mba人力资源管理

n人 力 资 源 管 理 n 山西大学经济与管理学院 1 现在已是知识经济时代，在这个时代里，知识 、信息和技术成了社会经济发展的决定性因素；然而 必须记住，无论是知识、信息、技术的生产，还是其 传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的 人去完成。因此在企业的各种资源当中，人是最宝贵 的 资源 。 2 史记 高祖本纪 载刘邦语 “夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子 房； 镇国家 ， 抚百姓 ，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧 何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此 三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 ” 3 企业竞争优势的根本来自于人 n “ 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去， 但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是 一个钢铁大王。 ” 美国钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们 比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物 在 GE如鱼得水 。 杰克 韦尔奇 4 n 德鲁克： 企业管理，最终就是人事管理。对人的 管理，就是企业管理的代名词。 n彼得斯： 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通 人组织起来做出不普通的事业。 n学者的发现： 人力资源管理超过平均水平 1个标准 差的企业，其绩效超过平均水平 5个标准差。 5 1 人力资源管理过程 n管理职能中组织职能的重要组成部分之一 甄选、培训和测评员工 n一个重要的战略工具 人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势，人力资 源成为竞争优势的重要来源 n提升企业价值 “ 高绩效工作实务 ” 能同时带来个人绩效和组织绩效 的提升 n组织对待员工的方式对组织绩效产生显著影响 1.1 为什么人力资源管理很重要 6 高绩效工作实务的实例 n自我管理团队 n下放决策制定的权力 n开发知识、技能和能力的培训项目 n灵活的工作分配 n开放式沟通 n按绩效付酬 n使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配 Source: Based on W. R. Evans and W. D. Davis, “High-Performance Work Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social Structure,” Journal of Management, October 2005, p. 760. 7 人力资源管理过程 n人力资源管理过程的构成要素 确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的 员工 8 人力资源管理过程 人力资源规划 招聘 甄选 确定和选聘有 能力的员工 解聘 培训 使员工不断更新技能和知识上岗引导 绩效管理 薪酬与福利 职业发展 保持高绩效水平的能干和杰出的员工 9 12.1.2 影响人力资源管理的环境因素 n雇员工会 代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的 利益 v 集体讨价还价后的协议 企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通 常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。 n政府法律法规 在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制 v 反优雇佣行动计划 :组织采取保护性措施以设法提高受保 护群体的成员的地位的一种需求 10 美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规 1963 平等工资法案 1964 民权法案 第 7条款（ 1972年修订） 1967 就业年龄歧视法案 1973 职业教化法案 1974 隐私权法案 1978 强制退休法案 1986 移民改革与控制法案 1988 工人调整与再培训通知法案 1990 美国残疾人法案 1991 民权法案 1993 家庭和医疗休假法案 1996 健康保险便利及责任法案 2003 公平准确信用交易法案 2004 公平支付加班费规定 11 12.2 识别和甄选合格员工 n12.2.1 人力资源规划 管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数 量和能力类型的工作人员的过程 使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤 : v 评定人力资源现状 v 评估未来人力资源需求 v 满足未来人力资源需求 12 13 当前评价 n人力资源情况 对组织的现有人力资源状况作一考察 职务分析 v 它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为 知识、技术和能力 (KSAs) v 职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面 谈、直接观察和对员工的调查问卷获得 14 当前评价 n职务说明书 职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内 容、环境和工作条件。 n职务规范（任职资格） 职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有 何种最低限度可以接受的资格标准。 15 满足未来人力资源需要 人才供给 人才需求 影响人才供需的因素 战略目标 产品和服务的预计需求情况 知识、技术和能力的可用性 16 12.2.2 招聘与解聘 n招聘 招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和 工作的过程。 组织需要招聘的几种情况 : 1 新设立一个组织 2 组织扩张 3 调整不合理的人员结构 4 出现职位空缺 n解聘 解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织 所配备的员工的过程。 17 职务潜在候选人的主要来源 来源渠道 优点 缺点 内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构 学校 临时性 支援服务 员工租赁机构 及独立承包商 互联网 花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织 情况 辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 可触及大量的人，并立即得到反馈 满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的 项目 仅满足临时需要 大量、集中的候选人 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 正常费用或免费 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者 的认真推荐可能产生高素质的候选人 供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工 比例 产生许多不合格的应聘者 人员承诺于当前的项目而不是整个组织 成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定 技能 仅限于初入者级别的职位 费用高 通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费 大 可能不会增加员工的类别和结构 有许多不合格的应聘者 18 外部招聘 优势： n1.具备难得的 “ 外部竞争优势 ” 。所谓外部竞争优势是 指被聘者 没有太多的顾虑，可以放手工作，具有 “ 外来 的和尚好念经 ” 的外来优势。 n2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 n3.能够为组织输送新鲜血液。 劣势 : n1.外聘者对组织缺乏深入的了解。 n2.组织对外聘者缺乏深入的了解。 n3.外聘行为对内部员工的积极性造成打击。 19 鲶鱼效应 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼 高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力 都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原 因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这 艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放 鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动 ，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个 “异己份子 ”，自然也会 紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。 其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感 ，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才 会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。 20 内部招聘 优点： （ 1）有利于调动员工的积极性。 （ 2）有利于吸引外部人才 （ 3）有利于保证选聘工作的正确性 （ 4）有利于被聘者迅速展开工作 缺点： （ 1）可能会导致 “ 近亲繁殖 ” 现象 （ 2）可能会引起同事之间的矛盾 21 解聘方案 解雇 暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 提前退休 工作分担 方案 永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位 几个员工分担某一全时职位 说明 22 12.2.3 甄选 n甄选过程 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得 到这一职位的过程。 确定谁是该职位最合格的人选。 n什么是甄选 ? 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者 会确保工作成功。 甄选决策错误 : v 错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人 v 错误地接受了后来表现极差的候选人 23 甄选决策的结果 人员甄选决策 后来工作绩效表现 接受 拒绝 成功 不成功 错误的接受 错误的拒绝 正确的决策 正确的决策 24 效度和信度 n效度 对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工 作标准之间存在能被证明的相关关系。 v 高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效 n信度 一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。 v 某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定 。 25 甄选手段 n申请表 n笔试 n绩效模拟测试 n面谈 n履历调查 n体格检查 26 笔试 n笔试类型 智商 : 你有多聪明 ? 悟性 : 你能否学会它 ? 态度 : 你如何看待它 ? 能力 : 你现在能否实现它 ? 兴趣 : 你是否想做这件事 ? n笔试在法律上存在的挑战 招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相 关性 对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视 27 28 绩效模拟测试 n测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、 必备技能和一些特殊知识等 工作抽样 v test applicants on tasks associated with that job; appropriate for routine or standardized work 评估中心 v simulate jobs; appropriate for evaluating managerial potential 29 其他甄选方法 n面谈 一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来 说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的 了解应聘者。 30 面谈的建议 1. 对所有应聘者设计一些固定的问题 . 2. 取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息 . 3. 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识 . 4. 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 . 5. 采用标准的评价表格 . 6. 面谈重要做笔记 . 7. 避免短时间面谈，防止过早形成决策 . 31 曾国藩的识人术 n 某日，李鸿章带了三个人去拜见曾国藩（李是曾的学生） ，请曾国藩给他们分派职务。恰巧曾国藩散步去了，李鸿章示意 那三个人在厅外等候，自己去到里面。不久，曾国藩散步归来， 李鸿章请曾国藩考察那三个人。曾国藩摇手笑言： “ 不必了， 面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心谨慎，让人放 心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两 面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不 得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将大有作为，应予重 用。 ” 李鸿章很是惊奇，问： “ 还没用他们，大人您如何看出来 的呢？ ” 32 n 曾 国藩笑着说： “ 刚才散步回来，在厅外见到了这个人 。走过他们身边时，左边那个态度温顺，目光低垂，拘谨有余 ，小心翼翼，可见是一小心谨慎之人，因此适合做后勤供应一 类只需踏实肯干、无需多少开创精神和机敏的事情。中间那位 ，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼、神色不端 ，可见是个阳奉阴违、机巧狡诈之辈，断断不可重用。右边那 位，始终挺拔而立，气宇轩昂，目光凛然，不卑不亢，是一位 大将之才，将来成就不在你我之下。 ” 曾国藩所指的那位 “ 大 将之才 ” ，便是日后立下赫赫战功并官至台湾巡抚的淮军勇将 刘铭传。 33 特殊面试 日产公司 请你吃饭 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其 肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富 有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工， 日产公司都要进行一项专门的 “ 用餐速度 ” 考试招待应聘者一 顿难以下咽的饭菜，一般主考官会 “ 好心 ” 叮嘱你慢慢吃，吃 好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离 开通知单。 34 美电报电话公司 整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无 章的文件存放于文件筐中，规定在分钟内完成，一般 情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变 处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时 是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分 。 统一公司 先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作 风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所 ，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们 认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐 藏在公司内部的 “ 敌人 ” 。 35 n 松下电器 70 分以上我不要 到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自 己打 70分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员 ，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因为公司要的是 “适 当 ”的人才， 70分就已足够。 n 通用电器 木板过河游戏 公司将应聘者分为两组，开展 “ 木板过河 ” 游戏比赛，内容为 每组有一个 “ 病人 ” 需要送到 “ 河 ” 对岸，要求用手中的木板搭成 “ 桥 ” 将 “ 病人 ” 送到河对岸，谁先送到 “ 河 ” 对岸则录用谁。实 际上 “ 桥 ” 的长度不可能达到 “ 河 ” 对岸，公司设计此考题的目的 就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并 起来才能过 “ 河 ” ，如果两组应聘者都只想着自己过 “ 河 ” ，则没 有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。 36 n 摩托罗拉 拒答隐私方录用 n 摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚 否？啥时要小孩？男朋友标准？以问题为个人隐私为由拒 答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人 的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上 就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。 n IBM没有缺点请离开 IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可 避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不 欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题， 应聘者不说自己缺点或将缺点 “技术处理 ”为优点的人，他 们会毫不手软地予以排除。 37 n最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验 题 .题目是这样的 : n 有 4个人需要通过一个桥 ,该桥最多只能承受两 个人的重量 ,而且每次过桥的过程中必须持手电筒 (我 们可以假定当时漆黑无比 ,而这座桥又没有栏杆 ,如果 没有手电筒根本无法通行 ),手电筒只有 1只 ,这 4个人 过桥的最快速度分别为 1分钟 ,2分钟 ,5分钟和 10分钟 , 问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？ 38 招聘中的一次意外 某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所 以进行招聘，报名者有几百人。考试是采用笔试和面试相结合的形 式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选 出 10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留 下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他 感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。经复查发现该 青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次 排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给 这位男青年补发录用通知书。 39 n第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经 理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录 用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听 到这里总经理沉默了。 40 分析： n这次招聘中的意外说明了现在的青年人的心理素质不好，承受不了打 击。只是没被录用就选择了死亡，这样的人怎么能是优秀的人才呢？即 使这次录用了他，在以后的工作中他也一定会出问题。因为按照他那样 的心理素质，只要一有什么挫折，他一定会承受不住。即使他在招聘考 试中取得了优秀的成绩，他也不是一个优秀的人才，更不是一个理想的 人才。 n在招聘中不应该只看成绩，那只能说明他的知识文化掌握的好，并不 能说明他的心理素质如何与实际能力强。应该在招聘考试中对应聘者进 行心理测试，以此来评定他们的心理素质是否适合这项工作，他是否是 一个优秀的人才。只有这样才能招到理想的人才。 41 42 其他甄选方法 n履历调查 申请资料核实 推荐信查询 : v 应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。 n体格检查 对具有特性体力要求的职位有用 43 各种甄选手段作为绩效预测器的功用 申请表 笔试 工作样本 评价中心 面谈 申请资料核实 推荐信查询 体格检查 职位 高层管理 职位 中低层管理 职位 复杂的非管理工作 职位 常规的作业甄选手段 2 3 4 2 3 1 2 2 1 5 4 3 1 1 2 1 5 3 3 1 1 2 2 4 2 3 1 1 44 其他甄选方法 n真实工作预览（ Realistic Job Preview） 提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息 v 鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃 v 调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少 不协调 45 知名大企业的用人原则 n 英特尔：富于创新意识 得分的人也许更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升 级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分体现。英特尔在各高校招聘 应届毕业生时，愿意招各科虽是分却富于创新意识的学生，最好在校期间就 完成过颇有创意性的项目。 n 宝 洁：经历尤其重要 热心社会活动者优先。如果你去宝洁公司的 “ 飘柔 ” 应聘，常常会被问到 是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，千万要据实以告。因为，考官会 接着问你许多相关的细节问题，如：活动的程序、内容、参加的人数、活动过 程中的突发事件和你的应变方法等。 46 n 世界银行：丰富的就业经验 起码要跳过次槽。对于经常需要考察、验资的银行人员来说，知己 知彼非常重要。所以，至少要有种以上不同行业的工作经历是世界银行 招聘的基本条件。 n 微 软：只要有冒险精神的人 任用有冒险精神的人。要想成为微软公司的一员绝非易事，你不仅要 对软件有浓厚的兴趣，而且还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。他们 宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的 人。另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。 47 n （通用电气）： 我们看重三个方面 每年我们都会从大学应届毕业生中招聘一定比例的新员工。在招聘的 过程中，我们主要从个方面考察： 一是看学生是否喜欢、是否认同我们的价值观，即 “ 坚持诚信、 注重业绩、渴望变革 ” 。 二是看学生是否有比较好的学习成绩。能够进入的大学生，肯定 是各专业的佼佼者。 三是看学生的社会实践经验是否丰富。我们要招聘的员工并不只是一 个简单的 “ 学习机器 ” ，在校期间实习、兼职、家教的经验都是积累社会 经验的好机会。 48 人员配备原则 n因事择人原则 n因材器用原则 n用人所长原则 n动态平衡原则 49 因事择人原则 n指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符 合标准的各类人员。 50 龙永图选秘书 中国入世谈判首席专家龙永图在中国入世谈判时曾选过一位 秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根 本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少 语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图 选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来 不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间 里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如 龙永图清楚，原本 9点的活动，他却说 9:30，经过核查，十 有九次他是错的。 51 但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈 判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大， 龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后 一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自 讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大 咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到 什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从 来不叫龙永图为龙部长，都是 “老龙 ”，或者是 “永图 ”。他 还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大 的优点就是禁骂。无论怎么骂，他 5分钟以后又回来了，哎 呀，永图，你刚才那个说法不太对。世贸谈判成功以后， 龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图 的 “胃口 ”，于是龙永图很快把他送走了 。 52 因材器用原则 n指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的 工作。 53 用人所长原则 n指用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的 长处。 54 用人之长 美国南北战争期间，林肯为了稳健，一直任用那些没有缺点 的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力 物力优势的情况下，一个个接连被南军将领打败，有一次几乎还丢 了首都华盛顿。林肯很震惊，经过分析，他发现南军将领都是有明 显缺点同时又具有个人特长的人，总司令李将军善用其长，所以能 连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉 他，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒可能误大事？ 但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的帅才。后来的 事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。 55 善于用人短变长 美 国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作 。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一 样不知所措。针对这种情况有人建议：盲人习惯于在黑暗中生 活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。于是， 柯达公司经理下令：将暗室的工作人员全部换成盲人。 在 暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓善于用人短 变长。柯达公司巧用盲人这一行动不仅提高了劳动生产率，给 公司增加了利润，而且给公众留下了不拘一格 “ 重用人才 ” 的 良好印象。 56 人事动态平衡原则 n处在动态环境中的组织是在不断变革和发展的，组 织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，人的能 力和知识也是在不断地提高和丰富的，因此，人和事 的配合需要不断地协调平衡。 57 3 向员工提供必需的技能和知识 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四 个方面的具体目标 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作 58 1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：职前引导； 在职培训：工作轮换和实习； 离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。 人员培训的方法 59 2. 依据培训目标和内容的不同可分为： 专业知识与技能培训； 职务轮换培训； 设置助理职务培训； 设置临时职务培训： 彼得原理（英：劳伦斯 彼得）： 60 彼得原理（ Peters Principle ） 彼得原理是美国学者劳伦斯 .彼得在对组织中人员晋升的相关现 象研究后得出的一个结论；在各种组织中，在选拔中层和上层主管人员 时，总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并从中估量他们能否胜 任高一级的职务，从而决定 “ 提升 ” 。由于有 “ 成就 ” 就可能被提升到 高一级的职位，因此，就存在这样一种可能性，即被提到他们不能胜任 的级别，所谓 “ 被提升过头 ” 。 这种依据成就升级而终于被提拔到不能 胜任的级别，就是所谓的 “ 彼得原理 ” 。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大 学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无 所作为 。 61 迪斯尼乐园员工培训案例 n 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和检 票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼 对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 n 从扫地的员工培训起 n 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只 扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。 n 学扫地 n 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶 的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不 一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的 很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格 培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 n 62 n 学照相 n 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起， 各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会 带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相， 不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午 。 n 学包尿布 n 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工 帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给 顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住 臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或 弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时 要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形 ，这 些地方 都要认真培训，严格规范。 63 n 学辨识方向 n 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “ 右前方，约 米，第三号景点东，那个红色的房子 ” ；有人要喝可乐， “ 左前方， 约米，第七号景点东，那个灰色的房子 ” ；有人要买邮票， “ 前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子 ” 顾客会问 各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑 子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 n 训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里 面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是 所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 64 3 向员工提供必需的技能和知识 n3.1 上岗培训（ orientation） 工作部门上岗培训（ Work unit orientation） v 使新员工熟悉工作部门的目标 v 明确他 /她的工作在整个工作部门目标的地位 v 将新员工介绍给同事 组织上岗培训（ Organization orientation） v 向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制 度 v 带领新员工进行一次整个组织的参观 65 培训类型 类 型 内容 一般的 沟通技能、 电脑 系 统 的程序及 设计 、 顾 客服 务 、高 层 管理者 的培 训 与 发 展、管理技能和 发 展、个人 发 展、 销 售、 监 管技 能、技 术 技能和知 识 特殊的 基本的工作生活技能、 创 造力、客 户 教育、多 样 性 /文化意 识 、写作 辅导 、 变 革管理、 领导 力、 产 品知 识 、公开演 讲 能力 、安全知 识 、工作 伦 理、性 骚扰 、 团队 建 设 、身心健康等等 3.2 员工培训 66 员工培训方法 传统 的培 训 方 法 在 岗 培 训 工作 轮换 辅导 制 实验练习 工作手册 课 堂 讲 座 基于技 术 的培 训 方法 CD-ROM/DVD/录 相 带 / 录 音 带 视频 会 议 / 电话 会 议 /卫 星 电视 电 子化学 习 /E-learning 3.2 员工培训 67 4 留住高绩效员工 n绩效管理系统 绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩 效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决 策提供可证明的资料支持。 4.1 员工绩效管理 68 员工绩效管理 作用： 1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持 3.绩效评估为员工提供了一面有益的 “ 镜子 ” 4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的定义和作用 定义： 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进 行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工 的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的 检测及控制作用。 69 n黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 n它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 n一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂 产的蜂蜜更多 案例：两 熊 赛蜜 考 核方式不同，结 果大不同 70 黑熊想 : 蜂 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “ 访问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表 格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过 完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只 蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之 间展开竞赛，比赛访问量 71 棕熊想 : 蜜 蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉 -花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜 多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采 回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把 测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三 只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励 72 绩效大不同 n看重过程 n采用最贵的考核系统 n即时反馈不足 n鼓励的是内部竞争 n奖励面过窄，并且过于单一 n看重结果 n采用最合适的考核系统 n每天都有业绩看板 n鼓励的是团队合作 n同时奖励优秀员工，和团队 的总业绩 73 各种绩效评估方法 方法 优 点 缺点 书 面描述法 简单 易行 与其 说 是 评 价 员 工的 实际绩 效水平，不如 说 是在衡量考 评 者的写作能 力 关 键 事件法 事例丰富，以行 为为 依据 耗 时 ，无法量化 评 分表法 提供定量的数据， 时间 耗费较 少 不能提供工作行 为评 价方法的 详细信息 行 为 定位 评 分 法 侧 重于具体而可衡量的工作 行 为 耗 时 ，使用 难 度大 多人比 较 法 将 员 工与其他人作比 较 员 工数量大 时 操作不便；会引 发 法律 问题 目 标 管理法 侧 重于目 标 ； 结 果 导 向 耗 时 360度反 馈 法 全面 耗 时 74 书面描述法 n 考 评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平 和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效，并提出改 进的建议。 n优点：简单易行 n缺点：与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是衡量考 评官的写作能力。 75 关键事件法 优点 对关键事件的行 为观察客观、准 确 能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 对未来行为具有 一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 容易引起员工 与管理者之间的 摩擦 观察 极为成功 极为失败 事件 行为和表现 关键事件 非关键事件 判定 76 评分表法 n是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一 系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合 作性、忠诚度、出