全面绩效管理

2015-9-5 1 1 实现全员绩效管理 -绩效管理项目启动 精细管理，成本控制 公司地位： 夹心饼干中的夹心管理中要利润 管理中面临的难题 管理问题越来越多 客 户 品 质 要求 高 人力成 本上升 人 员 流 动 快 生 产 效 率提升 慢 员 工 满 意度低 组织 氛 围 低沉 订单 不 稳 绩效管理的发展历史 绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。 最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官 晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起 晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。 1854- 1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制 度开始建立。 绩效管理起源于上世纪 70年代的美国，在 90年代传入中 国 绩效考核的发展阶段 平均主 义 条件下的 赏罚调剂 主 观评 价 量化指 标 和目 标 考 核 阶 段“ 德能勤绩 ” 评价 基于 KPI的 绩效考核 什么是绩效 员员 工工作成果所代表的价工工作成果所代表的价 值值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值 组织组织 期望的期望的 结结 果果 员员 工工 对组织对组织 的承的承 诺诺 组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的 结 果是 员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高 ，从而实现员工个人发展和组织整体发展的 “ 双赢 ” 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 绩效 管理 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标 ，通过管理人员和员工持续 地沟通，经过绩效计划、绩 效实施、绩效考核和绩效反 馈四个环节的不断循环，不 断地改善员工的绩效，进而 提高整个企业绩效的管理过 程。 企业绩效 不断提升 绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反 馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现 “ 战略指导 ” 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 对员工偏离目标的行为 及时进行纠偏 如有需要，进行绩效计 划的调整 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的表现 共同制定员工的绩效 改进计划和个人发展 计划，帮助员工提高 自己的绩效表现 直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价 搜集绩效指标数据 ，公开透明，公平 公正的评价标准， 会 减少 了矛盾和争 议 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于沟通与 绩效改进 管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程 绩效考核绩效管理 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是 “ 裁判 ” 。而绩效管理却着眼于员 工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是 “ 教练 ” ，它的主要目的是通过 管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果 必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 “ 双赢 ” 。 绩效管理和绩效考核的区别： 单纯的绩效考核，将会带来负面影响 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 工作目 标 和 标 准不明确， 导 致 员 工不明白 对 其 工作的要求，工作中无所适从； 员 工感 觉 管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； 对员 工 绩 效的判断通常是凭印象、主 观 的和武 断的； 管理者与 员 工之 间 是 对 立的， 组织 气氛 紧张 ； 绩 效考核只是管理人 员 的工作， 员 工完全是被 动 的； 过 分地把 员 工 绩 效改善和能力的不断提高依 赖 于 奖惩 制度， 员 工改善 绩 效的 动 力来自于利益 的 驱 使和 对惩罚 的惧怕，考核是使 员 工更努力 工作的 “ 棍棒 ” ； 只是每年 对员 工以往的 绩 效 进 行一两次考核， 而忽略了 对 其 产 生 绩 效行 为过 程的控制和督 导 ； 只是 对员 工 进 行 绩 效考 评 ，而没有向 员 工反 馈 考 评 的 结 果，使得 员 工可能由于好的成 绩 没 有得到及 时认 可而 产 生挫折感，也可能使缺乏 工作能力和 经验 的 员 工 难 以 发现 自身的 问题 ，而不利于其 绩 效的改善和能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩 效考核的本意不是 为 了考 核而考核，而是通 过评 价 员 工的 绩 效表 现 来 奖 励先 进 、鞭策后 进 ，激 发 员 工 积 极性 ， 进 而提 高整个 组织 的 绩 效水平。 但是如果只是孤立地 进 行 绩 效考核 这项 工作，而忽 视 了 绩 效考核之前和之后 应该 做的一系 列工作，必然会出 现 上述 问题 ， 使 绩 效考核 丧 失意 义 。 为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从 “ 考核 ” 转向 “ 绩效 ” ，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。 绩效管理实施的意义 1 2 3 促进公司的 “ 战略落地 ” ，保障公司战略的 有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩 效 管 理 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行 个人目标 公司目标 战略 部门目标 个人 业绩 公司 业绩 部 门业绩 通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有 效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传 递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可 以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激 励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略 目标的实现和业绩的不断提升 企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努 力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现 情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解 决 绩效管理的作用： 企业实施战 略的要求 目 标 分 解 绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具 全体目标一致性 经营改善有效性 组织氛围和谐性 组织决策依据性 员工发展目标性 客户满意度提升 有效的成本控制 实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑 员工工作 质量效率低下 ； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异 议； 问题发现太晚，以致无法阻止它扩 大； 员工表现不佳，想要换人或解除， 但依据不足； 每 到晋升、奖金分配、人事调整时 ，组织气氛就很紧张 提高员工的绩效水平，促进员工个人发展 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能 力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对 自己工作的要求和期望；另一方面，上 级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间， 管理者会 给予员工必 要的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进 与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员工 的工作能力和改进工作绩效。 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角 色是 “ 教练 ” ，它的主要目的是通过管理人 员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员 工完成工作任务，当员工认识到这一点时， 员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行 的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断 地发展。 促进员工绩效提升和 自我发展的手段 绩效管理的工具介绍 绩 效管 理 目 标 管理 KPI 平衡 计 分 卡 发展导向的绩效管理 目标管理 绩效管理绩效管理 循环循环 考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定 结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 实施实施 任务执行任务执行 任务指导任务指导 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 计划计划 任务确认任务确认 权重确认权重确认 指标指标 &标准确认标准确认 关键绩效指标（ KPI） 关 键业绩 指 标 （ KPI) 1 2 3 4 产生并广泛使用的基础是 20/80原则，即 20%的关键原 因，揭示了 80%的结果（工作 成果） 用于沟通和评估被 评价者绩效的定量 化或行为化的标准 体系，定量化和行 为化是关键绩效指 标的两个基本特征体现为对组织战略目标有促 进作用的绩效指标，是连接 个体绩效与组织战略的桥梁 基于关键业绩指标， 员工与管理人员可以 进行工作期望、工作 表现、未来发展等沟 通 KPI来源 关键 工作因 素 20% 工作成果 80% 工作计划 公司战略 岗位职责 KPI指标核心流程 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 内部运营的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 商业周刊 1000强 中 55企业在进行经 营管理目标考核时使 用了平衡计分卡！ 平衡计分卡 员工满意度 培训计划 员工技能等 作业质量 作业周期 作业成本等 客户满意度 市场占有率等 净资产收益率 利润率等 平衡计分卡四个评价维度的因果关系 战略 如果我们成功，我 们呈现给股东的是 什么？ 财务方面 为实现我们的愿景 ，我们必须呈现给 客户什么？ 客户方面 为满足客户，我们 必须在哪些流程上 追求卓越？ 内部运营 为实现我们的远景 ，我们的组织必须 如何学习和改进？ 学习与成长 客户群 目标设定 -SMART目标 Specific（具体的、明确的）目标集中，准确地定义相关工作； Measurable（可衡量的）可度量、课衡量，评价产出 Action orientation（行动导向）完成梅巷目标需要相应的行动 /计划，关 注目标完成的过程 Realistic（现实的）现实、可行的；可接受但可延展的挑战； Timebound（时限）有时限性的，确定目标完成最后期限和检查日期 Cost（成本）注重成本、注重回报，注重效率 目标设定窍门 () Dos ()Donts 使用精确的。描述性语言 使用形容词 /副词（对不同人有不同意义） “ 3天内回答客户问题 ” “ 对待客户表现专业 ” “ 第一季度 20%时间用于测试设计 ” “ 加深对 XX软件的了解 ” 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加 ”“ 取得 ” “ 了解 ”“ 熟悉 ” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人头报告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识 ” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10%的预算 ” “ 把部门固定话费控制在预算之内 ” 案 例 优化业务流程导致 绩效管理变革 纯净水配送流程 优化之前 订水电话订水电话 客户客户 接线员接线员 调度员调度员 送水员送水员 调度单调度单 订订 水水 信信 息息 送送 水水 付款付款 需求征询需求征询 业务员业务员 订水信息订水信息 客户开发客户开发 关键绩效指标定义 流程优化之前 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 调度员 车辆效率 送水及时性 3. 送水员 车辆效率 送水及时性 客户满意度 4. 业务员 新客户开发 客户满意度 回款 存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的 绩效指标 同一绩效指标由不同 职位负责，出现问题 时，相互之间扯皮推 诿 绩效考核的结果存在 很大的争议 纯净水配送流程 优化之后 自动拨号自动拨号 客户客户 接线员接线员 送水员送水员 送送 水水 付款付款 业务员业务员 客户开发客户开发 CRM中央数据库中央数据库 信息录入信息录入 信息录入信息录入送水信息送水信息 继续优化 关键绩效指标定义 流程优化之后 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率 送水及时性 客户满意度 回款 3. 业务员 新客户开发 达成的效果 企业绩效 车辆效率显著提高 送水差错率减少 送水及时性问题得 到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3 倍 员工绩效 绩效指标明确，由恰 当的职位承担 避免了绩效考核的结 果的争议 结 论 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优 化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理必须着眼于业务能力的提升 在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理 作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 项目推进计划 编 号 项 目 6月 7月 8月 9月 10月 2015年 11-12 月 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4