人力资源师三级

1. 绩 效管理系 统 的 设计 2. 员 工 绩 效考 评 4. 人力 资 源 费 用 预 算的 审 核 与 支出控 制 第 四 章 绩效管理 第 一 节 绩效管理系统的设计 绩效是什么？ 绩 就是业绩，企业有企业的 目标，个人有个人的目标； 效 就是效率、效果、态度、 品行、行为、方法、方式。 绩效是什么？ 从管理学角度看 ，绩效 是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么？ 从经济学角度看 ，绩效 与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？ 从社会学角度看 ，绩效 意味着每个社会成员按照社会分工所确 定的角色承担他的那一份职责。 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括 绩效管理制度 的设计和 绩效管理程序 的设 计两大部分。 绩效管理制度 ：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为 规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意 义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、 原则和要求所作的统一规定 绩效管理程序的设计 ：分为 总流程设计 （从企业宏观角度对绩效 管理程序进行的设计）和 具体考评程序设计 （在小范围内对部门 、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。 关系 ：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设 计体现经营理念、价值观、 HR策略，程序设计从程序、步骤、方 法上，保障制度的实施 。 二、对绩效管理系统的不同认识 激 励 发 展 过 程指 导（ 关 注思想） 目 标设计 （ 针对岗 位 职责 ） 考核反 馈 包括 绩 效工 资 的 设计 方法 和分配方式、 培 训发 展 计 划 1、作 为 结 果 的目 标设计 ： 数 量、 质 量、 时间 、成本 2、作 为 行 为 的目 标设计 ： 态 度、努力程度、能力等 考核涉及 结果 和 行 为 两方面 考核前 管理者 对员 工 的 激 励 （非正式激 励 的途 径 和方法）、 反 馈 （正面、 负 面反 馈 ）、 辅导 （ 纠 正、示 范、培 训 ） 国内一般意见， 以员工为中心的干预活动 奖 励 激 励 指 导 控 制 绩 效工 资 制 盛行， 受工 资总额 限制 问题 是什 么 ？ 应该 如何做？ 注重 长 期、短期 结 合 关 联动 机的 两个 方 面： 目 标设 定 与 员 工 参与 国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一 系列绩效改进 能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程 5、 应 用 开 发阶 段 1、准 备阶 段 2、 实 施 阶 段 3、考 评阶 段4、 总结阶 段 明确 绩 效管理 对 象和 各 个 管理 层级 的 关 系 提出各 类 人 员 的 绩 效考 评 要素 和 标 准体系 选择 考 评 方法 “谁 来 考 评 、考 评谁 ？ ” “考 评 什 么 、 如何 进 行衡量和 评 价？ ” “采用什 么 样 的方法？ ” 对绩 效管理的 运 行程序、 实 施步 骤 提出具体要求 “如何 组织实 施 绩 效管理全 过 程？ 在什 么 时间 做什 么 事情？ ” （一）准备阶段（前提、基础） “谁来考评？考评谁？ ” v 考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素： 被考评 者类型、考评的目的、考评指标和标准。 被考评者组成（ 生产人员、管 理人员、技术人员、市场营销人员）。 v 考评者要求 ：正派、公平、责任心、熟悉业务等。 v 考评者越多，结果越客观。 v 培训考评者（ 培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）： 绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的基本理论和方法 绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点 绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点 各种误差和偏误的杜绝和预防 如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩 效面谈等。 “考评什么？如何进行衡量和评价？ ” 结果导向 ：最终劳动成果，绩效完成情况 过程导向 ：劳动态度、能力素质、心理品质 在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比 赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过 程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会， 并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精 雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的 和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。 “采用什么样的方法？ ” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执行前的培 训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷） 2、工作实用性： 见下页 3、工作适用性： 指考评方法、工具、岗位人员工作 性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理 /服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向 主要考虑： 考评周期的确定 工作程序的确定 P224流程图 “如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？ ” 1、确定 绩 效目 标 2、 贯彻 实 施 绩 效 计 划 3、采集 相 关 信息， 做好面 谈 准 备 4、 绩 效 面 谈 5、工作 计 划 、改 进计 划 绩效有效性策略： “ 抓住两头、吃透中间 ” ： 两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和 认同 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水 平） （二）实施阶段 注意问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 a、目标第一 b、计划第二 c、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度） d、指导第四 e、评估第五 2、收集信息并注意资料的积累。（主管采集） a、以文字形式 b、第一手资料？他人观察的结果？ c、详细记录时间、地点、参与者 d、对行为过程、行为环境和结果做出说明 e、考评时，以文字描述记录为依据 （三）考评阶段（重心） v 考评的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、考评者不坚 持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性考虑、信息不对称、 数据不准确等。 v 考评的公正性。 建立两个系统： 员工绩效评审系统 （监督、结果复审复查、严重争议 调查甄别）、 员工申诉系统 （允许提出异议、给考评者一定压力、减 少矛盾冲突 ） v 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈 （四）总结阶段 v 对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评 指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过 程的诊断、企业组织诊断 。 v 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会 。 （年度涉及晋升、加薪） v 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 （五）应用开发阶段（终点 +起点） v 重视考评者绩效管理能力的开发 。（培训 “ 导演 ” 的管理意识 和技能） v 被考评者的绩效开发 。（双重功效：升职加薪、提高工作积极 性和创造性；加强对 “ 主角 ” 的关怀） v 绩效管理的系统开发 。（各阶段的侧重点：准备阶段 -提供前期 保全、实施阶段 -验证有效性、总结阶段 -发现问题查明原因、 应用开发阶段 -将改进计划变为现实） v 企业组织的绩效开发 。（从我做起，针对问题，分清主次，按 照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局绩效的提 升） 二、绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估 （具体条款） 2、对绩效管理体系的评估 （子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估 （考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估 （哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、 对绩效管理系统与 HR管理其他系统的衔接的评估 （绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力 练习 v下列关于绩效管理制度的设计与绩效管理程序的 设计说法错误的是 （ ） vA绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活 动的准则和行为的规范 vB绩效管理制度是以企业单位规章规则的形式存 在的 vC绩效管理制度对绩效管理的目的、意义，以组 织实施绩效管理的程序、方法所作的统一规定 vD绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设 计和总流程考评程序的设计两部分 YOUR SITE HERE v不论国内还是国外，普遍认为成功的绩效管理主 要由（ ）组成 vA指导 B激励 C控制 D奖励 E处罚 YOUR SITE HERE YOUR SITE HERE 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 定义： 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意 见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。 内容： 签订绩效合同 目的： 使员工明确自身工作目标 形成书面文件，作为考评依据 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么 样技能开发 明确考评指标、考评周期 一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 有助于体恤下属实际、目标制订科学 有助于目标实现 参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 做什么 -绩效目标 如何做 -实现目标的手段 能力要求：一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段： 主要工作信息交流 和 动员员工 （自下而上、自上而下） 具体内容 ： 1）让员工了解 “大目标 ”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总 结大会、部门事业部传达会、高层 走访、通告、刊物、内网等 2）让员工了解个人信息： a、工作分析 职位说明书及时 更新 b、上期绩效周期的情况反馈 YOUR SITE HERE （二）沟通阶段 （核心）： 管理者与员工充分交流，就工作目标和计 划达成共识。 沟通环境： 专门的时间、不被打扰、气氛宽松 沟通原则： 平等关系、制定标准 /做决定时员工多参与 沟通过程： a、回顾有关信息 （组织经营计划、员工工作描述、 上期评估结果） b、确定关键绩效指标 c、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束 （约定下次约谈时间） 达成以下共识： 1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 2. 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了 修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完 成标准、权限达成共识。 4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支 持。 5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、 衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 （三）形成阶段 YOUR SITE HERE 二、绩效合同的设计 绩效合同定义 ：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工 的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施 行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及 以后就考核结果进行个人素质提高的依据。 内容： 受约人信息 （姓名、职位、部门）、 发约人 （上级）、 合同 期限 、 计划内容 （绩效指标、考评权重、考评标准）、 考评意见 、 签字确认 。 练习 v从具体工作内容来看，绩效计划的最终结果是 vA签订绩效任务书 vB签订绩效合同 vC签订绩效协议 vD制定绩效计划的文本 YOUR SITE HERE v下列关于沟通阶段的要点，说法正确的是（ ） vA是整个绩效计划阶段的核心 vB管理人员和员工都应该确定一个专门的时间 vC沟通的时候最好不要被其他人打扰 vD绩效计划是一个双向沟通的过程 vE双方还要约定下一次沟通的时间 YOUR SITE HERE YOUR SITE HERE 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 总分类： 绩效 考评 方法 分类 品质 主导型 行为 主导型 行为导向型主 观考评方法： 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙 述法 行为导向型客 观考评方法： 关键事件法 行为锚定等 级评价法 行为观察法 加权选择量 表法 强迫选择 法 结果 主导型 结果导向型考评方法： 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 短文法 劳动定额 法 综合型绩效考 评方法： 图解式评价 量表法 合成考评法 一、绩效考评方法的分类 （一）品质主导型 特点 ：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于 “他这 个人怎么样 ”， 内容 ：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语， 涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能 力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果 ：考评操作性、信度效度较差 （二）行为主导型 特点 ：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于 “ 干什么？如何去干？ ” 内容 ：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非 结果。 效果 ：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评 ，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。 （三）结果主导型 特点 ：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着 眼于 “干出了什么 ”， 内容 ：重点考量 “员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或 生产了哪些产品 ”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或 员工的行为和工作过程 效果 ：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合 生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务 性岗位。如，目标管理法。 Ps:采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含 工作内容 和 工作质量 。 二、行为导向型主管考评方法 （一）排序法（排列法、简单排列法） 方法 ：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将 工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。 效果 ：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。 在员工间进行 主观 比较，不是用工作表现和结果与客观标准比 较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反 馈。 （二）选择排序法（交替排列法） 方法 ：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名， 再在剩余的选出第一名、最后一名 效果 ：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下 级考评中。 （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法 ：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按 照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个 考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序 最后得出最终排序。 效果 ：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数 量少时使用。 注意：横列员工作为对比基础 （四）强制分布法（硬性分布法） 方法 ：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被 考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类： 10% 、 20 % 、 40 % 、 20 % 、 10 % ，或 5 % 、 20 % 、 50 % 、 20 % 、 5 %。 效果 ：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。 难以具体比较员工差别。 （五）结构式叙述法 方法 ：此法属于 行为导向型主观考评法 ，它采用一种预先设计 的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下 属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断， 对其提出建设性的改进意见和建议。 P247 效果 ：简便易行，但受考评者的 主观 因素制约（文字水平、实 际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确 性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标 准。 （一）关键事件法（重要事件法） 方法 ：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效 的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些 有效 或 无效 的工作行为称之为 “关键事件 ”。 特点 ：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现 而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以 全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点 ： 记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析 ；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工 之间进行比较。 三、行为导向型客观考评方法 举例： （二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行 为定位等级法） 方法 ：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将 关键事件 和 等级评价 有效的结 合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列 的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量 化。 P250 步骤 ： 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 建立绩效评价等级，一般 5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标并 给出确切定义。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩 效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包 含的重要事件，从优到差，从高到低排列。 建立行为锚定法的考评体系。 举例： 优点 ： 对员工绩效的考量更加精确 绩效考评标准更加明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和较高的信度 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点 ： 费用较高、费时费力。 绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ ABCD），当我们实在 无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、 能力和态度类的指标考评，可通过 “行为锚定评价法 ”给予行为描述和关键事件的细化，再按 细化程度的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比 较好的参考依据时，打分相对会趋于公正合理。 “行为锚定评价法 ”被戏称为是指标量化评价 的 “最后一颗救命稻草 ”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定 性指标的量化评价上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高， HR需要对细化行为等级和 关键事件描述有深刻的理解和精准把握。 （三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价 法） 方法 ：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的 概率 ，如 ：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定分 数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工 作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低 的工作行为不作为选取的评定项目。 效果 ：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要 性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过 程的结果。 举例：售票员行为观察量表 （四）加权选择量表法 方法 ：用一系列 形容性 或 描述性 语句，说明员工的各种具体工作 行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的 依据。 P252 步骤 ： 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或 无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。 对每个行为项目进行多等级评判（ 5-9级），合并同类 项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项 目等级分值。 优点：打分容易、核算简单、易于反馈。 缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。 （五）强迫选择法（强制选择业绩法） 方法 ：是一种定量化考评方法，考评者需从 3-4个描述员 工某一方面行为表现的项目中选择 1-2项最能描述员工行 为表现的项目，作为单项考评结果。 特点 ：对员工的行为表现使用 中性 描述语句，避免考评者 趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为表 现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者往 往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在 HR开发方面发挥作用。 四、结果导向型考评方法 目标管理法 方法 ： 是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目 标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。 作用 ： 直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也 适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业心 ，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。 绩效标准法 方法 ： 与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用 于 非管理岗位 的员工，采用的指标要符合要求。它有更多的考评标准， 且标准更加详细具体。 作用 ： 能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激励 作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。 目标的意义目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩 崔西 所占所占 比例比例 目标状态目标状态 成就状态成就状态 27% 没有目标没有目标 社会最底层社会最底层 60% 目标模糊目标模糊 社会中下层社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标 社会中上层社会中上层 3% 有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标 顶尖成功人士顶尖成功人士 今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！ 补充：目标管理法（ MBO） 直接指标法 方法 ： 在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评要 素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 作用 ： 简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全各 项原始记录，特别是 一线人员 的统计工作。 成绩记录法 方法 ： 此方法适合 科研、教学 从业者，即他们每天的工作内容是不同的， 无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责 有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成 绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考 评人的绩效进行评价。 作用 ： 因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于 高校、律师 ，有较 好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。 短文法（描述法） 方法 ： 由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩，或 特别列举其突出的长处和短处的事实。 作用 ： 减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限制 ，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。 劳动定额法 定义 :劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或 完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准 . 步骤 ： 工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到警 官、高效、舒适、安全的要求） 时间研究（采用工作写实、测时、工 作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额 贯彻实施新的劳动定额（定额制定 -定额贯彻 -定额考评 -定额统计 -定额 修订） 作用 ： 有 100多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。 制定 ：定额水平是定额管理的核心 （先进合理，避免过高、过低） 贯彻执行： 定额面的大小 企业的计划、生产、财务、各 职能部门是不是按照劳动定额组 织企业的生产经营管理 企业、车间、班组是否按照劳 动定额对员工劳动量进行严格考 核 企业为推行新定额是否采取了有 效措施 定额考评：产 量定额、工时定额、 单项定额等 统计分析 修订： 标志着新的定额产生 练习 v下列关于目标管理法的评价标准，说法不正确的 是（ ） vA不能为以后的晋升决策提供依据 vB难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比 较 vC目标管理法容易出现评价失误 vD目标管理法直接反映员工的工作内容，结果易 于观测 YOUR SITE HERE 五、综合型绩效考评方法 图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩 评定表法） 方法 ： 先将岗位工作的性质和特点，选择与 绩效 （如判断力、适应性）、 工作成果 （工作数量、质量）、 行为 （合作态度、工作态度）有关的若 干评价要素；再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标， 每项分成 5-9个等级（ 12345或优良中差极差）；最后制成专用考评量 表。 P257 作用 ： 涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方法 简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素及 项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考评 人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 合成考评法 方法 ： 企业根据自己需要，灵活将 几种比较有效的方法综合在一起， 如综合行为描述、等级评定、改进 计划等。 P263 作用 ： 具有很强的针对性和适用性 ，有助于提高绩效管理水平，但不 利于横向比较。 能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析 员工自我矛盾： 得到客观回馈 &得到较高认同 主管自我矛盾： 过严 &过松 组织目标矛盾： 组织目标 &个人目标 组织开发目标 &个人自我保护 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 在绩效面谈中，以行为为导向， 以事实为依据，以制度为准绳， 以理服人。 在绩效考评中，将过去的、当前 的及今后可能出现的目标适当区 分开，将近期考评目标与远期开 发目标区分开。 适当下放权限，鼓励下属参与 。 （增强下属参与感责任感、减轻工作 压力抓大放小、减弱自我保护戒备心 理） 三、绩效申诉及处理 （一）绩效申诉受理内容： 结果方面 （数据不准、对结果不认 同） &程序方面 （违反程序、政策，有失职行为） （二）绩效申诉处理机构： 领导机构 ：绩效管理委员会（由高层、 相关部门负责人组成），负责绩效体系的 总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未 决或重大申诉的处理。 执行机构 ：绩效管理日常管理小组（ 部门），负责考评的具体工作，初次绩 效申诉处理。 （三）绩效申诉处理流程： 、初次申诉处理： 员工有异议 与直接上级沟通 向 HR 申诉 申诉成立，确需更正 绩效管理委员会审批 2、二次申诉处理： 员工对首次申诉不服 向绩效管理委 员会申诉 申诉成立，责令 HR与员工协商，调整结果；不 成立，员工不得继续申诉。 3、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 YOUR SITE HERE 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 YOUR SITE HERE 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈： 围绕计划、目标、 实现的措施、 步骤、方法 （初期） 绩效指导面谈： 围绕思想认识、 工作程序、操作 方法、新技术应 用及培训等 （过程中） 绩效考评面谈： 围绕本期绩效的 贯彻情况，工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 （末期） 绩效反馈面谈： 将考评结 果 及有 关信息反馈到本 人，以及为下一 期绩效创造条件 （本期完成后） 二、绩效反馈面谈的目的 1、使员工认识到自己在本期工作中取得的 进步 和存在的 缺点 。 2、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。 3、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4、为员工职业规划和发展提供信息。 员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？ 管理者要做些什么，什么时候做？ 绩效 面谈 绩效面谈 能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈主题。 面谈前 1-2周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地 点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 口头通知再度确认 2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于 双方展示数据资料的翔实和准确程度。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效的信息反馈应具有针对性 “ 只谈行为，不谈个性 ” 2、有效的信息反馈应具有真实性 让参与者详细的复述信息 3、有效的信息反馈应具有及时性 4、有效的信息反馈应具有主动性性 被考评者应主动提问 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 管理者应做的准备 员工应做的准备 1.回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。 补充：面谈前的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友