操作 仓储、运 输 财务管理 预算规划 资金管理 结算 人力资源管理 人力资源规划 招聘 培训 人员绩效管理 薪资规划 晋升管理 信息技术管理 信息技术策略规划 系统开发项目管理 业务 流程 管理 支持 流程 信用管理 供应管理 供应商管理 空运订舱 海运出口配 船 n 对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进 行了进一步的设计和优化 第 7页 机密文件，仅限项目内部使用 满足 需求 管理和业务流程：经营规划流程 人力资源管理 信息技术管理 战略 规划 n 战略 规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向 n 对内综合财务、 市场 、 业务分公司的营销和 运营、物流部、人力 资源、信息技术 等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行 业发展趋势 ， 市场状况 和宏观经济形势 n 策略的制定建立在对企业自身竞争优势 、 劣势 、 面临的机会和威 胁的分析之上 n 企业的 战略 应该在企业内部取得广泛的共识 n 策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 n 策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程 n 策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订 项目投资管理 n 在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划 n 项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准 n 项目投资由投资评估小组 审议通过 ， 评估小组由战略规划部牵头 ，财务，市场和业务分公司等关键部门参与 ，战略规划部负责项 目实施的管理工作 n 投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析 经营规划流程 供应 管理 经营规划 战略规划 项目投资管理 n 从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市 场竞争力 第 8页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部 时间 制定初步策略指导策略方向 及目标 根据反馈修改调 整 审核 通过 ？ 修改调整 否 是 公司内部诊断 行业分析 历史数据 市场评估报告 战略规划部与 财务部讨论沟通 战略规划部与 市场部讨论沟通 战略规划部与业务 负责人讨论沟通 战略规划部与 职能部门讨论沟通 战略规划部 总部财务部 市场部 其他职能部门 业务分公司 /物流部负责人 财务部经营目标 市场部工作目标 业务经营目标职能部门工作目 标 开始 A 决策层 每年 10月 1 3 4 5 2 3 3 3 5 第 9页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：战略策略规划流程（续） 流程拥有者：战略规划部 确定策略 检查修订 综合汇报批准 ？ 制定财务规划 制定市场规划 制定业务规划制定职能部门规 划 财务部检查修订 市场部检查修订 业务部门检查修 订职能部门检查修 订 A 结束 是 否 时间 战略规划部 总部财务部 市场部 其他职能部门决策层 业务分公司 /物流部负责人 6 7 7 7 7 8 9 9 9 1011 9 第 10页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1. 决策层根据公司的远景目标，决定未来发展的战略方向和长期发展目标 2. 战略规划部根据决策层的战略方向和长期目标，结合财务、市场 、各职能部门、各业务单元的工作和经营目标，考虑外部市场环 境、行业的发展趋势、公司的历史数据和内部分析诊断的结果， 制定初步的发展策略 财务部经营目标 市场部工作目标 职能部门工作目标 业务单元经营目标 公司内部诊断 市场评估报告 行业分析 历史数据 初步的发展策略 3. 战略规划部与财务部、市场部、物流部、其他职能部门、业务分公司反复讨论沟通发展策略 初步的发展策略 4. 根据各部门和业务分公司的反馈意见对策略进行修改和调整 修改后的发展策略 5. 决策层对修改和调整后的策略进行审核和认可 6. 战略规划部根据决策层的审核意见，修改并最终确定发展策略规划 最终发展策略规划 7. 战略 规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司讨论沟通，共同制定各部门、各业务分公司的具体规划 最终发展策略规划 各部门、业务分公司的具体规划 第 11页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：战略策略规划流程 流程拥有者：战略规划部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关 表单 8. 战略规划部根据策略执行的情况和外部竞争环境的变化，对发展策略作出调整和修订 修订的发展策略 9. 战略规划部与财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司进行沟通，共同修订、调整各部门、各分公司的具体规划 修订的发展策略 各部门、业务分公司修订后的具体规划 10. 战略规划部汇总各部门、分公司修订的规划，向决策层汇报经过修订后的发展策略 11. 战略规划部根据决策层的审核意见修改后，决策层批准新修订的策略 各部门、业务分公司修订后的具体规划 批准后的部门、业务分公司规划 第 12页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：项目投资管理流程 流程拥有者：战略规划部 部门 成立投资评估小 组 抽调财务人员 抽调营销 /运营管理人员抽调市场研究人 员 公司中、长期发 展战略 批准？ 否 战略规划部 总部财务部 市场部 相关业务负责人 开始 提出项目投资的 目标与构想 确认目标与构想 是 A 决策层 1 2 3 2 4 4 4 第 13页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：项目投资管理流程 (续 ) 流程拥有者：战略规划部 部门 战略规划部 总部财务部 市场部 相关业务负责人 批准 ？ 可行性研究 财务分析 市场分析 业务运作分析 决定投资计划 修订投资计划 执行投资计划 是 A 否 结束 决策层 5 5 5 5 6 7 8 9 第 14页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：项目投资管理流程 流程拥有者：战略规划部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要 输出 相关表 单 1. 战略规划部根据公司中长期 战略和 市场 环境提出项目投资的目 标和构想 ,主要考虑 的 因素包括行业发展趋势 、 竞争对手动态 、 核心能力 等 公司中长期发展战略 项目投资的目标和构想 2. 决策 层 审核 并 确认项目投资目标与构想 项目投资的目标和构想 3. 战略规划部牵头成立投资评估小组。评估小组包括来自财务部、市场部、业务分公司的专家 4. 财务部、市场部、业务分公司根据投资评估小组成员的要求分别抽调财务人员、市场研究人员、各业务营销和运营人员 5. 评估小组进行可行性研究。可行性研究包括财务分析，市场分 析和业务运作分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新 程度，目标市场和目标客户等 可行性研究报 告 6. 战略规划部根据可行性研究报告制定投资计划 可行性研究报告 投资计划 7. 战略规划部将投资计划报决策层审核 投资计划 8. 如果审核不通过，战略规划部根据决策层的意见对投资计划进行修改 9. 在决策层核准投资计划后，战略规划部负责投资计划的执行 审批后投资计划 第 15页 机密文件，仅限项目内部使用 经营 计划 满足 需求 管理和业务流程：新服务开发流程 人力资源管理 信息技术管理 开发新服务 n 由业务分公司营销管理部 和 物流开发部负责 ，充分利用市 场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产 品 开发过程中 ， 确保其他部门 的密切合作 n 新产品的提出 ，不仅是基于公司高层管理者的个人经验， 而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市 场信息、内部营运需求的收集和分析 n 在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部和 物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制 ，充分考 虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预 想的效果 新服务开发流程 新服务开发 开发新服务 n 不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供 更多增值服务的机会 第 16页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部 部门 总部财务部 业务分公司运营管理部 业务分公司 负责人 开始 分析市场，编制开 发新服务建议书 编制开发新服务的 商业计划书 新服务开发的财务 可行性分析 批准 ？ 制定市场营销策略 安排营销人员和运 营人员培训 结束 业务分公司 营销管理部 提出开发 新服务的建议 新服务推出前的资源 准备与流程调整 是 否 提出开发 新服务的建议 区域分公司 销售科 /操作科 1 2 3 4 5 6 7 8 9 第 17页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要输 出 相关 表单 1. 区域分公司销售科和操作科根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议 2. 业务分公司运营管理部根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议 3. 营销管理部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析 ，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书 开发新服务建议 书 4. 总部财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析 5. 营销管理部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求， 设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务分公司 负责人审批 开发新服务的商 业计划书 6. 业务分公司负责人对开发新服务的商业计划书进行核准 开发新服务的商业计划书 7. 开发新服务的商业计划书获得通过后，由营销管理部负责设计新服务推 出时的一系列市场营销活动，以使新服务更快更好的为市场所熟知、认 可 开发新服务的 商业计划书 市场营销策略 8. 与此同时，运营管理部根据需要，对现有的流程进行必要的调整，并为 新服务的推出进行资源上的准备 9. 营销管理部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员 进行必要的培训 流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部 第 18页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：物流开发部 部门 总部财务部 物流业务负责人 开始 分析市场，编制开 发新服务建议书 编制开发新服务的 商业计划书 新服务开发的财务 可行性分析 批准 ？ 制定市场营销策略 和服务流程设计 安排营销人员和运 营人员培训 结束 物流开发部 新服务推出前的资源 准备 是 否 提出开发 新服务的建议 物流项目组 1 2 3 4 5 6 7 8 第 19页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要 输出 相关表 单 1. 物流项目组根据物流行业的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议 2. 物流开发部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书 3. 财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析 开发新服务建 议书 4. 物流开发部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求， 设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务负责人 审批 5. 物流部负责人对开发新服务的商业计划书进行核准 开发新服务的商业计划书 6. 开发新服务的商业计划书获得通过后，由物流项目组根据需要，并为新服务的推出进行资源上的准备 开发新服务的商业计划书 7. 与此同时，物流项目组负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动， 并设计新服务的流程和标准 开发新服务的 商业计划书 市场营销策略 8. 物流开发部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员 进行必要的培训 流程名称：开发新服务流程 流程拥有者：物流开发部 第 20页 机密文件，仅限项目内部使用 经营 计划 管理和业务流程：营销管理流程 设计 服务 人力资源管理 信息技术管理 年度营销计划 n 由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息，供业务部门 参考 n 业务分公司和物流部门自下而上收集汇总上一年度的销售业 绩总结以及下一年度营销计划 n 由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标 ，然后业务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计 划，并确保落实执行 月度营销计划 n 由营销管理部自下而上的收集汇总月度销售预测，结合对市 场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测 n 营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相 应的促销方案，在促进销售的同时追求成本的降低 n 月度营销计划审批生效后，由上而下的分解到每个区域、每 个销售人员 营销管理流程 营销管理 年度营销 计划 月度营销 计划 客户管理 销售接单 n 增强营销管理和销售的计划性，有利于提高东浩外服物流的销售力量，赢得更多的目标 客户 第 21页 机密文件，仅限项目内部使用 客户管理 n 由营销管理部负责 根据不同的客户发展特点，制定客户发展策 略和开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通 n 区域分公司销售科结合客户自身发展计划为每一位客户定制客 户计划，提高客户满意度 销售接单 n 明确各部门在订单产生过程中的职责 ， 由销售代表负责与客户 的沟通 ， 营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责 客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续操作工作 n 销售代表成为公司与客户的主要接触点，销售人员集中精力进 行销售和客户开发工作 营销管理流程 经营 计划 设计 服务 人力资源管理 信息技术管理 营销管理 年度营销 计划 月度营销 计划 客户管理 销售接单 n 而完善的客户管理机制能协助东浩外服物流充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展 ，提供客户期望的服务 管理和业务流程：营销管理流程（续） 第 22页 机密文件，仅限项目内部使用 时间 业务分公司营销管理部 物流开发部 汇总年度工作总 结和销售预测 总结物流部年度 工作情况 修改业务分公司 年度营销计划 流程名称：年度营销计划制定流程 流程拥有者：市场部 区域分公司 销售科 开始 总结年度工作 情况 制定年度营销计 划 市场部 修改物流部 年度营销计划 公司决策层 制定物流年度营 销计划 根据地区市场发 展情况，进行下 一年度销售预测 业务分公司 负责人 是否审批通过 是 提供宏观市场和政 策信息 修改年度市场活 动计划 汇总营销计划 否 物流部负责人 是否审批通过 是 否 每年 10月 审批否 是 年度营销计划 生效 总结市场部工作 情况 制定年度市场活 动计划 记录备案分解营销计划 是否审批通过 是 否 是否审批通过 是 否 结束 制定区域年度 销售计划 1 2 3 4 7 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202122 第 23页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：年度营销计划制定流程 流程拥有者：市场部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关 表单 1. 市场部提供宏观的市场发展及政策信息，协助其他业务部门制定营销计划 宏观市场及政策信息 2. 区域分公司销售科总结上一年度的销售工作 区域分公司销售工作总结 3. 区域分公司销售科根据地区市场发展情况以及历史数据，进行下一年度的销售预测 区域分公司销售工作总结 区域分公司年度销售预测 4. 业务分公司营销管理部将各区域的年度工作总结和销售预测进行汇总 区域分公司年度销售预 测、区域分公司销售预 测 业务分公司度工作 总结、年度销售预 测 5. 营销管理部在年度工作总结和销售预测汇总的基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划 业务分公司度工作总结 、年度销售预测 宏观市场及政策信息 业务分公司年度营 销计划 6. 业务分公司负责人审核年度营销计划，营销管理部根据审核意见修改年度营销计划 7. 物流开发部总结本年度物流工作 物流年度工作总结 8. 物流开发部在年度工作总结基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划 物流年度工作总结宏观市场及政策信息 物流年度营销计划 第 24页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：年度营销计划制定流程（续） 流程拥有者：市场部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输 出 相关表 单 9. 物流部负责人审核物流年度营销计划，物流开发部根据审核意见修改物流年度营销计划 10. 市场部总结上一年度市场工作 年度市场工作总结 11. 市场部根据宏观市场信息，制定初步的下一年度的市场活动计划 宏观市场信息 年度市场活动计划 12. 市场部汇总各业务分公司、物流部的年度营销计划及市场部年度市场活动计划，交给决策层进行讨论审批 年度市场活动计划 业务分公司年度营销计划 物流年度营销计划 年度营销计划 汇总 13. 决策层讨论、审核年度营销计划，提出修改调整意见 审批意见 14. 营销管理部根据决策层审核建议修改年度营销计划 审批意见 修改后的年度营销计划 15. 业务分公司负责人审核修改后的年度营销计划，然后回到步骤 12 16. 物流开发部根据决策层审核建议修改物流年度营销计划 审批意见 修改后的物流年度营销计划 第 25页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：年度营销计划制定流程（续） 流程拥有者：市场部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输出 相关表 单 17. 物流部负责人审核修改后的物流年度营销计划，然后回到步骤 12 18. 市场部根据决策层的的审核意见，修改年度市场活动计划，然后回到步骤 12 审核意见 修改后的年度市场活动计划 19. 决策层审批营销计划通过后，年度营销计划开始生效 20. 市场部将业务分公司、物流部的年度营销计划以及市场年度活动计划记录备案 21. 营销管理部将审批后的年度营销计划分解到区域分公司 22. 区域分公司销售科制定区域年度销售计划，本流程结束 区域年度销售计划 第 26页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部 时间 区域分公司销售科 开始 业务分公司 营销管理部 制定区域月度销 售预测 汇总、调整 月度销售预测 市场信息 销售历史数据 客户需求预测 区域分公司 操作科 业务分公司 运营管理部 业务分公司 负责人 汇总承运市场情况 召开营销、运 营协调会，平 衡供求关系 制定月度营销 计划 制定月度运营 计划 审批 否 是 A 区域分公司 储运部 分析区域内承运 市场情况 1 2 3 4 5 6 6 7 第 27页 机密文件，仅限项目内部使用 月度销售计划 流程名称：月度营销计划 、 运营计划流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部 A 月度营销、 运营计划生效 月度营运计划 分解月度运营计划分解月度营销计划 区域月度运营计 划 区域月度销售计 划 结束 时间 区域分公司销售科 各业务分公司 营销管理部 区域分公司 操作科 业务分公司 运营管理部 业务分公司 负责人 区域分公司 储运部 8 910 12 11 第 28页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：月度营销计划 、 运营计划流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1. 区域分公司销售科在历史销售数据、客户需求预测基础上，结合本区域市场信息，制定本区域的月度销售预测。 销售历史数据客户需求预测 市场信息 区域月度销售预测 2. 业务分公司营销管理部汇总、调整各区域的月度销售预测 区域月度销售预测 业务分公司月度销售预测 3. 区域分公司操作科分析区域内的承运市场情况 区域承运市场报告 4. 业务分公司运营管理部汇总区域分公司的承运市场分析报告 承运市场分析报告 5. 营销管理部协调运营管理部召开营销、运营营协调会，平衡供求关系。非贸分公司的营销管理部和运营管理部必要时出席海运 / 空运营销供需协调会。 6. 根据营销、运营协调会的结果，营销管理部和运营管理部分别制定月度营销计划和月度运营计划。 月度营销计划月度运营计划 7. 业务分公司负责人审批月度营销计划以及月度运营计划，营销管理部和运营管理部根据审核意见，重新进行协调、修改计划 8. 业务分公司负责人审批通过后，月度营销计划和运营计划开始生效 第 29页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：月度营销计划 、 运营计划流程（续） 流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 9. 业务分公司营销管理部将月度营销计划分解到区域分公司 10. 区域分公司销售科制定区域月度销售计划，并将月度销售计划抄送储运部一份 区域月度销售计划 11. 业务分公司运营管理部将月度运营计划分解到区域分公司 12. 区域分公司操作科制定区域月度运营计划，并将月度运营计划抄送储运部一份。本流程结束 区域月度运营计划 第 30页 机密文件，仅限项目内部使用 部门 流程图 制定客户发展策 略 制定区域客户开 发计划 开发客户 修改客户计划 签订客户协议 制定公司客户开 发计划 报业务分公司营销 管理部备案 开始 区域分公司销售科业务分公司营销管理部 客户 营销策略 建立客户档案 执行客户计划 制定客户计划 计划调整建议 结束 总部财务部 客户自身发展计划 业务分公司营销 管理部备案 评估和调整客户 计划 信用管理流程 总部市场部 1 2 4 5 6 3 7 8 9 10 11 13 12 14 流程名称：客户管理流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部 第 31页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：客户管理流程 流程拥有者：业务分公司营销管理部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1. 业务分公司营销管理部根据业务分公司的营销策略制定业务分公司的客户发展策略 营销策略 业务分公司客户发展策略 2. 业务分公司营销管理部根据客户发展策略制定相应的客户开发计划 业务分公司客户发展策略 业务分公司客户开发计划 3. 区域分公司销售科根据业务分公司营销管理部制定的客户开发计划，制定本区域内的客户开发计划 业务分公司客户开发计划 区域客户开发计划 4. 区域分公司销售人员在区域客户开发计划下，寻找开发公司的目标客户 5. 在客户有意向与公司签订服务协议时，区域分公司销售客经过信用管理流程，从总部财务部获得客户的信用额度 客户最终信用额度 6. 区域分公司销售科与客户协商协议的具体内容，根据公司合同管理制度与客户签订服务协议 客户协议 7. 在签订协议后，区域分公司销售科将协议报业务分公司营销管理部进行备案 8. 区域分公司销售人员将客户协议以及客户信息交给总部市场部的客户服务科，由客服科为该客户建立档案 客户协议客户信息 客户档案 9. 区域分公司销售科根据该客户的自身特点以及重要性，制定针对性的客户计划 客户计划 第 32页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：客户管理流程 (续 ) 流程拥有者：业务分公司营销管理部 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 10. 区域分公司销售人员将客户计划与客户进行沟通，客户根据其自身发展计划提出计划调整建议，销售人员详细询问记录客户的具 体要求和修改意见 11. 区域分公司销售科根据客户建议，修改该客户的计划 最终客户计划 12. 区域分公司销售科将最终客户计划交到业务分公司营销管理部进行备案 13. 区域分公司销售人员按照客户计划执行 14. 区域分公司销售人员在执行过程中，根据客户的具体需求和自身发展对客户计划进行评估，必要时相应的修改调整 第 33页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：海运 /空运销售接单流程 流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科 开始 客户提出需求 /货运委托书 记录客户的 需求信息 检查客户信用 是否超出 信用额度 是否继续 给予信用 是 是 审批 审批 要求客户预付 或是先结清欠款 是 否 是否同意 否 否 否 是 否 结束 A 是 时间 客户 区域分公司 空运 /海运销售科 海运 /空运分公司 营销管理部 总部财务部 区域分公司 空运 /海运操作科 区域分公司 行政部 客户信用情况表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 第 34页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：海运 /空运销售接单流程（续） 流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科 时间 客户 区域分公司空运 /海运销售科 海运 /空运分公司 营销管理部 将有关单证、委托 书交给销售人员 制作内部订单， 并将客户文件、委 托单交给操作人员 报价是否 需要特批 是否批准 否 是 是否 内部订单 客户提供文件 结束 向客户报价 A 区域分公司 空运 /海运操作科 委托单 总部财务部 区域分公司 行政部 报价规则 10 11 12 14 13 第 35页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：海运 /空运销售接单流程 流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1. 客户向区域分公司海运、空运的销售人员提出服务需求，或是将货运委托书传真给区域分公司销售科 2. 区域分公司销售人员详细记录客户的需求信息，估算提供服务的价格 3. 根据区域分公司财务人员提供的信用情况表 ,查看客户的信用是否会超出额度 客户信用情况表 4. 区域分公司销售人员判断提供服务后，客户欠款是否会超出信用额度，如果不会则直接进入步骤 10 5. 在有可能超出信用额度的情况下，如果区域分公司销售科认为该客 户十分重要，应该继续给予信用，可以向业务分公司的营销管理部 提交客户信用超额申请，否则直接进入步骤 8 客户信用超额申 请 6. 业务分公司的营销管理部审核区域分公司销售科的申请，决定是否批准，如果不批准，则直接进入步骤 8 客户信用超额申请 7. 在获得业务分公司的营销管理部的批准后，总部财务部在听取营销管理部的意见，决定是否放宽信用额度，如果批准则直接进入步骤 10，如果不批准，进入步骤 8 客户信用超额申请 8. 在客户信用有可能超额，又没有获得相应批准情况下，区域分公司销售人员与客户协商采用预付款方式或是让客户先结清欠款 第 36页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：海运 /空运销售接单流程 (续 ) 流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输出 相关表 单 9. 客户如果同意预付或是先结清欠款，则进入步骤 10，如果客户 不同意，则区域分公司销售人员向客户解释清楚公司政策，流 程结束 10. 区域分公司销售人员根据公司的报价规则向客户报价，与客户协商各种服务的价格 11. 如果区域分公司销售科与客户协商的价格不符合报价规则，则需要向业务分公司的营销管理部申请特批，否则直接进入步骤 13 报价特批申请表 报价特批申请表 12. 业务分公司营销管理部综合考虑客户关系以及公司盈利要求， 对区域分公司销售科提交的报价特批申请表进行审批，如果不 批准，回到步骤 10 13. 在与客户确定服务价格后，客户将必要的单证和货运委托书交给销售人员 客户提供的单证文件货运委托书 14. 区域分公司销售人员妥善保管客户提供的单证和文件，根据客 户的具体需求，制作内部订单，将内部订单、客户提供的单证 文件以及货运委托书交给区域分公司操作科，本流程结束 内部订单 客户提供的单证文件 货运委托书 第 37页 机密文件，仅限项目内部使用 时间 客户 开始 区域分公司 非贸操作科 非贸分公司 营销管理部 总部 财务部 区域分公司 行政科 客户提出需求 记录客户的 需求信息 货物是否 可运 ? 推荐运输 方式、路线 客户是否 预付款？ 要求客户预付或 是先结清欠款 检查客户信用 客户信用情况表 是否继续 给予信用 是否超出 信用额度 是否同意 区域分公司 非贸销售科 结束 审批 审批 A 是 是 是 是 否 否 否 否 否是 是 否 结束 是 否 1 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 流程名称：非贸销售接单流程 流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第 38页 机密文件，仅限项目内部使用 时间 客户 区域分公司非贸操作科区域分公司非贸销售科 非贸分公司营销管理部 总部财务部 区域分公司 行政科 将有关文件、委托 书交给销售人员 制作内部订单， 并将客户文件、委 托单交给操作人员 报价是否 需要特批 是否批准 否 是 是否 内部订单 客户文件 结束 向客户报价 A 委托单 是否需要 上门看货 通知操作科上门看货 上门看货流程 是 否 13 1514 16 17 18 18 19 报价规则 流程名称：非贸销售接单流程（续） 流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第 39页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要 输出 相关表 单 1. 客户向区域分公司非贸销售人员提出非贸服务需求 2. 区域分公司非贸销售人员将客户的需求信息记录下来 3. 非贸销售人员根据行业知识及相关的法律法规，判断货物是否可运。如 果不可运，流程结束；如果可运，则进入步骤 4 4. 非贸销售人员根据客户的时间需求和货物性质等情况，向客户推荐比较 适宜的运输方式、路线 5. 非贸销售人员根据客户的付款习惯判断客户是否愿意预付。如果愿意， 进入步骤 13；如果不愿意，进入步骤 6 6. 区域分公司销售人员根据区域分公司行政科财务人员提供的客户信用信息对客户的信用情况进行检查 客户信用情况表 客户信用情况表 7. 非贸销售人员根据客户的当前信用状况判断接受客户的当前委托业务是 否会超出信用限额：如果超出，进入步骤 8；如果未超出，进入步骤 13 8. 非贸销售科根据客户的信誉、业务量、业务性质等因素判断是否需要继 续对该客户授予信用：如果授予，向非贸分公司营销管理部申请，进入 步骤 9；如果不授予，进入步骤 11 客户信用超 额申请表 客户信用超额申 请表 9. 非贸分公司营销管理部对区域分公司销售科所提交的客户信用超额申请进行审批：如果批准，进入步骤 10；如果不同意，进入步骤 11 客户信用超额申请表 客户信用超额申请表 10. 总部财务部人员对非贸分公司营销管理部提交客户信用超额申请表进行审批：如果批准，进入步骤 13；如果不同意，进入步骤 11 客户信用超额申请表 客户信用超额申请表 流程名称：非贸销售接单流程 流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第 40页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要 输出 相关表 单 11. 非贸销售人员向客户解释不能继续授予信用，要求其在提供本次服务前 预付款项或先结清以往欠款 12. 客户如果同意预付款项或先结清以往欠款，则进入步骤 13；如果不同意 ，则流程结束 13. 区域分公司销售人员根据前面步骤中商定的运输方式、路线等信息，向 客户提出初始报价，并在此基础上逐步与客户探讨、协商，形成一致的 报价 14. 区域分公司销售人员参照公司的报价规则，判断与客户协商确定的报价 是否超出权限而需要上级主管特批：如果需要，进入步骤 15；如果不需 要，进入步骤 16 特价申请 15. 非贸分公司营销管理部对区域分公司销售人员提交的特价申请进行审批 ：如果批准，进入步骤 16；如果不批准，流程结束 特价申请 16. 由客户将有关的文件及委托书交给区域分公司销售人员 17. 区域分公司销售人员根据客户的货物情况，在与客户沟通后，确定是否 需要上门看货：如果需要，进入步骤 18；如果不需要，进入步骤 19 18. 区域分公司销售人员通知操作人员准备上门看货，进入上门看货流程 19. 区域分公司销售人员根据具体业务情况，制作内部订单，并将相关的客户文件及委托单交给操作人员 内部订单、 客户文件、 委托单 流程名称：非贸销售接单流程（续） 流程拥有者：区域分公司非贸销售科 第 41页 机密文件，仅限项目内部使用 管理和业务流程：供应管理流程 人力资源管理 信息技术管理 供应商管理 n 建立完善的供应商选择机制 ，有助于获得最佳的成本 n 供应商定期评估机制 ，能够帮助提高供应商的服务水平， 使企业并不仅关注价格，更关注供应商服务，使企业获得 综合的最佳成本 空运订舱、海运配船 n 承运商所提供服务的质量也是影响公司服务水平的因素之 一，由操作科专业化的人员负责维护供应商的关系，确保 能够获得成本优势和服务质量方面的优先权 n 日常订舱、配船的工作由操作科集中管理，能够将销售员 从繁琐的工作中解脱出来，集中精力扩大公司销售。而操 作科人员也能集中精力于服务的质量和运作效率的提高 供应管理流程 经营 规划 设计 服务 营销 管理 供应管理 供应商管 理 空运订舱 海运出口 配船 n 供应管理功能的目标是掌握物资商情及供应商信息，有计划地购入合适的产品及服务， 适时满足需求，并谋求整体成本的降低 第 42页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：供应商管理流程 流程拥有者：运营管理部 /IT部 /人力资源部 部门 选择成本改善空间 大的 采购项目 类别 找出 与 采购相关 的 机会与策略 供应商分析 物资商情及 产业分析 耗用分析 整体成本分析 选出策略性 供应商候选者 制定供应商 评 估 标准 制定谈判策略 与单一供应商 谈判 开发供应商 整合服务机会 向合格 供应商 招标并谈判 合同 管理 建立绩效管理 机制 评 估供应商提供 的产品 与服务 并 提出改进方案 维护供应商资料 开始 结束 运营管理部 /IT部 /人力资源部 是 审核通过 否 业务负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 第 43页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要输 出 相关 表单 1. 根据对采购情况的汇总，分析并选择成本改善空间大的产品或服务，通常为费用高、量大、需求量稳定、供应商繁多产品服务，例如承运服务 、培训服务、 IT设备等。 2. 从采购操作的层面，找出可以改善的环节或制定相应的改善策略，例减少供应商、减少产品种类、改变合约条款、增加服务内容等 3. 从以下几个层面进行对供应商进行分析： 价格、 质量 等交易记录 ； 产品 特性 与服务 内容； 竞争优势 ； 发展潜力 ； 妥协合作的意愿 4. 从以下几个层面进行对物资商情及产业进行分析： 价格 、 市场供需 关系 、 产品发展趋势 5. 从以下几个层面进行对 产品服务使用进行 分析： 使用量的 历史记录 、 使用 规律 、 未来需求预测 等 6. 从以下几个层面进行对整体成本的分析： 成本结构 分析、改善的机会 7. 结合 以上四方面信息和资料的收集和分析 结果 ，选出策略性供应商候选者 8. 制定供应商评选和监督的标准并制作评分表 供应商评分表 供应商评分表 9. 综合分析供应商的各方面背景资料，准备谈判依据；决定议价、比价和 谈判进行的方式 10. 在与单一供应商谈判之前，准备期望价格、服务内容、合作方式等资料；同时准备谈判不成功的备用方案；谈判顺利完成后，双方签订 合同 供应商协议 流程名称：供应商管理流程 流程拥有者：运营管理部 /IT部 /人力资源部 第 44页 机密文件，仅限项目内部使用 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要 输入 重要 输出 相关表 单 11. 寻求能提供更多产品与服务的供应商，并与之签订 合同，以使得 成本效益最优化 12. 向合格厂商发出询价单，通过至少两家以上的议价、比价，最后签订 合同 采购合同 13. 由专人负责对 合 同进行管理， 保证有关的采购信息及时、准确地 得到记 录和更新 14. 建立有效、合理的绩效管理机制，包括：绩效评估和衡量的办法、奖惩规则及沟通机制 15. 根据供应商的实际产品或服务提供情况，与先前的选择标准进行比较、分析，从而提出切实可行的改进方案 供应商改进方案 16. 由相关的业务负责人对供应商改进方案进行审批 17. 由专人建立并定期维护供应商的资料 供应商档案 流程名称：供应商管理流程 流程拥有者：运营管理部 /IT部 /人力资源部 第 45页 机密文件，仅限项目内部使用 时间 开始 是 到航空公司确 认订舱信息 是否订舱成功 询问其他 货代是否能够 提供舱位 否 否 结束 是 是 区域分公司空运销售科客户 区域分公司空运操作科 询问客户是否 愿意使用其他 货代 是否同意 同其他货代协 商具体操作事 宜否 通知客户订舱成 功，并通知储运 部领板领箱 制作提单 样本 将提单样本传真 给客户并修改 区域分公司储运部 到航空公司领板 领箱 客户确认无误 内部订单 委托书 客户文件 销售接单流程 1 2 2 3 4 5 6 89 9 10 7 流程名称：空运订舱制单流程 流程拥有者：区域分公司空运操作科 第 46页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：空运订舱制单流程 流程拥有者：区域分公司空运操作科 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1. 区域分公司空运销售科在接单完成后，将内部订单、客户文件以及委托书交给空运操作科 内部订单、客户文件以及委托书 2. 空运操作科根据内部订单以及委托书，到航空公司确认订舱，如果订舱成功进入步骤 3，否则直接进入步骤 8 内部订单委托书 3. 在订舱成功之后，通知客户订舱成功，同时填写内部订单，通知储运部到航空公司领板领箱 4. 区域分公司储运部拿到内部订单后，安排车辆、人员到航公司领板领箱 5. 与此同时，空运操作科制作提单样本 提单样本 6. 空运操作科将提单样本传真给客户进行确认，并根据客户修改意见进行修改 7. 最终由客户确认提单准确无误，流程结束 8. 如果到航空公司订舱不成功，空运操作科在和销售人员商量后，根据客户需求的紧迫性可以询问同行的其他货代是否由多余 的舱位，如果没有则由销售人员向客户解释，流程结束 第 47页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：空运订舱制单流程（续） 流程拥有者：区域分公司空运操作科 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 9. 如果同行货代愿意提供舱位，由空运销售科询问客户是否愿意使用其他货代的舱位，如果客户不同意，则流程结束 10. 如果客户同意使用其他货代的舱位，则由空运操作科负责与该货代协商具体的操作事宜，本流程结束 第 48页 机密文件，仅限项目内部使用 时间 区域分公司海运操作科 开始 制作托单，放 船号，关单号 去船公司签单 章 是否有该船 的代理权 ？ 制作托单，放 船名，关单号 ，签单章是 到船公司订舱 放船名，关单 号，签单章 否 部分代理权 托单的 1 5联公 司留存 ， 6 10联 留在船公司 流程名称：海运出口配船流程 流程拥有者：区域分公司海运操作科 把配舱回单传 真给客户 区域分公司 海运销售科 是 是否订舱成功 询问其他 货代是否能够 提供舱位 否 否 结束 是 是询问客户是否 愿意使用其他 货代 是否同意 同其他货代协商 具体操作事宜 否 客户 内部订单 委托书 到船公司确认 船期 配舱回单 客户文件 销售接单流程 1 2 3 4 6 87 9 10 1112 12 13 5 2 第 49页 机密文件，仅限项目内部使用 流程名称：海运出口配船流程 流程拥有者：区域分公司海运操作科 流程 步骤 工作内容的简要描述 重要输 入 重要输 出 相关表 单 1