中北大学第三章 人力资源规划

第三章 人力资源规划 l 人力资源规划概述 l 人力资源供求预测 l 人力资源供需平衡 l 人力资源管理信息系统 l【 学习目标 】 l （ 1）理解人力资源规划、人力资源信息 系统的含义；人力资源需求和供给预测的 影响因素；人力资源供需平衡分析及失衡 调整。 l （ 2）熟悉人力资源信息管理及功能、人 资资源管理信息系统的实施与评估。 l （ 3）掌握人力资源规划的内容及过程、 人力资源需求与供给预测的方法。 l 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么 计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范 以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少 、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新 招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员 工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有 人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而 且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样 的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近年有 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线 立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产 。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国 各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转 。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给 他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过 去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “ 是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了 ！ ” 地区经理说： “ 是啊，我两个月前缺人，你现 在才给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨 到： “ 招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一 说缺人，我就变出一个给你？ ” - l 夏普科制造公司的人事烦恼 l 夏普科制造公司（ Sharpco Manufacturing） 的营销经理马克 斯 旺（ Mark Swann） 在每周经理例会上说： “ 我有个好消息，我 们可以与麦多德公司（ Medod Corporation） 签定一大笔合同。 我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过 他们，我们能做到 ” 。 l 然而，人力资源副经理琳达 克兰（ Linda Crane） 的话却使每 个人都必须面对现实。她说： “ 在我看来，我们现有的工人不 具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行 培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市 场上招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进 一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们 要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度 地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些 约束条件，这个计划的效益会好吗 ” ？ l 中国有句古语说得好： “ 凡事预则立， 不预则废 ” ，意思是说在做任何事情的 时候，如果想要取得成功就必须提前做 好计划，否则往往会失败。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义及作用 （一）人力资源规划的含义 l 人力资源规划（ HRP）是根据组织的战略目标，科 学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需 求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和 开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上 的需求，使组织和个人获得长远利益。 （二）人力资源规划的作用 1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳 定 3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开 支 4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能具 有指导意义 二、人力资源规划的类型与内容 （一）人力资源规划的类型 1.根据时间跨度来分，人力资源规划可以分为 长期规 划 、 中期规划 与 短期规划 2.按照人力资源规划的层次，可以分为 战略规划 、 战 术规划 以及 管理计划 3.按照规划的范围大小划分，可以将其划分为 整体的 人力资源规划 和 部门的人力资源规划 。 （二）资源规划的内容 1.人力资源总体规划 l 人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规 划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分 别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给 和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指 导原则和总体政策是什么等。 2.人力资源业务规划 l 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化 ，人力资源业务规划的每一项都应当设定自己 的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是 总体规划得以实现的重要保证。 * 11 三、人力资源规划的程序 企业经营战略分析 企业经营环境分析 企业现有人力资源分析 人力资源供求预测、比较及综合平衡 企业人力资源总规划及业务计划的制定 企业人力资源计划实施、监督、评价 有关人员在制定人力资源规划中的作用 第二节 人力资源供求预测 一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的含义 l 人力资源需求预测 是指对企业在未来某一特定 时期内所需要的人力资源 数量、质量 以及 结构 进行估计。这里所指的人力资源需求不同于人 力资源净需求，先不考虑企业现有的人力资源 状况。 l 要点： l (1)人力资源规划是以组织战略的目标为 依据的。 l (2)一个组织应制定必要的人力资源政策 的措施，以确保组织对人力资源需求的如 期实现。 l (3)人力资源规划要使组织和个体都得到 长期的利益。 第二节 人力资源供求预测 （ 1）人力资源总体与结构需求预测 企业人力资源总体与结构需求预测是指根据企业 自身的战略发展目标，对企业所需要的不同类型和不 同素质的人力资源进行分析和预测。 （ 2）人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量最主要指在企业目前的状态下 所拥有的人力资源。企业人力资源增量主要是指，随 着企业生产规模扩大，企业战略目标转移等发展变化 带来的人力资源新的需求。 （二）人力资源需求预测的内容 （ 3）企业核心人才资源需求预测 l 企业核心人才资源是对企业实现战略目标起 关键作用的人力资源，核心人才资源是企业 非常需要的特殊人才资源。 （二）人力资源需求预测的内容 （三） 人力资源需求的影响因素 影 响 企 业 人 力 资 源 需 求 的 因 素 企业战略 经济环境 社会、政治和法律环境 技术进步 外部竞争者 企业的管理水平和劳动效率 企业外部因素 企业提供的产品或服务 组织结构及变革企业内部因素 现有人员的素质和流动情况 （四）人力资源需求预测的方法 1定性预测方法 （ 1）管理人员判断法 （ 2）德尔菲法 （ 3）零基预测法 （ 4）分合性预测法 （ 1）管理人员判断法 l 概念 :依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未 来人力资源需求做出推测、判断的方法。 l 评价： 多用于短期预测 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企 业 简单易行 预测准确性较低 易出现 “帕金森定律 ”所指出的现象 （ 2）德尔菲法（ Delphi法） l 概念 : 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管 理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结 构化的方法。 l 特点： 匿名性 反馈性 量化性 l 步骤： 一、整理相关的背景资料并设计调查问卷； 二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判 断和预测，并说明自己的理由； 三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意见 反馈给专家们； 四、反复征询； 五、意见趋于基本一致时，得出预测结果。 l 德尔菲法调查表示例 预测项目：公司 A类职位与 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1:1 原因： 1:1.5 原因： 1:2 原因： 1:4 原因： 上次调查的中间值为 1:1.5，四分位点是 1:1和 1:2，极端值是 1:4 您的新预测为： 理由是： （ 3）零基预测法 零基预测法 是以组织现有员工数量为基础预 测未来对员工的需求。这种方法是根据组织的 岗位空缺情况进行人力资源需求预测的。 有两种情况可导致组织的岗位空缺： 一是 组织现有员工由于各种原因，如退休、被解聘 、辞职、晋升等离开而造成的岗位空缺； 二是 因组织业务扩大，增加了新的就业岗位而造成 的岗位空缺。 （ 4）分合性预测法 l 分合性预测方法是一种比较常用的预测方法，它 采取先分后合的形式。 l 这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门 、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的 情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测 ，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合 平衡，从中预测出整个组织将来某一时段内对各 种人员的需求总数。 l 分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层 管理人员的阅历、知识的限制，很难对长期做出 准确预测，因此这种方法比较适合中、短期的预 测规划。 2定量预测方法 （ 1）总体预测法 （ 2）工作负荷法 （ 3）比率分析法 （ 4）回归分析法 （ 1）总体预测法 式中： ENN 年后预测劳动力的数值； l L 目前企业活动的总值； l G 企业活动在 N年后的成长总值； l XN 年后劳动生产力的增长比率（假如增加 5% ，则 X=1.05）； l Y 目前企业活动对人力资源的转换总值； l agg 总体的数字。 l 【 例 3-1】 一间工厂现年的销售额（ L）为 60 000 000元，预计 5年后是 80 000 000元，即增 长（ G） 20 000 000元，预计每年生产效率提 高 1%，即 5年共提高 5%（ X=1.05），转换数 据按经验和工作设计推算为 60 000 000元的销 售额用 60人，即每 1 000 000元用 1人。 以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的 关系为： 即 : 式中： 未来 t时刻的产出水平 l 要预测的未来 t时刻的人员需求量 l 目前的产出水平 l 目前的人员实际需求量 （ 2）工作负荷法 l 假设某工厂新设一个车间，其中有四类工作 。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 。 l 第一步：根据现有资料得知这四类工作分别 所需的标准任务时间为： 0.5， 2.0,1.5,1.0小 时 /件。 l 工作负荷法的应用实例 l 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量即产量， 如下表所示。 项目 第一年 第二年 第三年 工作 1 12 000 12 000 10 000 工作 2 95 000 100 000 120 000 工作 3 29 000 34 000 38 000 工作 4 8 000 6 000 5 000 l 工作负荷法的应用实例 l 第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。 项目 第 1年 第 2年 第三年 工作 1 6 000 6 000 5 000 工作 2 190 000 200 000 240 000 工作 3 43 500 51 000 57 000 工作 4 8 000 6 000 5 000 总计 247 500 263 000 307 000 l 工作负荷法的应用实例 l 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折 算所需人力。假设每人每年工作小时数为 1800小时 /人 年，从表中数据可知，未来三 年所需的人员分别为： 138、 147和 171人。 l 工作负荷法的应用实例 比率分析 就是通过计算某个因素和所需要的雇员之间 的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。 【 例 3-2】 某企业 2008年有雇员 150人，年销售额 4500万元，预计 2010年企业年销售额将达到 6300 万元，届时需要多少雇员？ 根据 2008年的相关数据，企业人均年销售额为： 4500/150=30（万元 /人） 那么，到 2010年企业所需雇员数为： 6300/30=210（人） （ 3）比率分析法 （ 4）回归分析法 回归分析法 ： 是运用数学中的回归原理对人力资 源需求进行预测。这种方法通过找出人力资源 需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函 数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求 量的变化。 回归分析包括一元线性回归模型、 多元线性回归模型和非线性回归模型。与前两 种方法相比，回归方法更具有统计的精确性。 举例 : 首先要计算相关系数： -1r 无相关 |0.3|r|0.5| 低度相关 |0.5|r|0.8| 显著相关 |0.8|r 高度相关 求方程式 有关和 x、 y的数据计算见上表右： l y=14.364+0.756x l 由此预测出未来当产量为 35时的人员数量 为 14.636+0.75635=41.1 人，需 42人。 二 . 人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测 是确定组织是否能够 保证员工具有必要的能力以及来自何处的过 程。 l 有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导 致问题产生。 案例 1 l 人力资源的供给有两个来源：一是组织内部 来源；二是组织外部来源。 l例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个 新工厂正准备开工，分析家们曾认定其生产的产品需求 是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可 是两年过去了，工厂还没有开工。原因在于：其管理者 犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资源的需 求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没 有开办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始 新的工作之前必须要接受培训。 （二）人力资源供给预测的内容 l （ 1）分析企业目前的人才状况。 l （ 2）分析企业目前人才流动的情况。 l （ 3）掌握企业人才提拔和内部调动情况，确保 工作和职务的连续性。 l （ 4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等 ）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。 l （ 5）掌握企业人才的供给来源和渠道。 1.内部因素 l （ 1）企业战略。 l （ 2）企业的组织结构形式。 2.外部因素 l （ 1）人口因素。 l （ 2）经济与教育因素。 l （ 3）劳动力市场状况。 l （ 4）科技因素。 l （ 5）相关的政府政策、法规。 （三） 人力资源供给的影响因素 1内部供给预测 l （ 1）技能清单法 l 用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。 l 内容： 员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 主管的评价等 （四） 人力资源供给预测的方法 姓名 职位 部门 出生年月 婚姻状况 到职日期 教育背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 志向 你是否愿意担任其他类型工作 是 否 你是否愿意到其他部门去工作 是 否 你是否接受工作轮换以丰富工作经验 是 否 如有可能，你愿意承担哪种工作 你认为自己需要接受何种训练 改善目前的技能和绩效 晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作的指派 （ 2）马尔可夫分析法 l 这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身 ，仅注重其实际应用即可。 l 基本思想 ： 找出过去人力资源变动（如流入、流出和 晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋 势。 l 这种方法的应用步骤如下： 建立一个人力资源转移矩阵 ； 据上述资料进行预测； 据此制定人力资源规划。 建立一个人力资源转移矩阵 初始 人数 M D G W 离职 10 M 0.8 0.2 20 D 0.1 0.7 0.2 40 G 0.05 0.8 0.05 0.1 500 W 0.01 0.89 0.1 进行预测 初始人 数 M D G W 离职 10 8 0 0 0 2 20 2 14 4 40 2 32 2 4 500 5 445 50 合计 10 16 37 447 60 制定人力资源规划 l 组织应根据上述结果 制定人力资源规划， 如是通过内部招聘还 是通过外部招聘的方 式补充各类人员的不 足。 马尔科夫转换矩阵 设初始状态各工作职位人力资源向量为 ，人力资源存量在 N各工作职位之间的转换概率 矩阵为 ，则经过 K次转换得各工作职位 的人力资源分布为： 例： 已知 2008年末某公司生产技术、财务会计和市场营销三种 工作职位的人力资源存量分别为 100、 150、 200人，她们之间 转换的概率如下表所示： 流入流入流出流出 生产技术 财务会计 市场营销 生产技术 财务会计 市场营销 0.50 0.00 0.75 0.50 0.50 0.25 0.00 0.50 0.00 利用马尔科夫转换概率矩阵模型预测 2012年三种工 作职位的人力资源存量。 l 答案： (149,200,101) 马尔科夫转换矩阵 （ 3）人员替代法 l 这是通过一张人员替代图来预测组织内的 人力资源供给情况。 l 在人员替换图中，要给出部门、职业名称 、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力 等各种信息。 l 这种方法多用于组织内重要职位人力资源 供给的分析。 Management inventory card Position replacement form 销 售副 总经 理 50岁 吴大 卫 5年 45岁 1 周 志新 销 售部 经 理 随 时 可以晋升 41岁 2 张 小惠 市 场 部 经 理 1 3年晋升 38岁 紧 急 继 任者 周志新 销 售部 经 理 随时晋升 销 售部 经 理 45岁 周志新 7年 40岁 1 李 立 军 销 售助理 随 时 晋升 35岁 2 张 民 东 区 经 理 随 时 晋升 40岁 紧 急 继 任者 李立 军 销 售助理 随时晋升 2. 人力资源供给的外部预测法 l 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。 l 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （ 1）本 地区的 人口总量和人力资源供给率； （ 2）本地区人力资源的总体构成； （ 3） 本地区的经济发展水平； （ 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投 入； （ 5） 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的 相对价格； （ 6） 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作 价值观等 ； （ 7） 本地区外来劳动力的数量与质量； （ 8） 劳动力的潜在市场情况。 第三节 人力资源供需的平衡 一、人力资源供过于求的调整 （一）限制雇佣 （二）提前退休 （三）减少工作时间 （四）裁员 （五）工作分享 二、人力资源供不应求的调整 l 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。 l 提高现有员工的工作效率。 l 延长工作时间，让员工加班加点。 l 降低员工的离职率，减少员工的流失，同 时进行内部调整，增加内部的流动来提高 某些职位的供给。 l 将企业的某些业务进行外包。 第三节 人力资源供需的平衡 三、人力资源总量平衡，结构失衡的调整 对于结构性的人力资源供求失衡，组 织需要对现有的人力资源进行结构性调整 ，包括 提升、平衡、培训 等，通过这些方 法将一部分人从某些供过于求的岗位转移 到另外一些供不应求的岗位，再辅以招聘 和辞退，以保证人力资源结构的平衡。 第三节 人力资源供需的平衡 第四节 人力资源管理信息系统 一、人力资源管理信息系统含义及结构 l （一）人力资源管理信息系统的含义 l 人力资源管理信息系统（ human resource management information system, HRMIS）指通 过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管 理技术切合入组织的管理实践活动之中，从而使 之适用于企业和部门的具体需要，能够处理包括 规范和例外的、普遍存在和特殊的、相对简单的 和错综复杂的情境的结构工具。 l 1.基础数据层 l 基础数据层 包含的是变动很小的静态数据，主要有 两大类：一类是员工个人属性数据，如姓名、性别 、学历、经验等；另一类是企业数据，如企业组织 结构、职位设置、工资级别、管理制度等。基础数 据是人力资源管理信息系统正常运转的前提 。 （二）人力资源管理信息系统的结构 l 2.业务处理层 l 业务处理层 是指对应于人力资源管理具体业务流 程的系统功能，并在日常管理工作中不断产生与 积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考 核数据、培训数据、考勤休假数据等，这些数据 将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管 理水平以及提供决策支持的主要数据来源。 （二）人力资源管理信息系统的结构 l 3.决策支持层 l 决策支撑层 是建立在基础数据与大量业务 数据组成的人力资源管理数据库基础之上 ，通过对数据的统计和分析，快速提供决 策所需的相关信息。 （二）人力资源管理信息系统的结构 1.提高企业及其部门的工作效率 人力资源管理信息系统可以为企业提供整合的 、集中的信息源，从而建立易访问、易查询的信息 库。 2.增强员工的企业公平感与认同感 员工可以通过人力资源信息系统来了解自己的 医疗保障计划、积累休假、福利情况等信息或是登 记修改个人信息。由于更好地体现了企业公平性原 则，企业赢得员工更多的信任，从而提高员工的企 业公平感和认同感，并最终提高企业生产率。 二、人力资源管理信息系统的功能 人力资源信息系统的功能 信息输入 薪酬福利 计算机程序 预算 数据信息库 信息获取的异 地 HRP 或远程终端 选拔培训 行动方案与报表 管理者 绩效评估 人事部门 其他有权使用 的人 （一）人力资源管理信息系统的实施 l 程序设计 l 系统测试 l 系统安装 l 系统转换 l 系统维护与更新 三、人力资源管理信息系统的实施与评估 （二）人力资源管理信息系统的评估 l 技术上的评估 主要是对系统的功能、质量 、安全保密性以及整个信息系统的总体水 平等方面； l 经济上的评估 主要是对系统实施后产生的 效果和效益的评估。 三、人力资源管理信息系统的实施与评估 案例讨论：万利食品公司的人力资源规划 王勇 5年前进入万利食品公司，一周前他被调到人力资源部 当助理。 周一上午，王勇面对桌上一大堆