企业大学运营

培训相关图表整理 企业学习动力圈 动力 / 氛围 适用性 应用性 效果 保障 适用 促进 应用激发动力 实现 效果 能力评估（评价中心） 学习需求（个人 /部门） 激励机制（积分制） 对学习动力圈整体进行评估 动力 / 氛围 适用性 应用性效果 在愿意学习的情况下，学 习的内容是不是所需要的 学习的方式是不是最适合 学习内容的 学习的技术能不能充分发 挥学习方式的作用 有没有有效、丰富的学习 活动促进学习与发展 学习者是否真正掌握学习 内容？ 学习成果有没有应用于工 作？ 有没有机制和环境促进学 习者将成果应用于工作？ 员工愿不愿意学习？ 企业学习的氛围如何？ 学习是否提升了个人能力 学习是否推动绩效提升 学习是否有利于职业生涯 学习的总体满意度如何 学习地图 S类学习内容 D类通用学习内容 /新员工学习包 容 业务线条 5 学习内容 A5 晋级包 A 学习内容 B5 晋级包 B 学习内容 C5 管理线路 学习内容 A6 晋级包 A 学习内容 B6 晋级包 B 学习内容 C6 业务线条 1 学习内容 A1 晋级包 A 学习内容 B1 晋级包 B 学习内容 C1 业务线条 2 学习内容 A2 晋级包 A 学习内容 B2 晋级包 B 学习内容 C2 轮岗 轮岗 轮岗 业务线条 3 学习内容 A3 晋级包 A 学习内容 B3 晋级包 B 学习内容 C3 业务线条 4 学习内容 A4 晋级包 A 学习内容 B4 晋级包 B 学习内容 C4 公司领导人 高级业务 专家 中级业务 骨干 初级业务 人员 新员工 公司领导人 高层领导者 中层领导者 基层员工 新员工 绘制学习地图四步骤 能力建模岗位分析 内容设计 体系建立 明晰 组织结构 描述岗位 工作任务 划分 职位族 行为事件访谈 专家小组法 问卷调查法 观察法 能力识别 专业 技能 能力分类 职位 素质 初 级 能力分类 中 级 高 级 岗位库 能力库 整合内外学习资源 与能力对应 设计学习活动 内容获取 专业类 内容分类 管理类 学习内容 专业通道 专业 A级 专业 B级 专业 C级 管理通道 管理 A级 管理 B级 管理 C级 学习地图 通用类课程 /D 学习形式 内容来源 讲师来源 学习地图 + 非正式学习与正式学习 快 慢 （短期内必须习得 ） （可长期培养） 对于学习速度的要求 低 （额外技能） 对完 成基 础工 作的 影响 低 （必要技能） 非正式学习 正式学习 嵌入式学习与传统学习的比较 与工作分离的学习 与工作为基础的学习 嵌入工作中的学习 信息层：信息发布、材料阅读 互动层：在线互动、针对实操 合作层：基于网络开展合作 管理层：集中培训、情境模拟 准备 Prepare 行动 Act 呈现 Reflect 回顾 Reciew 学习嵌入工作平台中 （ Blue Opportunity） 学习嵌入电子邮件中 （ Mail Cast） 更多嵌入方式 讲师核心能力素质模型 愿意分享 进取心 逻辑 分析 把握需求 应变能力 感染力 内驱力 推动力 判断力 品牌课程的开发体系 以情景为中心的 课程开发体系 课程库 课程开发流程 课程研发方法原则 素材库 情景案例库 课程标准模板 E-learning成熟度模型 学习 特征 强化传统培训 课程电子化 学习目标导向 按需学习 能力 模型 系统 功能 内容 特征 驱动 机构 无能力模型 无能力模型 学习与能力模型连接 学习连接至绩效与目 标 培训管理 资源管理 标准支持 学习分析 测试功能 学习流程管理 学习效果分析 集成功能 学习效果分析 学习需求分析 嵌入功能 学习资源分类 管理 在线课程管理 学习资源体系管理 企业学习资源库 培训部门 IT部门 培训部门 学习与发展部门 IT部门 学习与发展部门 人力资源部门 IT部门 人力资源部门 企业战略部门 IT部门 目标 建立 e-Learning系统发挥 IT效果 建立 e-Learning体系发展电子化学习效果 建立企业级学习管理体系 建立人才发展与管理体系 培训管理阶段 电子化学习阶段 企业学习阶段 人才管理阶段 学习管理系统所具备的功能 LMS 学习管理系统 学习资源管理 组织结构管理 报表分析管理绩效评估接口 学习社区管理 培训业务管理 在线课程管理 角色 /授权管理 学习内容分析 在线 课程 按岗职体系规划 按岗职体系规划 按能力模型规划 按知识点规划 学习 资源 学习 活动 学习 方案 非标准在线课 件为主 在线课程为主 多样化学习资源 按知识点结构化学习 源库 无体系和规范 化管理 无体系和规范 化管理 建立基本管理 规则 建立企业学习 活动库 针对性培训和 学习 在线自主学习 混合式学习方案 实现按需学习 培训管理阶段 电子化学习阶段 企业学习阶段 人才管理阶段 ADDIE流程 5.实施2.分析 3.设计 4.开发1.立项 6.评估 项目立项流程 分析阶段流程 设计阶段流程 开发阶段流程 实施阶段流程 评估阶段流程 1.1项目申报 1.2立项审批 1.3选择供应商 1.4项目成员确定 1.5项目计划 1.6项目启动 2.1学习者分析 2.2学习目标分析 2.3学习内容分析 2.4学习技术分析 3.1内容设计 3.2方案设计 3.3脚本设计 3.4原型设计 4.1元素制作 4.2封装 4.3测试 5.1实施与推广 方案设计 5.2学习活动设 计 5.3推广应用 6.1学员满意 度评估 6.2学习效果 评估 6.3项目评估 与改进计划 立项阶段审核检 查表 分析阶段审核检 查表 设计阶段审核检 查表 开发阶段审核检 查表 在线课程质量评 估标准 评估阶段审核检 查表 项目申报表 项目立项审批表 项目成员表 项目计划表 学习者分析表 学习目标分析表 学习内容分析表 学习技术分析表 内容设计 /审核表 方案设计 /审核表 脚本设计 /审核表 原型设计 /审核表 在线课程测试记 录表 实施与推广方案 设计表 学习活动设计表 学员满意度评估 表 学习效果评估表 项目评估与改进 计划表 流程 规范 审核 表单 企业大学战略规划框架图 WHY WHAT HOW 战略规划事项 1 2 3 为什么是企业大学 企业战略 VS 企业大学定位 培训部门如何转变为企业大学 企业大学成熟度模型 人力是成本 用机构管理人 成本单元 解决经营中的突发问题 鼓励第开展培训项目 仅开展培训的组织与实施 人力是资源 用培训提升个人能力 成本中心 战略相关性小 建立培训体系 按照员工需求组织培训 更多依赖外部资源 人力是资本 个人学习与发展，组织能力绩效提升 独立业务单元，有能力创造利润 战略变革工具 高层参与，企业的战略创新的策源地 为岗位提供与战略契合的学习活动，并 将个体能力整合为组织能力 通过讲师体系及课程体系建设，将企业 最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并 在此基础上予以创新 人事部门监管培训 培训部 企业大学 管理理念 动机 运营 战略相关 职能 初创期 成熟期 从优秀到卓越 企业发展阶段 企业大学定位图 GE韦尔奇 领导力 发展中心 忠良 书院 摩托罗拉 大学 惠普商学院 领导力 领导力 +业务 业务 内部 内部 +外部 外部 培训内容 服务对象 企业大学 基因图 有效提升 员工能力 和忠诚度 高投入 自上而下 对企业大 学的重视 良好的组 织学习与 分享氛围 高度研发型 对外具备 品牌效应 组织知识 有效的分 享与传承 高层积极 参与授课 与 2所国内外 著名大学合 办学历教育 在线学习作 为辅助手段 引领变革 创新导向 传播企业品 牌价值和行 为习惯 组织能力 提升 经费投入 高层支持 企业文化 课程开发 能力 品牌课程 的数量和 影响力 内部讲师 比例 高层讲师 比例 外部资源 使用 E-learning/LMS 使用比率 变革相关性 文化相关性 价值效用层面 （产出） 内部体系层面 （运营） 企业投入层面 （投入） 企业大学 基因图 企业大学（取代总部培训部）与分公司培训部的职责分工（示例） 中高层管理者、后备人才、 新员工、内部讲师 规划及体系搭建， 组织标准化课程实施 制订课程开发评价体系， 规划组织必修课程开发 对管理层及以上人员 课程统一组织外购 选拔、培养、认证全公司讲师 全公司培训计划制定与执行考核 制订全公司培训预算， 指导分公司培训预算的制订 分公司员工 在全行培训规模基础上制订个 性化培训计划，并组织实施 参与必修课程开发， 并自主组织选修课程开发 对分公司一般员工课程 进行外购 提名分公司讲师 分公司培训计划制定与执行 制订分公司培训预算 企业大学（总部培训部） 分公司培训部 培训对象 课程体系 及培训实施 课程开发 课程外购 师资管理 培训计划管理 预算管理 培训管理主体 培训实施范畴 企业大学业务架构与七种角色的对应管理 管理者 评估者 变革领导者 方案实施者 分析者 方案选择者 方案设计者 / 开发者 企业大学校长 /CLO 教 学 研 究 部 培 训 规 划 部 项 目 管 理 部 教 学 管 理 部 评 估 中 心 财 务 部 信 息 支 持 部 校董会 企业大学组织架构（示例） 课 程 开 发 办 公 室 项 目 管 理 办 公 室 领导力学院 课 程 开 发 办 公 室 项 目 管 理 办 公 室 技术学院 课 程 开 发 办 公 室 项 目 管 理 办 公 室 营销学院 课 程 开 发 办 公 室 项 目 管 理 办 公 室 其他学院 教 学 研 究 部 培 训 规 划 部 项 目 管 理 部 教 学 管 理 部 评 估 中 心 财 务 部 信 息 支 持 部 企业大校长 /CLO 校董会 课程体系设计五步法 划分职位族 能力建模 能力 -课程对应 课程设计 课程体系 构建 战略目标 价值链 工作分析 能力识别 能力分级 基于职位 族的能力模 型 课程获取 课程分级 课程内容 课程形式 课程来源 课程师资 课程编码 课程库 课程更新 学习地图 关 键 词 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 培训重点分析矩阵 技术 研发 订单 管理 销售 市场 推广 大客户 后勤 保障 客户服务 行政 管理 财务 与客户接触度 高 工作复杂性 高 注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数 标准能力单元课程模块 课程 A 单元 C课程 A 单元 D 单元 A 单元 B 单元 G 单元 E 单元 F 课程 a 单元 A 单元 B 单元 C 细化 转换 现有课程 对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识模块 针对学习者需求配套课程 员工已具备的能力 员工未具备的能力（按岗位能力需求 培训形式选择 技能类课程侧重于方法论学 习和实操演练，因此行动学 习是最佳培训方式，面授次 之，在线学习再次之 心态类课程侧重于理念传 播和感悟，因此教练辅导 和拓展训练都是效果较佳 的培训形式，面授次之 知识类课程侧重于视野拓 宽和知识交流，面授、在 线学习、参观交流都是效 果较佳的培训形式 对于培训量非常大的课程可 采用在线学习形式。对于培 训项目则根据具体课程设计 采取混合式培训形式 主要包括自学、 面授、在线学习 、公开课、拓展 训练、行动学习 、教练辅导、以 及交流参观等方 式 培训形式 面授 /拓展 训练 面授 /E- LEARNING 面授 /E- LEARNING 面授 /拓展 训练 /教练 辅导 面授 /行动 学习 面授 /参观 交流 心态类 技能类 知识类 员工 三级经理及 以上 课程开发的优先顺序判断矩阵 D.对相关课程支 撑度低且开发难度 高的课程作为远期 培训实施目标 C.易于开发，但 对相关课程支撑度 低的课程作为中期 培训实施目标 B.对相关课程支 撑度高，但开发难 度缴高的课程作为 中期培训实施目标 A.对相关课程支 撑度高且易于开发 的课程作为近期培 训实施目标 高 高低 课程开发难度 对相关课程的支撑度 A类课程可以纳入近期（ 6-12个月）开发实施规划 B类和 C类课程可以纳入中期（ 12-24个月）开发实施规划 D类课程可以纳入远期（ 24-36个月）开发实施规划 定制课程开发项目流程 1.课程需求 调研 2.制订课程 大纲 3.研发、编 写课程资料 4.试讲与课 程评估 5.课程修订 与确认 6.推动与实 施步骤 主要工作 内容 提交成果 项目时间 确认核心问题 确认原因及解 决方法 分析并制定技 能标准 受训者评估与 差距分析 确定培训课程 方向 制定课程目标 编排课程内容 选择培训方法 与技巧 确定培训资源 编写课程大纲 编写课程说明 书 编写讲师手册 编写学员手册 编写演示教材 编写案例工具 包 内部试讲 内部对课程进 行评估 根据评估结果 对课程进行修 正 内部讲师培训 辅导 根据需求进行 示范培训 课程需求 调研报告 课程大纲 PPT教材 讲师手册 学员手册 课程案例汇编 课程评估 与修订方案 最终所有课程 课件包资料 结项报告 2-4周 1-2周 4-6周 1周 1-2周 1-2周 课程开发工具包 工具包：一般 包括辅助课堂 教学及课后练 习用的 多媒体 视频 行动学习与 课后追踪作 业布置 测验及练 习题目 案例研究 资料 指定阅读 资料 辅助教材（ 表格、图解 、海报 学习方式的二维分类矩阵 虚拟教室 在线辅导 商战模拟 G-learning 拓展训练 内训单课 会议研讨教练式辅导 导师制度 伙伴制度 交流参观 沙盘模拟 离线资源 在线课件 书籍阅读 人 -人 E-lea ning 传统 资源 -人 由单向授课向虚拟教室的发展 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者讲授者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者 学习者讲授者 一对一的单向授课 虚拟教室 行动学习过程 专题研讨会： 为参与者提供观点、信息 和方法 实践活动： 帮助团队成长和合作的户外活动 指导者 参与者：行动学习小组 提供促人警醒、发人 深思的信息 帮助参与者理解学习 过程中涉及的问题 外来人员 资料搜集 合作攀岩 小组会议 专题研讨会 实践活动 专题研讨会 海外培训的组织 海外顶级商学院短训 参加大型国际商业会议 标杆企业参观交流 相关人文景观体验 海外培训核心模块内 部 案 例 整 理 企业 内化 国际 课程 海外培训附加价值高层讲师培养 领导力测评 调研 设计 计划 执行 转化 学员访谈 内部调研 标杆学习 确定核心问题 定制设计培训方案 整理企业内部案例 结合案例定制设计 课程内容 海外培训详细 日程 海外培训执行 方案 VIP的培训服务 全程学习顾问陪同 每日培训内容回顾 富有互动性的行业 内 /外标杆企业交流 活动 高品质的服务细节 海外培训课程的内 容二次开发 高管讲师培养 在企业内部进行国 际最佳实践与前沿 理论的传播 学习方式的选择组合 会议 /研讨 交流参观 伙伴制度 行动学习 面授课程 虚拟教室 在线资源 离线资源 导师制度 教练式辅导 商战模拟 G-learning 拓展训练 情景模拟 学员特征 课程目标 高层 -战略 中层 -技术 基层 -操作 知识和信息 的传递 素质与能力 的提升 解决问题的 技能与行动 柯克帕特里克的四级评估模型 四级评估 结果层 多个部门配合完成 长期（半年 /年度，视数据采集周期定） 学习带来的变化对学员或组织发展 带来的可预见的和阶级的作用 三级评估 行为层 授课 /项目实践 中期（培训结束时下一个考 核周期，通常为三个月） 测量所学知识和技能的转化程度，以 及学员的工作行为是否改善 二级评估 学习层 考试、演讲 即时或短期（培训结束时 或培训结束后半个月 学员对培训的知识、态度与技能方面 的了解与吸收程度 一级评估 反映层 满意度评估 即时（培训结束时） 对培训师、培训管理过程、测试过程、 课程材料、课程结构的评价 评估层 评估形式 评估时间 评估内容 杰克 -J-菲力普斯 ROI评估模型 收集数据 分解培训效果 把数据转换为货币价值 测算投资 回报率 列出项目 成本表 确定非 货币性收益 评估目的 评估工具 评估时限 评估层次 CIRO评估模型 背景评估 反应评估 投入评估产出评估 CIRO评估模型 背景评估：确认培训的必要性 收集和分析有关人力资源开发的信息 分析和确定培训需求与培训目标 反应评估：提高培训的有效性 收集和分析学员的反馈信息 改进人力资源培训的云做程序 投入评估：确认培训的可能性 收集和汇总可利用的培训资源信息 评估和选择培训资源 输出评估：检验培训的结果 收集和分析同培训结果相关的信息 改进评价与确定培训的结果 常规培训的评估方式选择矩阵示意图 内部授课 在线测试 在线测试 课堂考试 撰写学习心得 内部授课 课后作业 项目实践 项目实践 训后推动计划 满意度评估 满 意 度 评 估 在线学习 面授学习 行动学习 心态类 知识类 技能类 授课形式 授课内容 项目类培训的深度评估选择模型 培训 项目 是 否 是 否 大 小 长 短 少 多 深 层 评 估 不 进 行 深 层 评 估 决策标准 该项目对组织 影响是否广泛 该项目目标 指向性 项目投入 项目耗时 学员人数 培训评估八个核心步骤 培训需求 分析 明确培训 评估目标 评估模式 选择 评估方法 选择 培训评估 数据库建立 培训评估 实施 培训评估 报告撰写 后续跟踪 甄选评估方案 学习管理系统的价值 获取完整的学习路线图 制定自身发展计划 发现自身技能缺口，明确学习目标 随时随地学习 HR经理 监测企业人才档案，识别员工技能缺口 集成员工的学习与绩效管理 实施有效的继任者计划 吸引更多的优秀人才加入 培训经理 可依据企业站率确定员工培训需求 降低培训管理复杂度 实时监控培训过程与效果， 优化培训资源配置 业务经理 为团队成员分配合适的学习活动 辅助下属制定详细的学习发展计划 监控团队成员的学习过程与效果 雇员 企业 营造良好的学习氛围，提升组织学习能力 提升企业的核心竞争力 保障一线员工能够精确最新产品与服务 通过快度统一的培训，降低新产品推出时间 降低培训费用 学习管理系统的进化 e-Learning课程管理 培训管理 企业学习管理 企业人才管理 课程发布 课程管理 课程记录 课程评估 课程安排 资源分配 学习记录 学习报告 能力模型 技能评估 学习地图 混合式学习 目标管理 绩效管理 招聘管理 继任管理 学习管理系统的功能框架 扩展模块 招聘管理 职业发展 目标管理 绩效管理 核心模块 能力模型 学习需求 学习地图 学习活动 学习方式 学习内容 学习资源 数据分析及接口报表系统 系统接口 LMS实施流程 清晰描述组织学习的架构 访谈高层，明确战略目标 收集管理层与员工的需求 对需求进行整理与分析 根据需求分析结果，考虑实施条 件与环境，选择适当系统 根据选型结果，制定实施规则 提出定制化需求 软硬件环境的安排 学习管理系统的安装及调试 数据导入 测试 做好系统培训与推广的准备 培训与推广规划 系统运营的宣传 多种类型的系统培训与推广活动 专人负责系统的管理与维护 系统的改进、升级 需求分析 系统选型 系统实施 培训与推广 运营与维护 LMS需求访谈提纲 LMS需求调查问卷 LMS选型矩阵 系统安装文档 数据同步工具 测试工具包 问题及意见反馈表 系统使用手册 组织学习全景图 LMS需求报告 LMS选型与事实规划 报告 LMS定制说明书 系统实施及测试报告 系统使用手册（管理 员、教室、学员版） 培训与推广计划 宣传邮件、海报 培训所需要材料 系统管理日志 阶段 主要工作 工具 产出 企业大学运营体系全貌图 培训主体层面： 讲师管理 学员管理（员工学习与发展） 培训管理这自我发展 供应商管理 培训内容层面： 课程管理（学习地图） 培训资源管理 业务流程层面： 计划管理与需求分析 培训预算管理（教育基金） 培训项目管理 培训组织管理 培训评估管理 业务支撑层面： 学习管理系统 档案管理 设备设施管理 市场推广 企业大学 运营体系 培训需求调研方法的特点对比 问卷法 1.适用于开展大规模的全员调查 2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性 3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性 访谈法 1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培 训项目 2.所需投入的人力物力和所耗时间较多 3.比较能够挖掘到准确的信息 观察法 1.比较适用于操作技术方面的工作 2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适 3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效 自我评估法 1.比较适用于高素质的员工 2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划 3.企业大学和其上级需要提供反馈指导 互评法 1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素 2.对人员的心理素质要求高 3.需要企业文化的支持 培训课程安排优先级别 B、 课程需求量 低、需求度高的课 程属于专业性较强 的课程 D、 课程需求量 低、课程需求度也 低的课程列为暂不 实施培训的课程 A、 课程需求量 大、需求度高的课 程为优先培训课程 C、 课程需求量 大、需求度低的课 程属于查缺补漏的 课程 高 高低 课程需求度 课程需求量 培训需求在部门间的平衡与调整 确定人均 课时数 1 统计现有人 均课时 2 平衡原则 3 调整需求 4 形成 培训计划 5 根据企业大 学去年产能， 算出整个公司 今年预期的人 均课时数 根据各部门 所填报的需求 ，算出各部门 人均课时数 以公司人均 课时数为基准 标准没，按平 衡原则对各个 部门现在的人 均课时数进行 平衡调整 将各部门合 理需求数目及 课程优先级别 反馈回各部门 ，调整培训需 求 根据各部门 最终确定的合 理需求安排培 训计划 外部供应商选择指标体系 行业口碑 合作契合度 课程自主版权 所授课程内容契合度 供应商技术实力（例如课程升级 能力、课程研发队伍等）、供应 商职业性等指标 供应商专性（从需求够阶段进行 判断） 商务价格 长期合作意愿等指标 供应商 选择 入围初选 终选 评估指标 外 部 供 应 商 库 本次合作 供应商 培训管理者能力模型 企业大学组成构面 师资 学生 管理 人员 企业 主管 硬件 设施 软件 建设 教学 方法论 营运 管 理系统 金流 信息流 知识流 人流