人力资源培训与开发 chapter 9

第九章 人员开发 本章内容结构 学习目标 开篇案例 引言 人员开发方式 人员开发规划过程 公司人员开发战略 思考题 学习目标 讨论当前利用正规教育进行人员开发的趋 势。 通过对个性类型、工作行为和工作绩效的 测评来进行人员开发。 描述受训者和导师从辅导关系中获得的收 益。 说明成功的导师计划的特点。 阐明如何利用在职体验进行技能开发。 解释如何对管理人员进行培训，使其更好 的对雇员进行辅导。 描述人员开发规划过程中的具体步骤。 back PPG Industries 公司 雇员的职位变动 资料来源： K.Ellis, Making Waves,Training(June 2003):16-21 位于宾夕法尼亚州匹兹堡市的 PPG Industries是一家生产涂料的公司 , 该公司 经营分散，业务种类达 16种。尽管每项业 务各不相同，但是有一个需求是相同的： 开发雇员，帮助他们晋升为普通经理人员 （在 PPG，普通经理人员是一个很重要的 岗位）。在普通经理职位上的锻炼帮助雇 员掌握成为高层管理人员必备的能力。最 近，高层执行者推行了一种激进的人员开 发方法，即通过让雇员变换工作岗位来开 发公司未来的领导人员。 如， HR部门经理现在可能在销售部门工作 ；某位经验丰富的销售人员则可能成为一个 新工厂的厂长。由于老员工退休和员工流动 ， PPG迫切需要领导人才，而传统的储备领 导人才的体系并不能满足公司的要求。为了 塑造领导才能， PPG要求每个业务单位每年 都要对所有的经理人员进行排序，以便根据 公司的能力模型确认有潜力晋升高层领导职 位的人选。 通常只有排名处于前 10%的经理人员才有 资格参加 ACM (Aggressive career management, 即积极职业管理 )开发计划 。同时，那些符合标准的员工也可以获得 其所在经营单位的提名。具体标准包括： 个人有成为公司高层或中层领导的目标； 有 5年以上作为专业人员的经历；公司的记 录证明此人有发展潜力。 公司执行管理委员会将决定邀请谁参加 这一个计划。一些员工拒绝了邀请，因 为他们不希望变动目前的岗位和工作地 点。开发计划包括培训、工作轮换和辅 导。此外，每一名该计划的参与者都会 被指派一名高级经理，来负责指导其职 业发展。公司不会对该计划的参与者进 行广泛宣传，目的是保护退出该计划的 员工的职业发展。 PPG也担心那些有很 大潜力但未被选拔参加该计划的雇员会 离职。 back 人员开发 人员开发 （ development） 包含了培训与开 发，是指组织为了使员工获得或改进与工 作有关的知识、技能、动机、态度和行为 ，所做的有计划的、系统性的各种努力， 通过这些努力可以有效地提高员工的工作 绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡 献。 表 9-1 人员培训与开发的比较 人员开发的重要性 back 表 9-1 人员培训与开发的比较 培训 开发 侧重点 当前 将来 工作经验的运用 低 高 目标 着眼于当前工作 着眼于未来的变 化 参与 强制 自愿 back 人员开发为何重要？ 全球竞争的需要 工作团队建立的需要 雇员承担的角色日益增多 立法要求 劳动力市场的压力 back 人员开发方式 正规教育 人员测评 在职体验 人际互助 back 正规教育（ formal education programs）包括专门为公司雇员设 计的脱产和在职培训计划，由顾问 和大学提供的短期课程， EMBA课 程及住校学习的大学课程计划。 图 9-1 通用电气公司开发项目举例 表 9-2 提供高层经理培训的学院举例 我国提供高层经理培训的学院举例 高层经理培训呈现的趋势 back 图 9-1 通用电气公司开发项目举例 开发项目 项目描述 目标学员 课程 高层经理人 侧重战略性思维、 富有潜力的高级 管理人员开发课程 员开发序列 领导力、全球化 专业人员和执行 全球商业管理课程 竞争、跨部门联合 董事 高层人员开发课程 核心领导能 培训专业知识、商 经理 公司基层领导会议 力开发项目 业才能和变革管理 专业开发课程 能力的课程 新任经理开发课程 资深经理人员课程 专业人员 为特定职业生涯发展 新雇员 审计人员课程 开发项目 做准备的课程 财务管理项目 人力资源项目 领导技能项目 back 表 9-2 提供高层经理培训的学院举例 机构 数量 重要客户 哈佛商学院 47 未知 宾西法尼亚大 43 默克 学沃顿商学院 美林 密歇根大学 50 AT&T， GM, 福特 辉瑞制药 创新领导中心 13 IBM 欧洲工商管理学院 41 瑞士信贷，道士化 学 back 长 江商学院（ Cheung Kong Graduate School of Business, CKGSB） 中欧国 际 工商学院（ China Europe International Business School, CEIBS） 图 片 back back 高层经理培训呈现的趋势 远程学习方式的广泛采用； 由公司或教育机构为满足学员需要专 门设计开发的短期课程盛行； 借助顾问或大学教员提供各种其他开 发活动作为正规教育的补充。 back 人员测评 迈尔斯 -布瑞格斯类型诊断量表（ MBTI） 评价中心（无领导小组讨论、篮中练 习、角色扮演等） 基准 绩效评估和 360度反馈系统 back 在职体验（ job experiences）指雇员 在工作中面临的各种关系、难题、需 求、任务及其他事项。 工作扩展 工作轮换 调动、晋升和降级 外部实习 其他组织的临时性工作安排 back 工作扩展（ job enlargement）指 对雇员的现有工作提出挑战或赋予 新的责任。如让雇员执行某项特殊 任务或者允许雇员重新设计他们的 工作。 工作轮换（ job rotation）指让雇员 在公司的不同部门工作或在同一部 门内部移动。 表 9-3 高效工作轮换系统的特 征 back 表 9-3 高效工作轮换系统的特征 利用工作 轮换 来开 发 雇 员 技能和 为 雇 员 提 供管理方面的工作 经验 。 雇 员 要了解需要通 过 工作 轮换 来开 发 的特 定技能。 工作 轮换 适用于各 层 次、各 类 雇 员 。 工作 轮换 与 职业 生涯管理 过 程密切相关， 可以使雇 员 了解每 项 工作所 侧 重的开 发 需 求。 通 过 有效管理 轮换 的 时间 和帮助雇 员 理解 其在开 发项 目中的 轮换 角色，可使工作 轮 换实现 成本最小化和受益最大化。 尽管分属不同的群体，所有雇 员 都具有平 等的工作 轮换 机会。 back 调动（ transfer）是指给雇员在公司的 不同部门安排一份不同的工作，他不涉 及工作责任或报酬的增加。 晋升（ promotions）则指提升到一个 新的岗位，这一职位具有更大的挑战， 并被赋予更多的责任和权利。 降级（ downward move）指雇员的权 利和责任被削减。包括：平行移动到另 一职位但责任和权力都有所减少，临时 性跨部门移动或由于工作表现不佳而导 致的降级。 为了让雇员相信调动、晋升和降级都是 一种开发机会，公司应当提供： back 关于新的职务和工作地点的内容、所带来 的潜在的收益等信息。 通过让雇员预先查看新的工作地点，了解 新的社区和其他应聘机会，让其参与调动 决策。 明确的工作绩效目标和及时的工作绩效反 馈。 新工作地点的东道主，帮助雇员尽早适应 新社区和新的工作环境。 有关新工作机会将如何影响其收入、税负 、抵押贷款及其他花费的信息。 为售房、购房或租房提供的补贴和 帮助。 新地点和新工作的上岗培训计划。 对于雇员所获得新经验有利于其职 业生涯规划的保证。 对雇员家庭的帮助，包括帮助其选 择学校及儿童和老人的照看机构。 对雇员配偶的帮助，帮助他们认识 自身的能力，并通过自我推荐找到 新的工作。 back 外部实习（ externship）允许雇员在 另一家公司临时从事全职工作。 雇员交流项目 back 人际互助是让雇员通过与组织中 资深成员的交往开发其自身潜 能的开发方式。主要有两种形 式： 辅导 和 教练 。 back 人际互助 导师（ mentor）是指帮助缺乏经验 的雇员进行人员开发的经验丰富、卓 有成效的资深雇员。 开发成功的导师计划 从辅导关系中获得的益处 导师计划的目的 back 表 9-4 成功的正式导师计划的特点 导师和受助者自愿参加该计划。这种关系随时可以中 止，且不会受到处罚。 导师和受助者的磨合过程不会限制非正式关系的培养 。 选择导师时，应考虑其过去培养的人员的记录，成为 一名导师的意愿，有关信息沟通、指导和倾听能力的 证明。 有清晰明了的计划目标，明确导师和受助者各自的活 动。 明确计划的时间长度，鼓励导师和受助者在业余时间 更好的发展关系。 规定导师和受助者之间的最低接触频率。 鼓励受助者之间相互交往，共同研讨问题并共享成果 。 要对导师计划进行评估。导师和受助者应通过会面来 获得及时的信息反馈。 人员开发是有偿劳动。 back 从辅导关系中获得的益处 受助者获得的益处 辅导者获得的益处 back 职业支持（ career support）包括辅导 、保障和资助，让其承担有挑战性的人 物，是雇员得以展示和获得关注。 社会心理支持（ psychological support）包括充当受助者的朋友和示 范者，关心和认可受助者，以及帮助受 助者表达他们的忧虑和发泄不满。 额外的好处：技能的发展，更大的晋升 可能性，更高的薪水以及更大的组织影 响力。 back 导师计划为辅导者提供提升人际交 往的能力，并使他们感觉到自己对 组织的重要性。 如果导师处于管理职位或技术领域 ，受助者可以帮助他们获得相关领 域重要的科技发展信息，使他们不 致于在知识上和技术上落后。 back 使新雇员更好的适应社会，帮助他 们在工作环及功能中实现培训技能 的转化。 如果缺乏高素质的导师和正式的导 师报酬体系，可以采用 群体辅导计 划 （一位成功的资深雇员与 4-6名 经验不足的薪雇员分在一组） back 教练（ coach）就是同雇员一起工作的同 事或经理，可以扮演三种角色： 为雇员提供一对一的训练。 帮助雇员自学。 向雇员提供资源。 优秀教练的特征：有感染力、顽强、现实 、乐于助人、自信并且发自内心的尊重 受训者、能熟练运用评估工具等。 管理者为何不愿提供辅导？ 为了避免双方对立。 管理者可能善于认识绩效问题，却不擅 长解决绩效问题。 管理者可能会认为，雇员把训导当成指 责。 当公司压缩规模、裁减雇员时，管理者 会觉得缺乏对雇员进行辅导的充足时间 。 back 人员开发规划过程（ development planning process）包括了解人员 开发需求，选择开发目标，明确雇员 和公司未达到目标所需采取的行动， 确定工作进展测量的方法，并制定人 员开发时间表。 表 9-5 人员开发规划过程中的责任 表 9-5 人员开发规划过程中的责任 人员开发规划 雇员责任 公司责任 机会 我需要怎样改进 提供评估信息，帮助雇员认识 自身的强项弱项兴趣自身价值 动机 我愿意投入时间精力 帮助雇员确认变革的个人原因 开发个人技能吗？ 和公司原因。 确定目标 我要开发什么？ 提供开发规划指导。 标准 我如何了解自己取得 经理人员针对标准提供反馈 。 的进展 行动 我该采取什么行动才 提供各种开发方式 能达到开发目标？ 责任 我该指定什么样的时间表？ 跟踪，帮助雇员 如果征询反馈意见？ 制定时间表。 back 仅仅为公司高层领导、高级经理和被 认为有很大潜力的雇员提供人员开发 计划。 要求所有的员工都要在人员开发上投 入一定的