中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考

中国企业集团化人力资源管理的中国企业集团化人力资源管理的 基本问题及其思考基本问题及其思考 彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 2 彭剑锋， 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、广东 TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业 聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 TCL以速度抗击规模 、 新奥企业纲领 、 三星（ 中国）文化 、 白沙文化发展纲要 、 山东六和集团微 利经营与服务营销 、 白沙集团人力资源三大机制六大体 系 、 东风日产共同行动纲领 、 联想文化研究 均就 出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖 “十佳人物 ”，被中国企业 联合会管理咨询委员会评为 “十大值得尊敬的管理咨询专家 ” 。 第一单元第一单元 质变时代质变时代 中国企业集团中国企业集团 化人力资源管理所面临的挑战与化人力资源管理所面临的挑战与 问题问题 4 一、质变与不确定时代： o 中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量 的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增 长到包容性增长 （十二五规划，国家中长期人才发展规 划） o 中国未来对世界的贡献：由 GDP引领世界经济增长的硬 贡献到软贡献： 绿色发展、知识创新、普世价值。 o 中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于 结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中 o 人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人 口己达 13.39亿人 ,平均年龄 34岁。到 2015年中国人口将 开始下降， 60岁或以上年龄人口占总人口 13.26%， 2015 年 60岁以上的老年人将超过两亿。 5 中国未来对世界的贡献不仅仅是 GDP o绿色发展 o知识创新 o普世价值 6 中国许多企业也己完成量的积累，进入了 集团化运营与管理时代 o 中国在 50余 家企业进入世界五百强，千亿级民营企 业近十家 o 集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（ 控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股 份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略 或产业价值链整合而形成的企业集合体 o 国家工商局制定的 企业集团登记管理暂行规定 ： 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主 体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定 规模的企业法人联合体。 7 中国企业最大的压力与挑战 o 最大的压力： 全方位成本上升的压力 。处于 产业价值链底端的中国企业面临全方位成本 的压力 ,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成 本、资源成本、土地成本、资金成本、环境 成本、管控成本。企业的战略转型与经营突 破。人力资源效率与全方位成本管理力 最大的挑战： 软实力短缺的挑战 ：集团治理 、核心人才、管理平台、文化整合。 8 2010年中国的世界级民营企业 企业名称 2010年销售收入 净利润 华为 1852亿元 238亿元 沙钢 1786亿元 92亿元 苏宁 1500亿元 40.12亿元 海尔 1357亿元 62亿元 美的 1150亿元 31.27亿元 万科 1081.6亿元 72.8亿元 联想 1079亿元 8.385亿元 9 二、质变与不确定时代对人力资源管理的 挑战： o 质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革 期，集团人力资源的战略与变革适应能力面临挑战 o 产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与 可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心专长 与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培 养可持续性的新知识、技能和心态。 o 面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管 理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临 的挑战 o 中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳 动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效 率面临挑战 10 o 信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与 人之间的关系面临挑战 （人与人的关系、人与组 织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人 与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员 工的忠诚度、投入度。 o 质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏 感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战 o 全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与 专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面 临挑战。 11 中国企业集团在战略转型和系统变革期所 面临的人力资源主要问题 、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发 展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略 脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资 源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严 重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速 培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要， 人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源 战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地 与执行 （如何通过集团人力资源战略规划的制定 与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提 升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变 革的适应性。） 12 、集团化公司 治理结构的优化已进入一个新的历 史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球 招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企 业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思 维短缺。 （如何构建优化而高效的集团化人力资 源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建 设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决 策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发 、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力 资源整合）。 13 、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机 制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度 不配套， “ 头痛医头，脚痛医脚 ” ，缺乏系统 的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职 能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配， 人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分 类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人 力资源的整体竞争优势难以确立。 （如何构造 充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统， 如何强化人力资源职能管理的契合性，实现 “ 纵向契合 ” ，即人力资源管理必须与企业的发 展战略契合； “ 横向契合 ” ，即整个人力资源 管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契 合。） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续一） 14 、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来 构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力 不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人 力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利 驱动。 （如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人 力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位 与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各 事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战 略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各 有侧重，分进合击。） 15 、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去 管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子 插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公 司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力 资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和 市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余 而差异化业（灵活性）不足 （如何建立分层分 类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建 统一而充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 16 6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系 统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战 略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是 局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属 公司在基本的人力资源理念与策略上完全 “ 百 花齐放 ”“ 各行其是 ” 从而使集团成为 “ 个体 户集中营 ” ，以包代管、以分权追求活力、以 绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源 的整合、共享、协同优势 （如何建立分层分类 的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统 一而充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 17 7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督 体系，信息的不对称，导致子公司 “ 内部人控 制 ” 或形成诸候凌驾于集团组织之上 “ 伟大不 掉 ” 。同时由于子公司是独立法人，子公司经 营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量 的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母 公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司 的管控权威 （如何建立子公司经营团队的约束 监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平 台，防止内部人控制） 18 8、 “ 要职要员 ” 管理（董监事、高管、财务人员 ）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司 要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度， 导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及 决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为 企业最大的风险。 （如何建立集团要职要员的 胜任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与 激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力 资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。 ） 19 9、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业 绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许 多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引， 考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式， 绩效目标不具有执行力 （如何建立集团战略性 绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核 体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控） 20 10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集 团内部人才难以流动， 集团内部干部的职级难以对应， 难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与 控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行 有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与 利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益 平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性问题、全资企 业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人 员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。 （共享的集团信息数据与知识管理平台构建， 内部人才 市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理 的利益平衡机制与调整。 ） 。 21 11、 集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观 ，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本 位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派 人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母 公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单 一产业成功陷阱，难以变革与创新 （集团文化 与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的 客户化意识） 22 12、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源 整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部 部队不能融合 。（如何对收购兼并的企业进行 人力资源与文化整合） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续四） 23 第二单元第二单元 集团管控模式与人力资源管理模式的选择 24 一、集团管控模式及其选择。 （一）、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是 指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要 求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设 计， 对集团关键职能部门及各层级成员企业进 行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法 ，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体 竞争能力。 25 2、集团管控设计的基本理念与方法论 o 1、集团管控的核心理念是价值创造，而 不是为管而控，或为控而管。集团总部要 创造价值而不是毁损价值。总部存在的理 由是价值创造。集团的总体价值创造不是 各子公司价值创造的简单叠加，而是通过 恊同、共享、整合放大价值。 26 o 2、无论集团以何种管控模式为主（财务管 控、战略管控、运营管控），总部都必须有 一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对 管理主线都要有强大的管理控制力和专业服 务力。要确立基于管控流程与规则的权威。 要打造強势总部。集团管理要维护母公司在 人事任免权、财务政策权、资金管理权、预 算和评价考核权等作为股东的基本权益。集 团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。 27 2、集团管控设计的基本理念与方法论 o 3、路线确定以后，干部是决定因素。干 部管理是集团管控的核心。集团本部的领 导力建设及子公司经营团队建设是人力资 源管控的核心 o 4、集团管控模式的选择不能机械照搬既 定模式，管理实践中往往是多种模式的混 合，而且随着企业的规模发展，产业拓展 是动态演进的，不能固守一种模式。 28 业务单元 A 业务单元 B 业务单元 C 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值 / 贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) XZ (1)集团总部要基于价值创造与价值提升 Y 集 团 管 理 带 来 的 价 值 提 升 集团的价值定位与核心管理功能集团的价值定位与核心管理功能 29 (2)集团总部的价值贡献与价值创造方式 价值创造要素价值创造要素 价值创造方式价值创造方式 战略管理价值 o 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标 资源整合价值 o 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如 财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政 服务资源，知识与信 息资源的共享与整合 组织协同价值 o 发现并驱动战略的协同效应 o 价值链协同产生价值 o 各业务系统的合作与协同产生价值 风险规避价值 o 通过管控规避风险产生价值 o 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 o 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制 专业服务价值 o 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 o 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造 价值 变革创新价值 o 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 o 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立 30 集团该干什么 o 1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公 司干，母公司不要跟子公司抢活干。 o 2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子 公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的 事。 o 3、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不 了的，专业能力不够，难干的事。 o 4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑 ，但子公司考虑不到的事。 o 5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据 并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了 而集团能够获取资源与公共关系的事。 31 o 6、母公司要干那些对子公司高层有一定制约，但 对集团整体绩效有益的事。 o 7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。 o 8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。 o 9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。 o 10、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持 续健康发展的事。 32 （二）、集团管控模式的典型分类与选择（二）、集团管控模式的典型分类与选择 、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法 三分法 财务管控型 战略管控型 运营管控型 四分法 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 命令和控制型 核心层参与型 战略和监督型 财务控股型 分法一 分法二 运作型 指导型 指引型 目标型 分法三 33 一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管 理模式可定义为以下三种基本方式： 战略战略 管 控 模式模式 运营运营 管 控 模式模式 财务财务 管 控 模式模式 关注投资的经济回报 通过投资业务组合的 结构优化，追求公司价 值最大化 适合于多种不相关产 业的投资活动 母公司对下属业务单元 的战略进行管理和考核 依据业务单元发展和管 理决定是否设置业务运 营管理部门 通过集团战略协同促 进整体发展 投资业务的战略优化 和协调 产业相关或单一产业 领域内的发展 业务发展成长和成熟 期 母公司直接通过总部 业务管理部门对子企业 的日常经营进行管理 子公司经营行为的统 一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制与管理 母子公司同属单一产 业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大 以财务指标为管理的 核心，并以之作为管理 和考核的依据 母公司不设置业务运 营管理部门 主要管理内容 关注重点 适用类型 2、集团管控模式三分法 关注结果 适度关注过程 ，强调结果 关注过程 分 权 集 权 34 三种模式的特征对比 组织导向业务导向组织变革导向 强大、充分发展弱势、发展中Subs发展状态 收获培育方式 弱势、发展中强大、充分发展集团总部发展状 态发 展 状 态 紧缩扩张手段 短期长期目标战 略 意 图 少多竞争参与者 激烈平和竞争激烈程度 可控性差成熟稳定变化特征竞 争 环 境 简单复杂复杂性 低高关联度 多种类型单一类型Subs结构业 务 关 联 短长周期 低高风险 小大规模决 策 特 征 判断标准财务管控型战略管控型运营管控型判断标准影响因素 管控模式管控模式 35 运作型：全面 集中的运作 运作的整合程度 目标型：多个 独立公司组成 的集团 指引型：共享 服务中心支持 的运作 指导型：业务 单元为主导关 系流程支持的 运作 业务和 运作 战略和 财务 3、集团管控模式四分法 Hay Group 36 总部只管控财务、经营 方面的目标，下属单位 制订政策流程并执行、 维护和优化政策和流程 体系 总部参与宏观性管理、 包括原则和基本政策制 定、提供指导；下属单 位制订具体政策流程并 执行、维护和优化政策 和流程体系 总部主导各方面管理， 包括主要的政策和流程 制定、监督执行；下属 单位主要执行政策、维 护优化政策和流程体系 总部积极参与各方面管 理，包括政策和流程制 定、监督执行、维护和 优化政策和流程体系； 下属单位主要实施各项 政策 下属单位承担责任和风 险 分享责任和风险，其中 下属单位承担略多 分享责任和风险 总部承担更多的责任和 风险，下属单位责任较 少 下属单位可以调配绝大 多数资源；总部只控制 主要的财务投资和领导 层 下属单位享有更多的资 源；总部在人员上只控 制高层管理岗位和少数 关键岗位 总部与下属单位享有相 似的资源；总部控制下 属单位的高层领导和一 定层级之上的关键岗位 或岗位类型 总部可以调配人、财、 物等大多数资源 一般由多个独立法人机 构组成的控股集团 常见于多元化的业务结 构 常见于关联性的业务结 构 常见于单一业务结构 业务发展成熟，可以独 立运作 业务发展成熟时期 业务发展相对稳定时期 业务发展初期，较为不 成熟的阶段 影响整个公司运作的风 险程度较小 影响整个公司运作的风 险程度较小 影响整个公司运作的风 险程度较大 影响整个公司运作的风 险程度较大 管理 责任 资源调配 业务特点 发展阶段 运作风险 目标型 指引型 指导型 运作型 37 举例：宝钢集团对下属公司采取的混合管控模式 战略设计非钢业务 集团总部加强战略计划和协调职能 下属公司作为独立的业务单元和利润中心 有着完善的运作职能和决策权 战略控制钢铁配套业务 是配合钢铁主业发展的关键，总部应加强 业务指导功能，重点培育孵化 下属公司关键经营活动将由总部统一规划 ，受总部集中控制 运营管理 “ 一业多地 ” 生产企业 总部作为运营控制中心， 具有较强的业务 管理能力，职能部门完善 下属公司权限将弱化至生产操作层面运营管理 战略控制 运 营 方 面 战略 性计 划 战略 性导 向 财 务 面 要求达到的干预的性质 相互关联 /整合的程度 同一业务系统分立 共享技能 共享业务系统 财务控制 战略设计 “ 一 业多 地 ” 生产 主业 钢铁 配套 业务 非 钢 业 务 以某钢铁企业为例 少数 股权 参股 业务 财务控制金融业务 集团总部重点关注投资收益 38 宝钢模式的演进 o 三个阶段：第一阶段 1978前采取高度集中的运营管控。 母公司集中 战略、研发、销售、采购、财务、生产、质 量、等各项管理职能。第二阶段： 1978年至 2003年： 1978年与上海冶金控股集团联合后采用战略管控型。母 公司具体的生产经营管理下放到子公司将重心转到协调公 司的发展战略，指导子公司的经营方向上，与同时对企业 下属公司进行重组，集中核心业务。第三阶段： 2003年 以后基于宝钢 “一业特强，适度相关多元化 ”的战略要求， 对主业又回归运营管控，实行紧密一体化运作。所谓紧密 一体化，是指钢铁主业上统一管理，从制定战略规划、产 品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务 、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销， 都由总部统筹管理，使企业成为一个统一的市场竞争主体 。而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元产 业，则以财务管控为主。 39 华润集团的管控演进 o 第一阶段宁高宁时期： “集团多元化、利润中心专 业化 ”投资控股型的集团管控体系，并在 1999年， 华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司 运行大平台的 6S集团管理体系。 o 第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡 (BSC) 来补充 6S体系战略协同的不足。以 BSC为框架的 新的 6S管理体系，仍然是 6个 “S”，但基本内容与 以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和 业绩评价体系。相应地， 6s的定位也就由预算管理 和运营控制系统提升到战略管理系统。 40 2、 6S管理体系的构成 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 战略管理工具战略管理系统 41 6S战略管理模型 长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告内部审计 以 BSC战略图 细化分解战略 以 BSC关键指标 评价检讨战略 以评价考核激励 经理人和团队 以人员执行力 保障战略实施 战略监控 经理人 全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型 组织 42 投资控股示意 总部 运营主体 运营主体 财务控制 管控方式：财务控制型 涉及层次： 2层 管理对象：投资性业务 主管单位：下属公司 董事会 管理层次 集团总部 运营主体 定位 投资决策中心 战略管控中心 资源配置中心 业务决策中心 利润中心 /考核 业务运作层 主要绩效领域 净资产收益率 （ ROE） 占用资本回报率 （ ROCE） 利润 销售收入 43 二、集团化人力资源管理模式 （一）、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素 人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素： 1、集团公司整体管控模式 o 人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。 集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控 。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控 型、战略监控型、顾问指导型三种 ,运营管控可与直接管控型人力 资源管控模式相对应 ;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式 相对应 ;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团 公司整体管控模式的集权程度越高 ,相应人力资源管控模式的集权 程度也越高 ,反之亦然。 （资料参考：张艳 国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探 ） 44 三种人力资源管控模式： 直管型 属于集权程度极权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全 面管理中心，负责统一制订人力资源理念与发展战略、管理体系、规章制度、管 理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行，很少或不需要进行差异 性改进。有统一的战略、统一的绩效与薪酬体系，严格的用人标准与岗位系列。 监管型 属于集分权结合的管控模式。集团除了对外派高管、财务总监等要职要员进行管 理外，总部人力资源还要对子公司行使战略管理与监督管理等方面的职能。如母 公司人力资源部门主要负责人力资源战略和政策的制订，并作为人力资源政策监 控中心、负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规间制度、管理流程的 建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展 人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。 顾问型 属于分权程度极高的管控模式。集团主要是对外派高管、财务总监等要职要员进 行选聘、考核与激励。集团公司人力资源部门对下属公司不具体进行专业职能管 理，而是作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业 的人力资源顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章 制度、管理流程。 45 管理职 能 直管型（统一集中式 ） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 组织机 构管理 集团统一进行下级公司 及其各种机构、部门、 岗位、职务的设置；下 级公司不能进行更改 集团对下级公司的机构部门进 行统一设置管理，同时提供标 准岗位库，下级单位可以参考 引用标准岗位和职务，也可以 根据自身的情况进行对岗位和 职务的设置 集团不对下级公司的机构设 置进行控制，下级公司可以 自由扩展分公司或子公司， 集团不对下级单位的部门、 岗位、职务进行统一的设置 、各成员单位可以自由设置 。 人员信 息管理 集团统一进行人员类别 ，自定义档案、人员信 息模版、使用人员角色 进行设置，不允许下级 单位进行更改 集团统一进行人员类别、自定 义档案进行设置，各单位可以 自由定义人员信息模版和使用 人员角色 集团不对人员类别、自定义 档案进行控制，各单位可以 自由定义自己的自定义档案 、人员信息模版和使用人员 角色。 人员变 动管理 集团内所有人员变动必 须通过总部 HR审批后才 可以生效 集团内规定职级、岗级以上或 某特定属性的关键人员发生变 动的时候必须由总部 HR审批后 才可以生效，其他人员变动总 部不做控制 集团不对下属机构的人员变 动进行控制。 集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式 46 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 招聘管理 由集团统一进行招聘需求的调查和招 聘计划制定，统一进行招聘活动安排 ，合格候选人统一由总部 HR进行分 配。 1. 由集团统一进行招聘 需求调查和招聘计划制 定，统一进行招聘活动 安排，合格候选人统一 进入集团人才库，各用 人单位只能到集团人才 库选择本单位空缺人员 。 2. 由各单位上报招聘 需求，集团汇总后各地 分支机构同时对总部汇 总的空缺进行招聘，合 格候选人由集团总部根 据各成员单位的招聘计 划统一进行分配 各成员单位自行进行人 员招聘和配置，集团总 部不做控制。但可以将 整个集团的空缺信息公 布在网上，供员工参考 。 培训管理 由集团统一进行培训需求的调查和培 训计划的制定，统一进行培训活动的 安排，培训的教师、教室、课件统一 管理，学员通过网络报名参加培训 由集团统一制定必修课 培训的计划并组织相关 活动，各成员单位可以 根据本单位需要制定自 己的培训计划并组织培 训活动，集团统一管理 必修课的讲师、课件和 场地，各成员单位自己 管理自己的培训课件、 讲师和场地。 各成员单位自己制定本 单位的培训计划和组织 培训活动，集团不对各 单位培训进行控制，但 可以将整个集团的培训 信息公布在网上，供学 员参 47 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 薪资管理 集团统一进行薪资体系和薪资标准 进行设置，薪资的调整必须经过集 团 HR的审批，各成员单位填报每月 薪资数据并进行运算，计算结果经 过集团审批后发放。工资总额需要 总部统一进行分配，超出工资总额 的单位将提示总部 HR薪资主管。 集团统一进行薪资体系 的设置，各成员单位进 行薪资标准的设置，关 键人员的薪资调整需要 通过集团总部的审批， 各成员单位进行每月薪 资的计算和发放，工资 总额需要逐级进行分配 ，超出工资总额的单位 将提示上级 HR薪资主管 。 各成员单位进行薪资体 系和薪资标准的设置， 人员薪资的处理不需要 集团总部的审批，各成 员单位自己进行每月薪 资处理，工资总额统一 分配或者逐级分配，超 出工资总额的单位将提 示总部或上级 HR薪资主 管 考核管理 集团统一进行考核体系和考核标准 进行设置，考核方案的调整必须经 过集团 HR的审批，各成员单位填报 每月考核数据并进行运算，计算结 果经过集团审批后生效。强制分布 比例需要总部统一进行分配，超出 强制分布比例的单位将提示总部 HR 考核主管。 集团统一进行考核体系 的设置，各成员单位进 行考核标准的设置，关 键人员的考核方案调整 需要通过集团总部的审 批，各成员单位进行每 月考核的计算和发放， 强制分布比例需要逐级 进行分配，超出强制分 布比例的单位将提示上 级 HR考核主管。 各成员单位进行考核体 系和考核标准的设置， 人员考核的处理不需要 集团总部的审批，各成 员单位自己进行每月考 核处理，强制分布比例 统一分配或者逐级分配 ，超出强制分布比例的 单位将提示总部或上级 HR考核主管 48 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式 ） 战略型（总额管控式 ） 合同管理 由集团统一进行合同文本模版的 制作，统一进行合同的签定、变 更、解除、终止、续签的业务处 理。 由集团统一管理各种 合同文本摸版的制作 ，各成员单位进行合 同的签定、变更、解 除、终止、续签的业 务处理。 各成员单位自己制定 自己的合同文本摸版 ，自己进行合同的签 定、变更、解除、终 止、续签的业务处理 。集团不做管控 政策制度 由集团统一进行各种规章制度和 政策的制作，各成员单位没有指 定自己的政策制度的权限。 由集团统一进行适用 于全集团的政策制度 ，各成员单位制定自 己的政策制度，并经 过集团总部的审批通 过后公布在网上。 各成员单位制定自己 的政策制度，集团不 做管控 49 三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制 方面及程度 发展战略 管理体制 规章制度 管理流程 管控对象 直管型： 全面管理中心 制订下属企业人力 资源发展战略规划 制订下属企业人力 资源管理体系 制订下属企业人力 资源规章制度并监 督实施 全面控制下属企业 人力资源管理流程 的执行 下属企业高管团队 及要职要员 下属企业全体员工 监管型： 政策监控中心 审批下属企业人力 资源发展战略规划 审批下属企业人力 资源管理体系 审批下属企业核心 规章制度并监督实 施 监控下属企业关键 管理流程的执行 下属企业中、高层 管理团队 顾问型： 咨询服务中心 提供下属企业人力资 源发展战略咨询 提供下属企业人力资 源管理体系咨询 提供下属企业规章制 度制订的政策咨询 不参与下属企业人力 资源具体管理流程 下属企业高层管理人 员及职业董事的派出 集 权 分权 50 集团化人力资源管理体制的三种类型 人力资源管理体制 n 面向集团管理层、集团 本部员工及集团参 /控股公司 ，提供共享的人力资源服务 平台和专业的人力资源顾问 服务 n 集团总部定期通过人力 资源报表了解下属企业人力 资源状况，不干涉具体业务 制定和业务执行 n 对经营团队及职业董事 、财务人员等要职要员进行 管理 顾问型：顾问服务中心 分 权 集 权 n 对下属企业人力资源体 系建设进行政策性和专业性 指导，对 “选 ”、 “育 ”、 “用 ”、 “ 留 ”等专业模块的核心职能进 行战略性管理和监控集团总 部负责集团的人力资源战略 规划，各下属企业同时也制 定人力资源业务规划 n 集团负责对分子公司的 人员总量、薪酬总额、应用 权限划分等共性资源进行监 控 n 对董事、经营团队与派 出财务进行管理 监管型：政策监控中心 n 由集团本部拟定统一 的人力资源管理理念与 体系、政策、流程并监 督下属公司实施，下属 企业只负责实施执行人 力资源业务准则，很少 或不需要差异性改进 n 各子公司派出董监事 、经营团队、财务总监 等要职要员进行选聘、 考核、激励与约束、 直管型：全面管理中心 财务管控 操作管控 适 用 企 业 类 型 战略管控 51 三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况 全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：财务型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：操作型 n 企业进入成熟期，管 理体系相对完善，有明 确的规划和战略，并且 需要对市场变化作出快 速反应的下属公司进行 管理 n 人力资源专业人员素 质较高、经验较丰富， 可以独立制定差异化的 制度和政策 n 对于初创期的企业， 人力资源体系和制度不 很完善或人力资源人员 素质不是很高的情况 n 对于单一的产业，可 以有效掌控产业发展和 贯彻集团政策 n 集团开展多元化产业 n 下属企业管理成熟， 特别是人力资源体系 n 人力资源素质较高， 可以独立开展人力资源 工作 n 参股型企业，集团少 有权利介入很深 监管型 顾问型 监管型监管型 监管型 顾问型 监管型直管型 直管型 监管型 直管型直管型 52 集团人力资源管理职能的定位与管控线 o 集团化人力资源管理系统的职能定位一般有三 级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力 资源、各产业集团下辖的子公司或业务单元的 人力资源管理。如果总部是财务管控，则产业 专业集团往往是战略十运营管控，如果总部是 战略管控，专业集团则为运营管控。在三级人 力资源体系中，子公司人力资源部往往定位为 执行中心。 o 集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采 用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产 业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力 资源管控模式要考虑四大要素。 53 集团 管控模 式 人力资 源定位 与管理 模式 集团人力资源管理职能定位要考虑的四个因素 人力资源 专业人员整 体专业素质 人力 资源体系完 善程度 54 XX集团（一级公司） 人力资源管理部 顾问型 监管型 顾问型顾问型顾问型 A产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 B产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 C产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 D产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 其他参 /控股公 司人力资源管理 部 政策监控中心 政策监控中心 直管型 /监管型政策监控中心 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 执行中心 55 XX集团（一级公司 ）人力资源管理部 顾问型 监管型 顾问型顾问型顾问型 A产业集团 ( 二级公司 ) 人力资源管 理部 B产业集团 ( 二级公司 ) 人力资源管 理部 C产业集团 ( 二级公司 ) 人力资源管 理部 D产业集团 ( 二级公司 ) 人力资源管 理部 其他参 /控股公 司人力资源管 理部 政策监控中心 政策监控中心 直管型 /监管型政策监控中心 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 三级公司 人力资源部 执行中心 56 全面管理中心核心职能定位 政策监控中心核心职能定位 顾问服务中心核心职能定位 l由集团总部构建统一的人力 资源政策与管理制度，在下属 二级公司贯彻执行 l集团总部人力资源部会同总 部领导对下属公司主要经营者 进行任免、考核 l集团总部部门经理、副经理 和下属公司经理、副经理的任 免、考核、激励由总部相关部 门负责 l下属公司的工资总额由总部 统一核定、每月报送工资报表 清册 l对下属公司的人员配置以及 劳动工资从总量上进行管理 l集团人力资源本部各项人力 资源管理工作 l组织下属公司建立、统筹、 完善现有体系、流程 l政策监控政策领导：下属公 司各项人力资源政策、制度的 指导和执行监控工作，下属公 司需报人力资源部审核 l个干部管理和人才梯队建设 ：集团中层干部和二级公司高 层的管理和后备人才培养 l有效整合资源：对外关系、 培训资料、招聘渠道等资源的 有效整合 l各项政策的知情权 l人力资源审计、监督和检查 功能 培训中心 lHR人才培养和输送基地： 为下属公司培养和输送 HR专 业人才 l中高级人才培训基地：集团 新进企业中高层管理人才培训 基地 资源整合中心 l统一对外窗口和公共关系 l培训资源整合，培训流程体 系和培训资料管理库 l人事代理服务 信息中心 l行业发展形势和内外部劳动 力市场研究信息 l全集团 HR信息 l人力资源政策研究信息 人力资源管理工作和方法指导 中心 57 无论何种模式，集团总部人力资源管控线主要有： o 基于信息化的集团人力资源数据平台与知识管理平台 （集团人力资源数据的整合、集团最优实践的总结提 炼、推广与复制、内部招聘信息平台、集团人才库与 内部人才市场、集团人力资源共享服务平台。） o 人力资源专业职能基础与标准化建设管理线：集团职 位标准与职位系统、集团胜任力标准与胜任力系统 o 集团人力资源战略规划与执行线。 o 集团与下属公司人力资源的四种权限的管控（知情权 、建议权、决策权、审批权）。 58 o 战略绩效管理与经理人员经营数值与绩效考核 o 要职要员的派出与管理线（董监事、经营团队 、财务、核心人才的选聘、考核、激励、约束 与再配置） o 集团总部与分子公司功能模块的衔接、人力资 源基本理念、制度、流程的配套与衔接。 o 集团文化与能力发展平台 59 四种管控权限的控制 o 集团总部对下级单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权 限的控制，即知情权、建议权、决策权、审批权等。 n 知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务 规划制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理 状态，以此通过逻辑规划分析并支撑企业人力资源管理应用。 主要通过人力资源报表及人力资源信息系统实现。 n 建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规划时，集 团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规划，包括 集团公司业务规划的继承，集团人力资源管理体系的共性业务 执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的 规划形成相应的业务体系，三级单位更换一步分解该体系形成 可实际操作的执行单无，从而实现集团层面对下级单位人力资 源管理的建议执行。 60 n 决策权：是指在集团企业人力资源管理中，集 团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决 策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的 决策等。 n 审批权：是在集团人力资源管理决策过程中， 对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级 人力资源管理应用的单据流转审批过程。 61 思考集团人力 资源战略规划 的基本逻辑 -华夏基石 62 o1、集团人力资源规划 o2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订 、审核、调整、推行、修正和监督 o3、人力成本的总体预算和控制 o4、人才队伍建设 o5、组织与职能调整 o6、对各分子公司负责人的管理。 63 o1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。 o2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。 o3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。 o4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制监督者。 o5、同时、集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者 和协调者。 o6、集团人力资源部门更是各下属分公司的事务管理中的服务者， 集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务， 不是高高在上的神。 案例：某企业某人力资源定位 64 总部人力资源的定位 1、总部人力资源的五个中心定位；将总部建设成为集团人力资 源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、 运行监控中心和共享服务中心。 2、基于总部人力资源 “ 五中心 ” 定位，强化总部人力资源管 理对下属单位的五种价值。 政策 制定 中心 资源 调配 中心 标准 建设 中心 运行 监控 中心 共享 服务 中心 五个中心 配 置 重 要 资 源 与 能 力 制 定 政 策 和 标 准 提 供 统 一 服 务 平 台 推 广 最 佳 实 践 运 用 管 理 权 威 五种价值 65 以转换人力资源管理角色为核心，优化人力资源 体系的价值创造方式 建立服务于 内部客户 的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增 强 客户意识 和 服务意识 ，确立人力资源管理以客户为导向的 领域专家 、 战略参谋 、 业务伙伴 、 员工服务者 、 变革推动者 和 知识管理者 六大 角色定位。 领域专家 业务伙伴 员工服务者知识管理者 变革推动者 战略参谋 66 人力资源体系运行模式 人力资源咨询服务 人力资源共享服务 1 2 集团人力资源战略、政策 全体员工 组织客户 uHR服务 u客户群（业务单元） uHR客户经理 需求 衔接 服务 支持 第三单元第三单元 集团要职要员的管理与领导力建设 68 p 人是企业的第一资源，企业的本质就是经营人 才与经营客户，最终是经营人才。集团化人才 经营的核心是要职要员。 p 要职要员包括董监事、高管、财务人员及核 心专业职能业务人才。 p 要职要员是企业第一战略性人力资源，是企 业最宝贵的财富，也是企业最大的风险。 p 企业家与高层经营管理团队的领导力开发是战 略性人力资源管理的核心。 要职要员管理是 集团人力资源管控的首要问题 69 1、企业家的自我超越与集团领导力发展 问题：企业家人生价值迷茫，目标追求封顶；缺乏自我批 判精神，陷入成功陷阱；机会导向缺乏长远的战略思维 ，单体企业成功惯性缺乏集团管理思维与领导力。 解决思路： （ 1）文化理念整合，重塑愿景与目标，完成对企业未来 发展的系统思考。 （ 2）企业家的自我批判与超越，突破成功陷阱。 （ 3）企业家教练与企业家的持续学习。 （ 4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例 GE与 中粮） （ 5）走出去、请进来、标杆学习 70 o 企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源 ，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术 、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决 策和行为方式。 o 管理者的人力资源责任缺失与领导力短缺是中国企业人 力资源开发与管理的首要问题与发展瓶颈 o 在企业常规发展的情况下，组织系统的力量远大于领导 者个人的力量；而在面对重大环境变化时，组织系统需 要随时适应，此时领导者的个人领导力在推动组织变革 中至关重要，正所谓 “时势造英雄 ”。 71 2、集团领导治理与决策模式 问题 1：