企业薪酬制度设计方法(ppt培训文稿),人力资源必读教程

* 1 现代企业薪酬制度设计 库管易，仓库管理网站 / * 2 导言 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 * 3 目录目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 六 现代薪酬制度设计中应该注意的问题 * 4 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一 ) 薪酬概念 (二 ) 薪酬制度概念 (四 ) 地位和作用 (三 ) 薪酬管理概念 * 5 (一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识 、技能、经验或人力资本，通过不同形 式劳动或所做贡献从用人单位所获得的 各种报酬的总和。 * 6 （一） 2 薪酬广义外延 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 工 作 挑 战 性 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 发 展 前 景 工 资 薪 金 奖 金 津 贴 补 贴 其 他 其 他 现金报酬 期 股 实 股 岗 位 股 其 他 股 权 形 式 股 票 期 权 中长期激励 公 费 健 身 其 他 福 利 带 薪 休 假 旅 游 福利待遇 保险计划 补 充 医 疗 保 险 企 业 年 金 商 业 保 险 经济性报酬 非经济性报酬 薪酬 * 7 （一） 2 薪酬 狭义外延 工 资 薪 金 奖 金 津 贴 补 贴 其 他 现金报酬 期 股 实 股 岗 位 股 其 他 股 权 形 式 股 票 期 权 中长期激励 公 费 健 身 其 他 福 利 带 薪 休 假 旅 游 福利待遇 保险计划 补 充 医 疗 保 险 企 业 年 金 商 业 保 险 经济性报酬 * 8 (二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。报酬的有关规范、标准、方法的总称。 * 9 （二） 2 薪酬制度广义外延 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 培 训 制 度 工 资 总 额 决 定 办 法 年 薪 制 基 本 工 资 制 度 奖 金 津 贴 制 度 工 资 支 付 制 度 其 他 有 关 制 度 工资分配制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 中长期激励制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 福利制度 补 充 保 险 制 度 企 业 年 金 制 度 商 业 保 险 办 法 保险计划 经济性报酬制度 非经济性报酬制度 薪酬制度 * 10 （二） 2 薪酬制度 狭义 外延 工 资 总 额 决 定 办 法 年 薪 制 基 本 工 资 制 度 奖 金 津 贴 制 度 工 资 支 付 制 度 工资分配制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 中长期激励制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 福利制度 补 充 保 险 制 度 企 业 年 金 制 度 商 业 保 险 办 法 保险计划 经济性报酬制度 * 11 （三） 1薪酬管理定义 薪酬管理薪酬管理 是通过制定相关制度、标准 、办法对薪酬分配运行进行调节、控 制，使之达到预期目的的工作过程。 * 12 （三） 2薪酬管理的内容 确定薪确定薪 酬策略酬策略 和目标和目标 开展薪开展薪 酬调查酬调查 和分析和分析 选择选择 薪酬薪酬 模式模式 设计具设计具 体薪酬体薪酬 制度制度 安排安排 薪酬薪酬 水平水平 确定和确定和 调整薪调整薪 酬标准酬标准 调节调节 薪酬薪酬 关系关系 抓好相抓好相 关配套关配套 工作工作 * 13 人力资源 开发管理 目标 协调 制衡 激励 开发 更 新 民主 管理 劳动合同 集体合同 劳动争议 处理 工作 流程 权限 划分 绩效 考核 工作 分析 保险 计划福利 待遇中长期激 励 薪酬 分配 精神 鼓励 职业 生涯 发展 培训 企业 理念 解聘 退休 招聘 甄选 人力 资源 规划 （四） 1（ 1 ）是人力资 源开发管理 体系的重要 组成部分 广义 薪酬 狭义 薪酬 * 14 （ 四） 1（ 2） 是企业科学管理体系的重要组成部分 企业使命 企业愿景 企业战略 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 市 场 营 销 管 理 制 度 资 金 财 务 管 理 制 度 组织机构设置 人员岗位配备 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 * 15 （四） 2 作用 薪酬激励 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 企业发展实力增强投入增多 第一方面第一方面 * 16 （四） 2 作用 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 第二方面第二方面 * 17 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 (二二 ) 设计设计 指导思想指导思想 (四四 ) 设计设计 系统工程系统工程 (三三 ) 设计设计 原则原则 (五五 ) 设计设计 基本路径基本路径 (一一 ) 设计需考设计需考 虑的因素虑的因素 * 18 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 分析判断 薪酬设计策略选择 * 19 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导 ，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度 创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套 实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和 其他员工积极性、创造性的目标 * 20 二（三）设计原则 原则 2、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3、从薪酬制度系统出发 进行设计 4、从配套改革出 发进行设计 1、从企业战略出发 设计薪酬制度 * 21 二（四）设计系统工程 薪酬设计 -系统工程 其他改革 相配套 工作分析 是前提 薪酬分配 为主体 绩效管理 为依据 * 22 二（四） 1 广义工作分析是前提 组织机构 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 涉及多方面 重点 * 23 二（四） 2薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 * 24 二（四） 3绩效管理为依据 绩效 评价 的结果是实 际发放薪酬的依据 涉及多方面 1绩效计划 2绩效实施 3绩效评价 4绩效结果与 薪酬分配挂钩 5绩效反馈 6绩效改进 * 25 二（四） 4其他改革相配套 技能等级及执业能力的确定 竟竟 聘聘 上上 岗岗 人人 员员 调调 整整 富富 余余 人人 员员 分分 流流 安安 置置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 * 26 二（五）设计基本路径 以战略为导向 系统设计 企业发展战略企业发展战略 修改完善薪酬方案修改完善薪酬方案 人力资源战略人力资源战略 薪酬设计策略薪酬设计策略 系统设计薪酬方案系统设计薪酬方案 贯彻实施薪酬方案贯彻实施薪酬方案 需考虑 因素 的分析 * 27 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容（一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定（二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点（三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程（四）薪酬设计的阶段和流程 * 28 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 薪薪 酬酬 模模 式式 的的 选选 择择 薪薪 酬酬 总总 量量 决决 定定 机机 制制 的的 调调 整整 组织机构、岗位优化和工作分组织机构、岗位优化和工作分 析、岗位评价析、岗位评价 具具 体体 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 设设 计计 薪薪 酬酬 标标 准准 的的 确确 定定 新新 旧旧 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 衔衔 接接 福福 利利 保保 险险 中中 长长 期期 激激 励励 设设 计计 新新 制制 度度 薪薪 酬酬 支支 付付 办办 法法 新新 制制 度度 运运 行行 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 制制 度度 设设 计计 其其 他他 配配 套套 改改 革革 设设 计计 * 29 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 大改 中改 小改 * 30 三（三） 薪酬设计的重点和难点 重点 难点 岗位优岗位优 化化 薪酬薪酬 模式模式 选择选择 具体薪具体薪 酬制度酬制度 的设计的设计 薪酬薪酬 标准标准 确定确定 新旧新旧 制度制度 衔接衔接 组织机组织机 构优化构优化 绩效管绩效管 理制度理制度 岗位岗位 优化优化 * 31 三（四）薪酬设计的阶段 阶段 划分 工作 内容 调查 研究 阶段 形成 思路 阶段 基础 工作 阶段 薪酬 设计 阶段 修订 调整 阶段 贯彻 实施 阶段 了解本单位基本情况 抓准分配制度存在问题 把握员工思想状况 分析改革的利弊条件 提出设计初步设想 反复讨论形成共识 确定改革设计定位 重点二岗位测评重点一工作分析 重点三岗位价值度排序 拟订实施办法选择薪酬模式 设计薪酬制度 确定薪酬标准 健全考核制度 反复征求意见 确定存在问题 认真仔细测算 修改调整方案 提交审定批准 宣讲政策措施 组织布置执行 分层分类落实 宣传动员阶段 * 32 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组成立改革领导小组 开展调研开展调研 形成改革思路并形成改革思路并 开始宣讲动员开始宣讲动员 开展部门工作分析开展部门工作分析 和职位分析和职位分析 建立新的职位体系建立新的职位体系 优化组织机构岗位优化组织机构岗位 开展岗位测评开展岗位测评 确定岗位价值度确定岗位价值度 选择并设计选择并设计 薪酬制度薪酬制度 合理确定合理确定 薪酬水平和关系薪酬水平和关系 讨论通过讨论通过 并组织实施并组织实施 修改调整薪酬方案修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案形成薪酬方案草案 并测算并测算 健全绩效考核制度健全绩效考核制度 为分配提供依据为分配提供依据 抓好相关配套改革抓好相关配套改革 * 33 四 薪酬制度设计的前提工作 (一 )工作分析思路 (二 )优化组织机构和岗位 (三 )建立或调整职位体系 (四）岗位工作分析 (五 )岗位评价 * 34 四（一）工作分析思路 选择左边 思路工作 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 优 点 科学 效果好 缺 点 工作量大 难度大 优 点 工作量小 难度小 缺 点 不科学 效果不好 * 35 四（二）优化组织机构和岗位 1对组织机构开展工作分析 （ 1）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2）编制部门工作流程图）编制部门工作流程图 （ 3）问题分析与建议）问题分析与建议 * 36 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门编号 部门所属单位 部门人数 编制 现有人数 部门直接主管 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 * 37 人力资源部 主导流程图 人 力 资 源 战 略 规 划 工作分析、岗位设置 招 聘（内、外部）、 流动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 职业管理 劳 动 关 系 调 整 公司 战略 规划 目标 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 人力资源需求分析 和预测 * 38 2从企业战略出发，根据本单位经营 管理工作目标任务定机构 重新重新 构建方式构建方式 局部调整局部调整 方式方式 按现代公司制企业要求，一般可设置战按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部门人力资源管理部门、技术创新管理部门 、党群工作部门等。、党群工作部门等。 撤消多余部门撤消多余部门 合并权责交叉部门合并权责交叉部门 新设必设部门新设必设部门 * 39 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析根据部门工作分析 调整岗位调整岗位 按一定的比例按一定的比例 缩减岗位缩减岗位 * 40 四（三）建立或调整职位体系 1、打破现有按行政级 别划分的职位体系 2、按现代公司制要求 分层次、划类别 3、新称谓：总裁、总 监、主管、主办、协 理等 4、与现行体系合理对 接 分层 核心层 中坚层 骨干层 基础层 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 * 41 四（四）岗位工作分析 1、对 新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2、 分析内容 3、 岗位评价工作流程 4、 编制岗位评价表 5、组织实施岗位评价 * 42 四（四） 1 对 新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 * 43 四（四） 2分析内容 6W2H 6W WHY 何由何由 WHEN 何时何时 WHO 何人何人 WHAT 何事何事 WHERE 何地何地 WHOM 和谁和谁 2H HOW 如何干如何干 How 干到何种程度干到何种程度 1、基本信息 2、工作职责和任务 3、工作标准 4、工作权限 5、任职资格 6、岗位特性等 * 44 四（四） 3工作分析办法 人力资 源战略 7功能性工 作分析法 3观察法 6关键事件法 4写实法 1问卷法 5工作日志法 2面谈法 * 45 四（四） 4工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 * 46 四（四） 5形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 编号： 所属部门： 直接下级岗位： 定员： 直接上级岗位： 编制人： 审核人： 工作概述 ： 工作职责和内容 工作指标 工作关系 工作权限 任职资格 * 47 四（四） 6应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 用语要标准 、规范、简 洁、明了 工作标准 尽可能有 定量分析 * 48 四（五） 1岗位评价 对各个岗位按其对各个岗位按其 劳动技能高低劳动技能高低 、劳动责任轻重、劳动强度大、劳动责任轻重、劳动强度大 小和劳动条件好差等小和劳动条件好差等 因素进行比因素进行比 较评估，从而对岗位价值度和作用较评估，从而对岗位价值度和作用 度进行排序，量化各岗位劳动差别度进行排序，量化各岗位劳动差别 ，为正确确定各岗位薪酬差别提供，为正确确定各岗位薪酬差别提供 依据。依据。 * 49 四（五） 2岗位评价思路和方法 评价思路和方法评价思路和方法 思路 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可 选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展 到其他岗位。 方法 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法，小企业也可使用排 序法。 * 50 四（五） 3岗位评价工作流程 成立成立 评价小组评价小组 确定确定 评价办法评价办法 编制编制 岗位评价表岗位评价表 初步排列岗初步排列岗 位顺序位顺序 组织开展组织开展 评价评价 宣传培训宣传培训 评价人员评价人员 明确岗位明确岗位 劳动差别劳动差别 划岗划岗 归级归级 修订调整修订调整 评价结果评价结果 * 51 四（五） 4（ 1）编制岗位评价表 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 * 52 四（五） 4（ 2）（ 3）编制岗位评价表 （ 2）岗位评价表的一般形式（见下页）。）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为配置分数可为 1000分、分、 600分、分、 500分、分、 100分等。分等。 （ 3）设几张表要平衡各表的关系，如：）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 * 53 四（五） 4岗位评价表的一般形式 要素 子因素 序号 评价分数 权重 评价分数 综合技 能要求 任职资格系数 1 1 2 3 4综合能力素质 2 工作负 荷 工作压力 5 工作均衡性和饱满 性 6 工作责 任 指导责任 7 沟通责任 8 岗位工 作复杂 程度 管理幅度 9 工作创新性 10 工作环 境要素 岗位工作条件 11 危险系数 12 岗位人 员稀缺 度 岗位人员稀缺度 13 14 总分数 * 54 四（五） 5组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10多 人或几十人 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评价 ，再对其他因 素比较评价 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 形成岗位价值 度排序总表 对评价表根据 需要作适当合 理调整完善 * 55 四（五） 5划岗归级几种方法 等差 分 级法 等比 分 级法划段归级法 将评价分数密集的一 段归为一岗。 公式： 各岗分数 = 本段岗位 分数 汇总本段岗位数 目 各岗劳动差别 =各岗分 数 最低岗分数 每隔几十 分划一级 岗位 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20%等 分值法 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 * 56 五 薪酬方案设计 (一 )薪酬方案设计的内容和流程 (二 )薪酬模式选择 (四 )基本薪酬制度设计 (五）辅助薪酬制度设计 (三 )薪酬调查 (六 )薪酬总量和人工成本调控办法设计 * 57 五（一） 1薪酬方案设计的内容 薪酬模式 1选择 薪酬总量调 控办法 2确定 具体 薪酬制度 3设计 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 5确定 薪酬方案 9调整修订 薪酬水平及 总量 8测算 各类人员纳入 新制度办法 7拟订 薪酬标准 6合理确定 新制度薪酬 支付办法 10设计 新制度 运行办法 11设计 人工成本调 控办法 12设计 内外 薪酬水平 4调查分析 * 58 五（一） 2薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 选择薪酬模式 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 调查分析企 业外部及内 部薪酬水平 * 59 五（二）薪酬模式选择 结构结构 分类分类 基本薪酬基本薪酬 比重比重 效益效益 薪酬薪酬 比重比重 津贴补贴津贴补贴 比重比重 股权激励股权激励 比重比重 职务职务 消费消费 其他待其他待 遇遇 高管高管 人员人员 基本年薪基本年薪 30% 效益效益 年薪年薪 35% 特定津贴特定津贴 5% 股票期权股票期权 30% 标准标准 控制控制 特定福特定福 利保险利保险 中层中层 管理管理 职位工资职位工资 35% 效益效益 工资工资 40% 部分津贴部分津贴 6% 有的有有的有 20% 有的有的 有有 有的有有的有 待遇待遇 一般一般 管理管理 岗位工资岗位工资 60% 效益效益 工资工资 30% 统一津补统一津补 10% 个别有个别有 无无 统一规统一规 定待遇定待遇 高中高中 技术技术 基本年薪基本年薪 职位工资职位工资 35% 效益效益 工资工资 40% 规定津补规定津补 8% 有的有有的有 15% 基本基本 无无 规定待规定待 遇遇 一般一般 技术技术 岗位工资岗位工资 60% 效益效益 工资工资 30% 统一规定统一规定 10% 个别有个别有 无无 统一规统一规 定待遇定待遇 营销营销 人员人员 承包工资承包工资 30% 承包承包 提成提成 60% 统一规定统一规定 10% 有的有有的有 无无 统一规统一规 定待遇定待遇 生产生产 操作操作 岗位工资岗位工资 50% 效益效益 工资工资 40% 统一规定统一规定 10% 个别有个别有 无无 统一规统一规 定待遇定待遇 辅助辅助 生产生产 岗位工资岗位工资 50% 效益效益 工资工资 40% 统一规定统一规定 10% 基本无基本无 无无 统一规统一规 定待遇定待遇 * 60 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇）一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 当地工资指导价位当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位请咨询机构专项调查同行业职位价位 数据来源 * 61 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 薪 酬 等 级 * 62 五（四）基本薪酬制度设计 1、各类人员基本薪酬制度选择 2、高管人员基本薪酬制度设计 3、岗位工资制度设计 4、职等工资制度设计 5、其他基本薪酬制度设计 * 63 五（四） 1各类人员基本薪酬制度选择 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、 奖金为分配对象的制度 高管人员 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 制度分类 人员分类 * 64 五（四） 2高管人员具体薪酬制度设计 年薪年薪 =基本年薪基本年薪 +绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中 长期激励不含其中长期激励不含其中 ) 基本年薪基本年薪 =(本单位员工平均工资本单位员工平均工资 +行业平均工资行业平均工资 )N倍倍 或或 =以市场同类人员价位为参照确定以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪绩效年薪 =基本年薪基本年薪 (完成的绩效考核指标完成的绩效考核指标 /计划绩效指标计划绩效指标 100%)调节系数调节系数 或或 =基本年薪基本年薪 (考核分数考核分数 -本级起点分数本级起点分数 )(上一级起点分上一级起点分 数数 -本级起点分数本级起点分数 ) 或或 =按超额完成利润的一定百分比换取按超额完成利润的一定百分比换取 高管人员实行年薪制高管人员实行年薪制 ,不具备条件的可实行职务绩效年薪制不具备条件的可实行职务绩效年薪制 * 65 五（四） 2高管人员具体薪酬制度设计 高管人员职务绩效工资制年薪高管人员职务绩效工资制年薪 =职务工资职务工资 +绩效工资（或年底绩效工资（或年底 承包奖承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准职务工资标准 =某职位工资基数某职位工资基数 职位系数职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或 几倍，与其他员工合理拉开差距。几倍，与其他员工合理拉开差距。 高管人员实行年薪制高管人员实行年薪制 ,不具备条件的可实行职务绩效年薪制不具备条件的可实行职务绩效年薪制 * 66 五（四） 3岗位工资制设计 其他人员 以岗位工资为主以岗位工资为主 的基本工资制度的基本工资制度 根据各单位实际情况根据各单位实际情况 设计设计 ,可以一企几制可以一企几制 , 小企业一企一制小企业一企一制 以绩效工资为主以绩效工资为主 的基本工资制度的基本工资制度 以能力工资为主以能力工资为主 的基本工资制度的基本工资制度 * 67 五（四） 3岗位工资制度设计 (1)几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 岗位薪点工资制 效益波动较大 ,考核健全的公司 岗位宽带工资制 各岗位工资标准是一个幅度 ,如 :A 岗为 4000-6000元 ,根据上岗人员具 体情况确定 * 68 五（四） 3岗位工资制度设计 (2)岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 +绩效工资 +年功工资 +津贴补贴 * 69 五（四） 3岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 岗位工资系数 1级 2级 3级 4级 5级 十五岗 4.00 4.10 4.20 4.30 4.40 十四岗 3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 十三岗 3.60 3.70 3.80 3.90 4.00 十二岗 3.40 3.50 3.60 3.70 3.80 十一岗 3.20 3.30 3.40 3.50 3.60 十岗 3.00 3.10 3.20 3.30 3.40 九岗 2.80 2.90 3.00 3.10 3.20 八岗 2.60 2.70 2.80 2.90 3.00 七岗 2.40 2.50 2.60 2.70 2.80 六岗 2.20 2.30 2.40 2.50 2.60 五岗 2.00 2.10 2.20 2.30 2.40 四岗 1.80 1.90 2.00 2.10 2.20 三岗 1.60 1,70 1.80 1.90 2.00 二岗 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 一岗 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 * 70 五（四） 3岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 岗位工资系数 1级 2级 3级 4级 5级 十五岗 4000 4100 4200 4300 4400 十四岗 3800 3900 4000 4100 4200 十三岗 3600 3700 3800 3900 4000 十二岗 3400 3500 3600 3700 3800 十一岗 3200 3300 3400 3500 3600 十岗 3000 3100 3200 3300 3400 九岗 2800 2900 3000 3100 3200 八岗 2600 2700 2800 2900 3000 七岗 2400 2500 2600 2700 2800 六岗 2200 2300 2400 2500 2600 五岗 2000 2100 2200 2300 2400 四岗 1800 1900 2000 2100 2200 三岗 1600 1700 1800 1900 2000 二岗 1400 1500 1600 1700 1800 一岗 1200 1300 1400 1500 1600 * 71 五（四） 3岗位工资制度设计 岗位级别的确定 不同的 分数和权重 员工的技能等级 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 * 72 2(3)合理确定岗位工资标准 ,与岗位评 价结果衔接 (一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 第二步 第三步 第四步 合理确定合理确定 岗岗 位工资总额位工资总额 计算确定计算确定 岗岗 位工资基值位工资基值 计算确定各岗计算确定各岗 岗岗 位工资标准位工资标准 根据实际情况和需要根据实际情况和需要 ,合合 理调整各岗位工资标准理调整各岗位工资标准 =工资总额工资总额 (60-75%)，各单位可根据薪，各单位可根据薪 酬单元比重和需要做不同选择酬单元比重和需要做不同选择 =岗位工资总额岗位工资总额 ( 岗位系数 各该岗位 定员人数 ) =岗位工资基值岗位工资基值 (最低岗次标准最低岗次标准 ) 各岗各岗 位系数位系数 一是四舍五入变整数；一是四舍五入变整数； 二是岗位工资差别不合理的应调整；二是岗位工资差别不合理的应调整； 三是与现行工资差别比较大的可调整。三是与现行工资差别比较大的可调整。 * 73 2(4)岗位薪点工资制工资标准确定办法 第一步 第二步 第三步 合理确定合理确定 岗岗 位工资总额位工资总额 计算计算 岗岗 位薪点工资值位薪点工资值 计算确定计算确定 岗岗 位薪点工资标准位薪点工资标准 =工资总额工资总额 (60-75%)，各单位可根据薪，各单位可根据薪 酬单元比重和需要做不同选择酬单元比重和需要做不同选择 =岗位工资总额岗位工资总额 ( 岗位薪点数 该岗人 员数 ) =岗位薪点工资值岗位薪点工资值 各该岗位薪点数，薪各该岗位薪点数，薪 点值可根据效益升降适时调整点值可根据效益升降适时调整 * 74 2(5)新旧制度衔接 新旧制度衔接新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新 制度的办法，将各类人员现行工资标准 水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 * 75 2（ 6）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 提成工资 例如 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 * 76 2（ 7）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 员工工资 效益工资 工龄工资 津贴补贴 岗位工资 计算公式 岗位工资 +效益工资 + 工龄工资 +津贴补贴 基础效益工资 +浮动效益工资 工龄工资 津贴补贴标准 出勤天数 岗位工资基数 岗位工资系数 = = = = = * 77 2（ 8）设计新工资制度运行管理办法 （以某企业的管理办法为例） 1、本办法的 指导思想、原 则、适用范围