人力资源管理系统思考

人力资源管理战略与企业经营 日期 /时间 1 壹、人力资源管理综述 日期 /时间 2 一、人力资源管理在企业中之角色与功能 人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运 用、培育、和维护等一切管理的过程和活动， 以达 成下列四大目标之最大化。 组织的集成 :外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺 :对组织、管理和工作的承诺。 弹性 :功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质量 : 工作质量、 工作生活质量、员工及产品 或服务的质量。 3 二、人力资源管理之主要活动 4 三、人力资源管理的发展过程 5 三、人力资源管理的发展过程 (续 ) 6 四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异 7 五、台湾地区人力资源管理发展阶段 8 六之一、 HR部门所用时间百分比 14.6 13.7 12.7 8.6 8.2 8.1 6.9 5.8 5.7 5.6 5.4 5.2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选 训练与管理发展 薪资福利管理 组织结构与人事制度之制定 绩效评估与考核 人力规划 人力资源管理系统计算机化 纪律维持与员工离职管理 安全卫生与劳动条件管理 工作设计与工作分析 企业文化与组织气候管理 员工关系与申诉处理 % Mean(%) 9 六之二、 HR部门对目标贡献的重要程度 1最重要， 12最不重要 10 六之三、 HR部门对组织目标的重要性变化 0.67 0.67 0.54 0.53 0.52 0.48 0.44 0.39 0.37 0.31 0.24 0.18 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 人力规划 训练与管理发展 绩效评估与考核 人力资源管理系统计算机化 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 企业文化与组织气候管理 招募与甄选 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 员工关系与申诉处理 纪律维持与员工离职管理 重要性变化 比以往重要 (1) 比以往较不重要 (-) 没有多大变化 (0) 11 七、人力资源 (HR)部门所需人力 每 100位員工 HR人員數 員工人數 美國 19931994年 台灣 2000年 全體 1.0 1.2 250人以下 1.6 1.56 250499人 1.1 1.26 500999人 0.9 0.90 1,0002,499人 0.7 0.77 2,500人以上 0.6 0.55 12 1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管 理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资 源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源 策略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整 体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资 与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资 关系的知识与技巧。 八、 HR专业人员之才能需求 13 5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员 工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具 有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同 的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员 工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环 境变化、具有自我管理 (如管理个人工作进度、目标达成情况 )的 能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长 期持续地尽最大的努来完成事务。 八、 HR专业人员之才能需求 (续 ) 14 (一 )泰勒 (F.W.Taylor, 1856-1915)之科学管理 时间动作研究 差别工资计画 机能组织与例外管理原则 九、人力资源管理思潮的发展 15 (二 )费尧 (H. Fayol, 1841-1925)之行政管理 五项管理机能 计划 组织 指挥 协调 控制 十四项管理原则 分工 权力与责任 纪律 命令的统一 指挥的统一 个人利益置于众人利益之下 酬劳 集权 阶层连结 秩序 公平 安定 创造力 团队精神 16 (三 )梅约 (E. Mayo, 1923-1932)之人群关系理论 霍桑研究之发现： 人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定 人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分 社会环境对员工之工作情绪影响很大 主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了 解，并能加强合作，提高工作效率 让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生 产力。 17 (四 )道格拉斯麦克葛雷格 (D. Mc Gregor, 1960)之 XY理论 X理论的管理假设： 一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免 工作 因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、 控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达 成组织目标 一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志 ，追求个人之工作保障 18 1. Y理论的管理假设： 2. 人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐 般的自然举动 3. 人对自己所承诺的目标，会更有自动自发 的控制精神 4. 一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接 受责任，并且追求承担责任 5. 大多数人都具有相当程度的想像力及创造力 ，可以解决组织上的问题 6. 大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅 部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的 关系，不完是员工的责任 7. 管理者之责任乃在安排良好工作环境，运 用适当管理方法，使员工能经由组织目标， 达成其个人目标。 19 (五 )马斯洛 (A. Maslow, 1965)之需求层级理论 自我实现 自 尊 爱 与 归 属 安 全 生 理 20 (六 )布鲁曼 (V. H. Vroom,1964)之期望理论 动机 = EPx( PO ) x ( V ) 其中， EP 系指个人认为他的努力 (E)可以达成预期 绩效的程度 PO 则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的 报酬 (O)， 例如升迁，调薪，奖金等 V系指个人对该项报酬所感受的价值 (V) 21 期望理论之应用 努力达成 该项酬赏 的可能性 酬赏的价 值 努力 能力 角色知觉 绩效 22 贰、运用人力资源战略 创造经营绩效 日期 /时间 23 一、经营战略之意涵 n 一系列用以分析公司所处之竞争环 境、规划公司之策略目标，并设计 一套行动计划及配置（人员、组 织及物质）资源，以增加达成这 些目标可能性之活动过程谓之。 24 二、战略性人力资源管理之意涵 n 有计画的人力资源配置与活动模式 ，用以协助组织达成其战略目标。 25 三、经营战略形成的过程 使命 目标 外部分析 战略选择 内部分析 公司所以存在的理由 愿景 (vision) 价值 公司所希望达成的 短程的 长程的 机会 威胁 优势 劣势 实践目标与 达成使命 之方法 26 策略 选择 R需求 技能 行为 文化 R 措施 :招募 、 工作分析 、 训练 工作设计 、 绩效管理 遴选工会关系 、 发展员 工关系 、 薪资、福利 R行动 行动 结果 生产力 缺勤 离职 组织绩效 生产力 质量 利润 R能力 技能 能力 知识 四、人力资源管理战策略形成的过程 27 员工 客户 有吸引力的 工作场所 员工行为 有吸引力的 消费场所 客户忠诚 有吸引力的投资场所 生产力 财务结果 五、员工、客户与股东之关联模型 28 六、美国 SEARS百货公司的转换模型 工作督导 管理者的 企业知识 客户导向 变革领导 工作结构 团队 训练 工作内容 公平 /伦理 升迁机会 薪资与福利 对工作 之态度 对公司 之态度 员工行为 客户服务 推荐产品 忠 诚 离职 （一） 29 The Sears Model:员工 -客户 -利润链 工作 消费 投资 员工态度提升 5个单位 客户印象提升 1.3个单位 营收成长提升 0.5% 对工作之态度 对公司之向心 员工行为 员工留任 客户服务 商品价值 客户印象 客户推荐 客户忠诚 资产报酬 营运效能 营收成长 30 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 回馈性 核心的 工作构面 主要的心理状态 个人及工作 的成果 体会到工作 的意义 对工作成果 的责任感 确知工作活动 的实际结果 高度的内在 工作激励 高工作绩效 高度的工作 满足感 低缺勤率及 流动率 员工的成长需求强度 七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 -工作特性模式 - 31 八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 -Z理论之应用 - J理论 (Japanese) 终身雇用 集体决策 集体责任 缓慢升迁 内隐控制机制 无特殊生涯路径 全人地关怀员工 A理论 (American) 短期雇用 个别决定 个别责任 快速升迁 外显控制机制 特别生涯路径 部分地关注个人 Z理论 (修正 式 美国 管理 ) 长期任用 集体决策 个别责任 缓慢 升迁 内隐和外显 控制机制 稍具 特定 之生涯 路径 全人关怀 ,包括家庭 32 九、人力资源措施与股东价值创造之关系 33 谨慎的资源使用 10.10% 9.20% 7.80% 4.00% -10.00% 卓越的人力招募 明确的报酬与责任 有弹性的工作场所 诚信的沟通 人力资源措施与股东价值创造 34 卓越招募与价值创造间之关联 所招募之专业的新进员工具达成任务能力 招募方案设计致力达成公司计画 公司拥有优质工作环境的声望 新进之计时员工具达成任务能力 员工参与招募的决策 重要职位之雇用均有正式之招募策略 2.3% 2.3% 1.8% 1.7% 1.4% 0.6% 35 明确的报酬与责任与价值创造间之关联 1.8% 1.8% 1.8% 1.5% 0.8% 0.6% 大部分员工有资格享受配股方案 协助绩效不彰的员工改善绩效 解聘绩效无法改善的员工 高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资 公司提供的薪资高于市场薪资 薪资与公司竞争策略有关 以员工绩效来订定薪资 以公司整体的获利来决定员工之分红 0.4% 0.4% 36 有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联 弹性工作安排 组织文化鼓励团队合作 额外津贴和职位不一定成正比 高员工满意度 公司上下间并无明显的阶级分别 职称并不代表绝对的权威 1.7% 1.5% 1.4.% 1.4% 1.3% 0.6% 37 诚信的沟通与责任与价值创造间之关联 员工具备良好沟通技巧 员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议 财务状况随时让员工知晓 员工参与工作过程中之重要决定 企业计划与目标随时和员工分享 0.2% 0.8% 0.8.% 0.4% 1.8% 38 谨慎的适用资源与价值创造间之关联 -0.8% -1.0.% -1.9% -2.5% -3.9% 员工依照单位别绩效参与作利润分享 即使在不景气下也不思改变而依循以往的 训 练计 划 提供员工训练已获致晋升 员工参与评核同事 员工参与评核其上司 39 十、卓越的人力资源管理措施：美国 n 保障就业安全 n 精致化的遴选 n 具竞争力的薪资政策 n 奖励薪资制度 n 员工所有权 n 信息分享 n 参与及赋权 n 团队的工作组织 40 9. 训练与技术发展 10.多技能工的培植与运用 11.创造平等的文化氛围 12.降低薪资差距 13.内升优先的原则 14.长期经营人力资源 15.测量与诊断人力资源管理的效益 16.鲜明的管理信念 惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡 献 ， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。 41 n 人力资源政策与计画 n 人力资源管理部门高度涉入策略性决策 n 直线部门主管高度参与人力资源管理 n 人力资源管理部门订有明确、正式的计画 n 人力资源计画与企业计画紧密结合 n 人力资源计画倾向长期性的考量 n 任用管理 n 工作说明书有固定、明确的界定 n 倾向比较广泛的晋升管道 n 设计员工职涯发展计画时，兼具全方位技能与专业 十、卓越的人力资源管理措施：台湾 42 n 绩效评估与管理 n 绩效评估制度与其他人力资源功能紧密结合 n 绩效评估倾向使用长期的效标 (criteria) n 绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量 n 薪酬管理 n 比市场薪资水平为高的薪资政策 n 薪酬设计须重视内部公平 n 运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份 n 给予员工高度的就业保障 n 训练与发展 n 重视训练与发展的长期目标 n 让直线部门长期参与训练与发展的活动 n 重视并全力投入员工的训练与发展活动 43 参、人力资管理实务与方法 日期 /时间 44 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系 统过程，工作说明书 (job descriptions) 及工作 规范 (job specification)是工作分析过 程的结果。 工作说明书的内容包括一项工作职务的工 作 目标，其主要的任务或活动，以及其工作 环境。 工作规范则是运行此项工作所需具备的技 术、知识、及能力 (SKAs)。 一、工作分析与工作设计 (一 )工作分析之意义 45 1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标准 (二 )、工作分析之目的 46 (三 )搜集工作分析信息的方式 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法 47 (四 )工作设计之意义 决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程 (五 )工作设计之目的 (1)效率找出最佳的工作方法 (2)生产力获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置 (accommodating) 更多元的劳动力如性别、 年龄、 生活方式等 (4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏 好 48 (六 )工作设计的方法 1. 机械论设计法 2. 生理取向设计法 3. 动机论设计法 4. 认知取向 (perceptual-motor)设计法 49 二、人力资源规划 (一 )、意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳 ？ 50 (二 )人力资源规划之效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少下确保组织目标需 求的优先性 51 (三 )影响预测过程之因素 1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目 标，生产预算组织结构、再造、合并、购并 员工之 KSAs 才能与期望之发展程 度组织文化、内部沟通工作分析 2.外部环境的 经济情况 政府法令规范 技术变革 技术劳工之市场需求 劳动市场与工会 工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用 人口的改变 52 (四 )人力资源需求之预测方法 1. 指针趋势分析 2. 总体预测法 (Aggregated Forecasting Model) 3. 专家预测法 4. 预算：人员编制表 (Manning Table) 5. 情境预测 (Scenario forecasting) 6. 回归分析 53 (五 )人力供给之预测 技术与管理库存列表 续承替代分析 马可夫模式 (Markov models) 易动分析 (Movement analysis) 空缺模型 (Vacancy model) 54 (六 )人力资源过剩之解决策略 缩编 (downsizing) 减低薪资 降调 (垂直调动 ) 转调 (水平调动 ) 工作分摊 推动提早退休 自然损耗 提供进修 减少工作时间 55 (七 )人力资源短缺的解决策略 延长工作时间 雇用临时人员 工作外包 训练人员转调 减少离职率 重新招募 技术创新 雇用外籍劳工 56 (一 )招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这 些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选 最适合的人选来填补其职位需求。 (二 )招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性 三、人力资源之招募 57 (三 )招募之流程 人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展 环境 经济 竞争 策略 愿景与价值 招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与工 作机会 潜在有资格之 应征者 甄选与配置 58 (四 )信义房屋招募质量因子稽核表 59 (一 )意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决 定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之 技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当 职位上之谓。 (二 )目的 协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价 人尽其才 法律上之考量 (公平就业与疏忽雇用之责 ) 四、人力资源之遴选与配置 60 (三 )直线与 HR之角色分工 1. 直线 过程参与 最后决定 2. HR部门 制度设计与资料搜集 安排面谈与流程管理 61 (四 )遴选与配置的过程 1. 评估组织的需要 (needs)及工作任务的需求 (demands) 工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以 Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的学习能力 2. 推定 (infer)所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质 62 3. 设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指针流程 例如：申请表或履历 初步面谈 能力、人格 、兴趣测验 工作样本测验 背景资料重核 第二 次面谈 雇用决策（拒绝或录取或保留） 体检 63 (3)考量经济效用 任用期间长短 绩效良好与否对组织影响大小 有很多应征者可供挑选 (4)综合信息并决定适当的候选人 a.多重障碍 (hurdle)法 b.互补 (compensatory)法 c.综合法 64 (五 )遴选方法的标准 1. 信度（ reliability） 2. 效度（ validity） 3. 概推能力（ generality ） 4. 效用性（ utility） 65 (一 )定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的 过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工 作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技 能 (二 )目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的 态度和信念 进而提高员工之绩效水平。 五、训练与发展 66 (三 )训练方案模式 训练与发展阶段评估阶段 评估阶段 需求评估 组织的 工作的 个人的 人口的 发展效标 训练前测试 监督训练 评估训练成效 评估训练转移 选择训练媒介与学习原理 运行训练 创建学习效果持续环境 引伸训练目标 67 (四 )设计有效率的训练系统（ 1/3） 1.运行需求评估： 组织分析 (Organizational analysis) 个人分析 (Person analysis) 任务分析 (Task analysis) 人口分析（ Demographic analysis） 2.确认员工对训练内容作好充份准备 态度与动机 基础专技 68 (四 )设计有效率的训练系统（ 2/3） 3.营造学习的环境 学习目标与训练结果的定义 有意义的材料 实践 回馈 对其他要项的观察 方案管理与协调 4.确认训练转移 自我管理策略 (Self-management strategies) 同侪与管理者的支持 69 (四 )设计有效率的训练系统 (3/3) 5.选择训练方法 简报式教学法 (Presentational methods) 实习法 (Hands-on methods) 群体法 (Group methods) 6.评估训练方案 训练结果与评估设计的选定 成本效益分析 (Cost-benefit analysis) 70 (一 )意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发 展个别员工及团队的能力，改善人群的工作 绩效，来促进组织的成功。 (二 )目的 管理性：调动、升迁、调薪、奖惩 发展性：绩效改善、训练与发展 六、绩效考评与管理 71 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 付 薪 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩 效 评 核 评核来源 :单一 或多元 企 业 经 营 目 标 (三 )绩效管理流程 72 (1)公司、部门层次的目标 1.量化的目标营收成长增加率、市场占有增 加 率、减少待料率 2.完成期限 3.质化的目标质量、客户服务、团队、创新 、绩效导向、员工动机、承诺与发展 (四 )界定目标与绩效衡量 73 (2)员工层次的绩效效标 1.特征性效标员工个人的特质，如忠 诚性、可靠度、沟通能力、领导能力 2.行为性效标员工的工作方式、工作 态度、工作行为 3.结果性效标员工完成工作之量与质 74 (3)好的工作目标应具之特性 一致性 精确性 挑战性 可量性 可及性 接受性 时间性 团队性 75 (4)工作特性与绩效评核策略 产出导向 （业务人员） 产出或行为导向 （装配工人） 投入导向 （研发人员） 行为或程序导向 （银行柜员） 高 低 低 高 产出可衡量性 行为可控程度 76 以偏概全效果 (Halo and Horn) 过宽偏误 (Leniency) 过严偏误 (Strictness) 趋中倾向 (Central Tendency) 最先 (Primacy)或最近 (Recency)的印象偏误 对比效果 (Contrast Effects) (四 )绩效评估可能的偏误 77 目的 透过事前规划、不定期回馈、持续改善以 发展员工，俾提升组织整体之绩效 基本哲学 主管和部属双向沟通 作员工发展计划最好机会 对过去一年目标达成检讨 设置下年度的目标 惠普公司绩效管理制度简介 78 79 (一 )功绩付薪 (Merit pay) n 每年依据绩效评鉴的等级来调薪 n 调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定： n 1.为个别的绩效等级。 n 2.为相对比率。 n 考虑相对比率的原因 n 控制薪酬成本并维持付薪结构的公正 n ex.1某甲的相对比率 (compa-ratio)为 120，调薪 13 15 很快的超过薪资的最高范围。 n ex.2某乙每年工作表现相同 年年调薪导致薪酬成 本无 n 限增加。 七、奖励薪资方案之规划 80 81 功绩付薪方案的特征 n 注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或 动机。 n 大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或 下级则很少评鉴，就算有，也占很小比重。 n 在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。 n 此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效 期间。 n 回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。 82 (二 )个别奖金 (Individual incentives) 个别的奖金酬偿个人的工作绩效 和功绩付新有两点重大区别 1.支付金额不计入本薪 2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量） 而 非主观的评估。 个别奖金对绩效的提升有重大的意义 Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均 30 的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。 83 个别奖金相对的稀少 原因如下： 1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有 人 做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作 。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目 标 相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。 84 (三 )利润分享 利润分享 :在利润分享 (profit sharing)计划 中，公司的支付 (payments)是基于 组织的绩效（或利润） 利润分享有两个优点 : 1.鼓励员工以所有者，也就是业主的角度去思考， 并能思考该如何做才能使组织表现的更有效率。 2.由于利润分享并不会成为基本待遇的一部份，在 经济不景气时公司的人工成本也会自动的降低，在 景气时才有利润可以分享。 85 (四 )所有权 1. 股票选择权 (stock options) 提供员工能以固定的价格来买股票的机会 2. 员工认股计划 (ESOPs) 雇主提供公司的股票给员工，是最普遍的员 工所有权的形式 86 所有权 -股票选择权 例如 : 员工在 1995年获得选择权能以 $10买一股公司 的股票，在 2000年时股票每股市价达到 $30， 他们就可以以每股 $10来实行他们的股票选择 权。假如股票在 2000年降到每股 $8，员工就 会朝着组织获利的目标而努力以使股票价格 最大化。 87 (五 )成果分享 n 成果分享计划 n 是一个与员工分享生产力成果的 计划。 代替组织层级的绩效衡量 (利润 )，这计划衡量群体 或工厂绩效，较容易由员 工管理。 支出时常被分配 而且不会被延期 。 成果分享计划与利润分享计划的差异 88 史坎隆计划 (Scanlon plan) n 成果分享 (Scanlon计划 )单一比率 Scanlon的每月报告 n 1.销售额 $1,100,000 n 2.减：销货退回，折让，折扣 25,000 n 3.净销售额 1,075,000 4.增加：增加存货 (依成本或卖的价格 ) 125,00 n 5.生产的价值 1,200,000 n 6.允许员工薪资总额的成本 (生产价值的 20%) 240,000 n 7.实际的员工薪资总额的成本 210,000 n 8.奖金额度 30,000 n 9.公司分享 (50%) 15,000 n 小计 15,000 n 10.保留给亏损的月份 3,750 n 11.员工分享 -直接分配 11,250 89 (六 )平衡计分卡 薪酬计划 A 薪酬计划 B 薪酬计划 C 混合的薪酬计划 平衡计分卡是用来平衡复合目标的一项工具 90 用平衡计分卡奖励薪资 激励的计划表 绩效衡量 目标奖金 绩效 % 目标 实际的绩效 奖金获得 财务 $100 20%+ 150% 18% $100 l资本使用的报酬 16-20% 100% 12-16% 50% 低于 12% 0% 顾客 $40 876 $20 l产品的报酬 1,000+ 150% 900-999 100% 800-899 50% 低于 800 0% 内部 $30 9%+ 150% 11% $45 l循环时间的减少 6-9% 100% (%) 3-6% 50% 0-3% 0% 学习与成长 $30 低于 5% 150% 7% $30 l自愿性的员工离职 5-8% 100% 8-12% 50% 总计 $200 $195 91 肆、现代企业人力源管理之定位 日期 /时间 92 一、 21世纪人力资源功能之角色与活动 策略性 人力资源管理 转换与 变革管理 公司基础 结构管理 员工贡献管理 流 程 人 员 未来 /策略性 日常事务 /作业性 93 一之一、新人力资源管理各类角色之定义 角色 達成之成果 比 喻 活動 策略性人力 資源管理 執行策略 策略夥伴 (strategic planner) 整合人力資源管理和營 運策略： 組織診斷 公司基礎 結構管理 建立有效率的 基礎建設 行政管理專家 (administrative expert) 組織流程之再造工程： 共享服務 員工 貢獻管理 提升員工之承諾 與專業能力 員工鬥士 (employee champion) 傾聽及反應員工的聲音 ：提供資源給員工 轉型與變革 管理 創造革新的組織 變革代理人 (change agent) 管理轉型與變革： 促變革能力 94 顾客需求：组织的成效 所有权： 部门经理人 51%； 人力资源部门 49% 人力资源部门：变革管理 主要角色：变革代理人 主要能力： 变革管理技能 顾问谘询 /辅助 /训练指导 系统分析技能 一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色 人 员 顾客需求： 有效的企业与人力资源策略 所有权： 部门经理人 85%； 人力资源部门 15% 人力资源部门：协力合作 主要角色：策略性人力资源管理 主要能力： 营运知识 人力资源策略之拟定 具影响性的技能 流 程 策略性 /长期 95 顾客需求：员工贡献 所有权： 部门经理人 98%； 人力资源部门 2% 人力资源部门：管理支授 主要角色： 员工斗士 主要能力： 工作环境之评价 管理 /员工发展 绩效管理 一之二、惠业公司人力资源管理之多元角色 (续 ) 人 员 顾客需求：行政流程效率 所有权： 部门经理人 5%； 人力资源部门 95% 人力资源部门：提供服务 主要角色： 行政管理 主要能力： 丰富知识 流程改进 服务需求之评估 流 程 日常业务 /作业性 n顾客关系 n信息技能 96 一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作 人 员 策略性人力资源管理 人力资源部门是企业策略的主要 设计人力资源策略以配合企业目标 针对组织价值、使命、以及营运规 划的发展提供顾问谘询 属于企业决策管理团队的一员 参与方针制定的过程，负责运行长 期的人事方针 参与事业任务团队 (例如 ISO 9000) 负责人力规划、技能评估、继承计 画、多元化、以及留住人才等 方面之管理计划 促进系化思考 /以质量为重心 流 程 策略性 /长期 变革管理 人力资源部门和部门经理人形成 伙伴关系，共同领导及促进 变革 促进变革管理 针对组织成效之提高提供顾问谘 询 (评估 /诊断、订约、行动 计画、评量、后续工作 ) 组织设计重新设计制度与流程 组织重整 /再造能力分析 长期团队与管理之发展 97 一之三、惠业公司人力资源管理角色之相关工作 (续 ) 人 员 提供人力资源服务 人力资源部门提供更多服务、更佳质量 、以及更大的可亲近性，以降低成 本以及提高顾客满意度 薪资评估 人力资源需求追踪 寻才 /面谈 福利计画与实行 重新分类与升迁 数据库之维修及处理流程 推出新计画 资料报告与分析 提供课程训练 流 程 员工承诺 人力资源部门促进、评量、以及改进管 理与团队合作的质量 推广合作的质量 进行员工问卷调查 促进融洽的工作环境 协助员工在工作与生活间取得平衡 管理技巧的训练指导 与员工沟通 调查门户开放政策的相关问题 绩效评量检讨 与员工及经理人共同改正行动 日常业务 /作业性 98 二、创建有竞争力组织过程中的人力资源角色： 共同分担责任 部门经理人 5 外部顾问 3 部门经理人 4 部门经理人 6 信息科技 2 员工 2 外包 3 派驻于单位或部门 人力资源专业者 5 人力资源专业者 人员 3 人力资源专业者 人员 2 企业人力资源专业 人员 5 未来 /策略重心 日常之营运重心 流 程 人 员 99 三、三新星公司的人力资源策略架构 管理能力 经理人工作： 以内部为重心 动能导向 偏重短期 致力于全球化 分析基础正在 形成中 人才发展不足 员工承诺 员工安全渐渐成为 一项优先要务 员工有机会接受训练 员工投入主管培训 课程 对员工承诺的评量 有限 员工报酬以薪资为 基础 功过归属与绩效的关 连性不一致 绩效管理缺乏一致性 组织成效 转变对流程之了解 从阶级制度转变成 组织扁平化 以公司、单位、 部门为重心 偏重填补职位，而 非创建人才资源 报酬制度僵化，未 能和策略相配合 人力资源信息系统 未能广泛流传 行政效率 正在集成人力资源 服务以降低成本 及共享服务 创建协调及集成人 力资源服务的流 程 致力于评量及改善 成效与时间效率 ， 并减少不稳定性 顺从政策与法令 人力资源资料不完 整，也不易取得 当前情况 100 指导原则 三新星策略核心 价值 和营运单位形成伙 伴关系以支授策 略 行动方案及事业 目标 人力资源流程必须 能创造价值 快速地、有弹性、 具成本效益地提出 方案与服务 依照优先要务顺序 行事 人员 安排适当的人做适 当 的工作 配合策略安排人力 沟通 为达成成果而团队 合作 人力多元化持续学 习 教育 /训练 /发展 /报 酬 福利 /赞扬 和成果及策略相连 具竞争力 绩效管理流程 以成果为导向 以事实为基础，并 纪录 基础建设 360 度回馈基础建 设 人力资源信息系统 服务中心 专长中心 外部影响 全球化 科技快速变化 顾客需求愈来愈高 创新 快速变革 与供应商形成伙伴 关系 竞争日益激烈 资本市场 寻找人才 劳工关系的改变 政府管制 /政策 策略方向 三、三新星公司的人力资源策略架构 (续 ) 101 管理能力 经理人工作： 以顾客为重心 策略及成果导向 变革代理人 有智慧的冒险者 拥有全球化经营的 睿智 发展人才 持续学习者 受他人尊崇 员工承诺 员工有管道取得所须 资源 员工对组织成果有所 贡献 员工态度主动 员工的贡献受到肯定 与分享 重视及善用个人差异 性与才赋 提供员工回馈、深度 会谈、坦诚沟通机 会 提供优厚报酬及福利 提供安全的工作环境 组织成效 组织达成使命、策 略、及目标 流程具弹性及讲 适性 组织具有变革能力 跨组织运用资源 有效运用工作团队 报酬制度有弹性 交互式的人力资源 信息系统 行政效率 达成百分之百的 承诺 有效率地、实时地 提供人力资源服 务 没有任何无法创造 价值或重叠的服 务 持续改善流程及减 少不稳定性 顺从政策、法令、 及管制 未来目标 三、三新星公司的人力资源策略架构 (续 ) 102 四、新人力资源管理之任务与功能 顾问谘诣与 发展服务 运行导向与行政服务策略性服务 策略性人事规划 办识组织能力以及差距 评估外部与内部工作环境 制定与运行人事策略 人事政策、方案、与实务之管理 人事行政 人员配置支持 薪酬与福利行政 人力资源信息服务 人才取得与发展 职能定义与发展 策略性人员配置 教育与训炼 个人绩效管理与指导 职务继任规划 组织设计与发展 组织设计与变革流程 塑造工作环境 薪资、福利相关政策之设计 与管理 103 五、创建人力资源部门观点的八个议题 觀念 定義 成果 1. 願景 快速而有力地 說 明人力資源 部門在的理由 標語 (例如人力資源部門： 解決方案的一部分；人力 資源部門：成為動態的事業夥 伴 ) 2. 使命 說 明人力資源部門應成那些 工作才能為企業創造價 值 人力資源部門能達到的成果 (例 如競爭優勢、執行策略、行政 效率、員工承諾、變革能力 ) 3. 價 值 說 明人力資源部門的信念 人力資源部門的基本原則 (例如 正直 ) 4. 利害 關係人 說 明人力資源部門服務對象 顧客及他們的期望 (例如經理人 、員工、利害關係人、顧客 ) 104 觀念 定義 成果 5. 行動方案 說 明人力資源部門可以提 供那些方案與服務 組織診斷 (例如組織診斷模型、 7-S組織架構、星型組織模型 ) 6. 優先要務 (目標 /目的 ) 說 明人力資源部門支持與 倡導的前二到四項優先要 務 組織的優先要務 (以作為配置資 源之根據 ) 7. 行動 說 明人力資源部門將採取 的行動 行動計畫 (例如行前檢 查 項目 8. 評量 說 明人力資源部門的責任 標竿及追蹤指標 五、创建人力资源部门观点的八个议题 (续 ) 105 六、使人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能 (调查对象：美国 12， 689位人力资源工作者 ) 营运知识 (财务能力、策略能力、 技术能力 ) 18.8% 变革管理 (创造意义、解决问题、创新 与转型、关系影响、角色影响 ) 41.2% 人力资源实务知识 (人员配置、发展、考核、 报酬、 组织规划、沟通 ) 23.3% 106 七、人力资源管理效能之衡量 (一 )用途 促销人力资源功能 确保职责之达成 (二 )评估之内容 人力资源实务 人力资源实务如何影响员工士气、 承诺、专业能力、以及留住人才？员工 顾客 投资人 人力资源实务如何影响顾客满意度 、顾客贡献、以留住顾客？ 人力资源实务如何影响获利、成本 、成长、现金流量、及利润？ 107 (三 )衡量效能方法 1.查核 (audit)法：检视 HR功能领域之运行效 果 (1)主要 HR功能指针与客户满意量测 108 109 110 (2)员工、直线主管意见调查 2.分析 (a