mba 亚洲商学院 abc -企业战略管理-课件(第1章)

P1 亚洲商学院亚洲商学院 李莉制作李莉制作 P2 本课程重点讲解内容 第一章：企业战略管理概论 (3学时 ) 第二章：企业环境分析 （ 2学时） 第三章：企业战略分类与战略选择（ 4学时） 第四章：战略评价与实施控制 (1学时 ) P3 问题的提出 中国的企业为什么难以持久？ P4 P5 提纲 第一节、关于管理 一、什么是管理 二、管理追求的是 效率和效果 第二节、战略的本质 一、什么是战略 （一）战略概念 （二）战略概念的误区 二、什么是企业战略管理？ （一）企业战略管理 （二）企业战略管理的整体架构战略规划的三级结构 （三）企业战略管理的五项任务 （四）中国企业的战略问题 P6 第一节、关于管理 P7 计划经济 市场经济（ 4个轮次） 第一轮次发政策财，天上掉馅饼。 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。 第三轮次发技术财，自己造馅饼。 第四轮次发管理财，小饼变大饼 P8 什么是管理 Peter Drucker 名言 Do things right Do right things 管理是做正确的事和正确地做事 效率：以最少的投入获得最大的产出 效果：达到目的 P9 管理追求的是 效率和效果 手段：效率 结果：效果 目标 低浪费 高成就 目 标 实 现 P10 效果 /效率 矩阵 高 有 效 性 低 低 效率 高 撑持 兴盛 缓慢死亡 迅速死 亡 P11 故事 龟兔赛跑的故事！ 战略方向 实施效率 正 确 错误 高 快速恢复 “ 健康 ” 快速 “ 休克 ” 或 “ 死亡 ” 低 缓慢恢复 “ 健康 ” 慢性 “ 死亡 ” P12 第二节、战略的本质 P13 一、什么是战略 （一）概念 1. 安德鲁斯的定义 2. 魁因的定义 3. 安绍夫的定义 4. 明茨博格的定义 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力 的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断 地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的 途径和手段的总体谋划。 P14 战略的定义： 相对较长时间段内的目标； 相对较长时间段内的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。 P15 哈佛案例 海上求生 15人， 1500海里，手划橡皮艇，附近没有任何 明显的商业航线，有下列物品可供选择 。 打火机、指南针、剃须镜、饮水机、蚊帐、压缩饼 干一箱、航海图、救生圈、柴油、小收音机、驱鲨剂 、 20平方米雨布一块、二锅头一箱、 15尺细缆绳、巧 克力 2斤、钓鱼工具、火柴和香烟 P16 几个关于战略的问题 问题： 战略有什么用？ 你是否需要战略？ 让我们看看谁动了我的奶酪？ P17 “ 战略 ” 概念的误区（ 1） 战略规划并不是预测： 任何要掌控未来的企图均不现实； 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： 战略规划须具 “ 前瞻性 ” 而非 “ 先知性 ” 。 P18 “ 战略 ” 概念的误区（ 2） 战略规划并不涉及未来决策： 决策并非决定： “ 明天应该做什么 ” ，而 是： “ 今天必须为不确定的明天做什么 ” 。 问题并非明天会发生什么，而是： “ 目前 的思想和行动必须包括怎样的未来性 ” 。 P19 “ 战略 ” 概念的误区（ 3） 战略规划并非企图消除风险： 经济活动： 把资源投入于未来； 巴威克定律： 更大的风险 更大可能的成果； 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。 P20 企业战略管理是指企业战略的分析制订 、评价选择以及实施控制，使企业能够 达到其战略目标的动态管理过程。 二、什么是企业战略管理？ P21 战略管理过程 P22 企业外部 环境分析 企业内部 条件分析 确定 企业 愿景 确定 企业 战略 目标 企业战略 方案的评 价与选择 确定企 业战略 方案 企业 职能 部门 策略 制定政策 ,确定年 度目标 配置 资源 企业战 略的实 施与控 制 企业战略管理的步骤 P23 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择 、实施与控制三者成一个完整的、相互联系的动态管理过程 。 战略评价与选择 战略实施与控制 战略分析与制订 P24 （一）企业战略管理 1、要回答三个基本问题： 2、要认清三个基本前提： 3、战略的实施方案包括什么？ 4、企业的战略选择是什么？ P25 1、回答三个基本问题 (1) 我们的能做什么？ 产品定位 （ 2）目标客户群应该是什么？ 市场定位 （ 3） 客户群体价值是什么？ 价值定位 P26 2、认清三个基本前提 (1) 外部环境的机会和威胁是什么？ (2) 内部的优势和劣势是什么？ (3) 我们的愿景与目标是什么？ P27 3、战略的实施方案包括 市场营销 制度设计 组织管理 人力资源管理 企业文化建设 P28 企业战略规划的立体结构 机会 （宏观分析） 发展 生存 （新增长点） 核心业务？ 核心业务？ （利润） 核心业务？ 4、企业的战略选择是什么？ P29 (二 )战略规划的三级结构 公司发展战略与方向评估 盈利模型概况设计 市场战略分析与评价 战略愿景、使命的确认 核心竞争力的确定 业务单元战略评估与分析 第二阶段 竞争对手的确定与分析 母子公司运营体系建立 市场进入、扩张策略确定 竞争策略实施要点分析 公司品牌定位分析与规划 战略导向的运营体系主要 监控流程关键控制点评估 与分析 战略体系主要职能价值分 析与工作描述确定 竞争策略的实施要点组合 分析与评估 职能战略支撑体系分 析评估 职能部门发展瓶颈要 点分析与评估 建立战略目标体系 战略导向运营体系绩 效考核关键动因分析 评估战略业绩考核体 系的合理性 确定人力资源、市场 、财务、质量、供应 链战略 确定战略决策流程 第一阶段 公司战略 第三阶段 职能战略 第二阶段 竞争战略 P30 （一）企业战略管理 1、要回答三个基本问题： 2、要认清三个基本前提： 3、战略的实施方案包括什么？ 4、企业的战略选择是什么？ P31 三级战略实施要素 公司战略 舍得法则，误区：盲目进入 竞争战略 锁定法则，误区：草木皆兵 职能战略 针对法则，误区：各自为政 关键词 方向明确、目标清晰、计划落实 P32 企业战略管理首要问题 宗教 人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学 人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理 道德是什么？应该是什么？为什么 ？ 战略 业务是什么？应该是什么？为什么 ？ P33 （ 1）企业总体战略 总体战略 ：是确定企业发展方向和目标，明确企 业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃那些业 务。包括稳定战略、发展战略和撤退战略。 P34 我们的业务是什么？ 利润驱动 母鸡 公鸡 金鸡 P35 （ 2）企业竞争性战略 成本领先战略 ：指企业通过扩大规模、控制成本，在研究、开发、生 产、销售和服务以及广告等环节最大限度地降低成本，成为行业中的领 先者的一种战略。 差别化战略 ：是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾 客不同的需求，从而形成竞争优势的一种战略。差别化战略可以表现为 产品设计、生产技术、产品性质、产品品牌和产品销售等方面。差别化 战略包括质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略 和品牌差别化战略等。 重点集中战略 ：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场 上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。基本上就 是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。 P36 某企业的战略与品牌定位 我们助你成功！ 创名牌产品！ 做国际知名企业！ 永争第一！ 关键问题 企业的战略定位？ 企业的产品特色？ 企业的品牌内涵？ P37 企业新的公司战略与品牌定位 企业定位 为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！ 产品 A：中国同行业的领跑者。安全、可靠 产品 B：中国同行业的先行者。稳定、持续 产品 C：中国行业标准制定者。精品、领先 P38 竞争战略 A产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌 B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌 C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌 具体措施 竞争对手分析： 自身资源的分析： 核心竞争力确定。 P39 （ 3）职能战略 市场营销战略 财务战略 生产作业战略 研究开发战略 人力资源战略 P40 （三）企业战略管理的五项任务 1、提出公司的愿景 : （ 1）公司愿景： 公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它 能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重 要的任务和事业，它是战略的重要组成部分 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提 出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事 业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？ 我们的核心能力是什么？ P41 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位 有一定时间跨度 不具有一般性和普遍性 公司愿景的要素： 界定公司的当前业务：顾客需要什么？采取什么样的 方式满足顾客的需求？ 确定公司的长期战略：考虑到业务将要发生的变化、 新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一 定的强制性和吸引力。 用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为 一种激励的手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无 限的创造力。 (2)公司愿景的确定原则： P42 麦当劳公司愿景： 我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统 治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们 的 “ 服务便利、增加价值、履行承诺 ” 业务使命， 提高我 们的市场占有率和赢利率。 案例：著名公司愿景 P43 英特尔公司愿景： 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系 统和软件。英特尔的产品总是被看作 “ 建筑街区 ” ，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统， 英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重 要的供应商。 P44 （ 3）企业使命与愿景的区别 企业的使命回答的是 “ 什么是我们的业务？ ” ，而企业 愿景回答的是 “ 我们想成为什么？ ” 企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企 业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何才能做得更 好，或者企业应该怎样做才能实现企业的使命 企业使命是比较抽象而长期的，而企业愿景是比较具体 的，其期限必须与战略相一致 企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业 战略，先有使命才有愿景再有战略 P45 企业 业务 使命 华为 交换机 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 麦肯锡 管理咨询 帮助别的组织更成功 沃尔玛 大型零售 让普通百姓找到富人一样的感觉 惠普 高技术产品 为人类做出技术贡献 迪斯尼 各种娱乐产品和 娱乐服务 让人们快乐 医疗 机构 治病 提供健康保证 实践证明 ,越是成功的企业，越需要立意高的组织使命 P46 企业战略管理的五项任务（续） 2、建立公司战略目标体系 : 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具 体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系 P47 最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但 以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务 效果。 哈佛大学教授 罗伯特 .S.卡普兰 Robert Kaplan 及 诺朗诺顿 Nolan Norton公司总裁 David Norton 于 1990年针对美国 12家包括制造及 服务业所进行的一项为期一年的组织未来之绩效评估制度研究 计划，计划完成后二位负责人于 1993年及 1996年在哈佛管理评论 发表了 “ Putting the Balanced Scorecard to work” 及 “ Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” 两篇文章，引起广大回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实 务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种 绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。 （ 1）平衡计分卡的概念及发展历史 P48 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财 富前 1000家公司中 40%的公司在管理体系中运用了 平衡计分卡的方法 美国财经杂志 (Fortune)一千大企业中，已有 40%成功导入 平衡计分卡。 哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分 卡评选为近 75年来最具影响力的管理工具之一。 平衡计分卡在西方的兴起： P49 （ 2） 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中纲要性 提示若干非财务性目标 规划的指标，但缺乏与 日常运作连结执行计划 企业的定期检查以衡量 财务性指标的实现情况 作为重点，忽略了非财 务性指标 非财务性指标与整个评 估体系未作很好的因果 联结 财务性数据发生的根本 原因，不做深入的分析 和调查 利润总额 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx 学习与成长面 xxx xxxxx 资金回笼 xxx xxxxx P50 以财务性数据为主绩效管理 对企业发展的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果 ，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展 方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营 者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营 者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不 愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利 于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 (如服务或品质 )的评估，致使 企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 P51 （ 3）一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方 案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建 立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “ 我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “ 我们能保 持创新，变化 和不断提高？ ” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 P52 财务 评价指标 指标 为了使财务 保险净值 66 活动成功， 索赔率净值 48% 我们应该如 保险收入 222 何向股东展示 净保费增加 20% 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工满意度 80% 持我们的改革 员工稳定性 92% 和成长的能力 员工缺勤率 2% 客户 评价指标 目标 为了实现我 参加的数量 65 们的远景， 联盟的数量 130 我们应该如 重复率 98% 何展示给顾客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 捐赠数量 6550 东和客户满意 背书数量 我们应该怎样 净管理开支 3% 内部经营 人均保额 2.6 服务行业（保险）的平衡记分卡服务行业（保险）的平衡记分卡 愿景和策略愿景和策略 P53 （ 4） 建立平衡记分 卡 系统思想 提高市场份额 控制合理 财务结构 提高客户关 系管水平 提高供应链 管理水平 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率财务方面 客户方面 内部营 运方面 学习与成 长方面 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 提高客户盈利 提高技术 创新水平 提高对市场 的洞察力 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员 工技能水平 创建企业 文化 提高员工满 意度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 P54 3、制定战略 : 业务组合是单业务还是多业务组合？目标 市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的 市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形 式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务 单元的经营使命与经营规划是什么？ 战略制定和企业家价值观不可分割： 战略的导向：市场和客户需求、风险 和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。 企业战略管理的五项任务（续） P55 4、高效地实施和执行公司战略 : 实施战略比制定战略更重要。 麦肯锡兵败实达案例 企业战略管理的五项任务（续） P56 5、评价公司经营业绩： 参照实际的经营事实、变化的经营环境、 新的思维和新的机会，调整公