人力资源战略与规划6

第二章 人力资源战略与规划 2.1人力资源战略 2.2人力资源规划基本内容与程 序 2.3人力资源需求和供给预测 2.4人力资源供需平衡 第一节 人力资源战略 一、人力资源战略的概念 二、人力资源战略的特点与作 用 三、人力资源战略与企业战略 一、人力资源战略的概 念 人力资源战略 是指企业为实现其战略目标而 制定的一系列有关人力和人才资源开发与管 理的总体规划 人力资源战略 是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施 人力资源战略的 形式 主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略 人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略 二、人力资源战略的特点与 作用 （ 一）特点 （二）作用 三、人力资源战略与企业战 略 （一）人力资源战略参与企业战略的 形 成 过程 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就 要考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动 力短缺、劳动力的优势和劣势等 （二）人力资源战略参与企业战略的 执行 过程 战略执行的成功与否主要取决于 5个重要的变量，人力资源战略对其 中的 3个变量 工作任务、人员以及 报酬系统负有责任，也直接影响另外 2个变量 组织结构和信息决策的过 程。 （三）人力资源战略必须对实现战略目 标有促进作用 （四） 企业战略类型不同，对人力资源 需要的侧重点不同，要求制定对应的 人力资源战略 如企业 成本战略 ，要求工作分析明确 界定雇员所需的技能，并提供培训，实行 内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统 。企业的 差异性战略 ，要求工作说明书界 定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业 通道更宽广，薪酬系统更多关注外部公平 性，绩效管理以结果为导向等等。 第二节 人力资源规划的 基本内容与程序 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划内容 三、人力资源规划的种类 四、人力资源规划的作用 五、人力资源规划与 HRM其它职能的关 系 六、人力资源规划的制定程序 一、人力资源规划的含义 （一）定义： HRP是对企业在某个时期 内的人员 供给 和人员 需求 进 行 预测 ，并根据预测的结果 采取相应的措施来 平衡 人力 资源供需。 （二）要点： 1、组织对 HR的需求是动态变化的 ； 2、组织 HR的质量、数量和结构要 符合组织目标和任务的要求； 3、在实现组织目标的同时，也要 满足个人需要 （安置、晋升、培训） ； 4、保证 HR的供需平衡与组织未来 的发展相适应。 二、人力资源规划内容 P154 -155 （一）人力资源总体规划 是指计划期内人力资源开发利 用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。 （二）人力资源业务规划 是总体规划的展开和具体化， 包括人员 补充 规划、 晋升 规划、 培 训开发 规划、人员 配备 规划、 职业 发展 规划等。其中，每一项业务规 划也都由目标、任务、政策、步骤 及预算等部分构成。 当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪 里可以起到业务性 ? 规 划 类 型 目 标 政策 预 算 1.人力 资 源 总 体 规 划 总 目 标 ： 绩 效 、人力 资 源 总 量、素 质 、 员 工 满 意度 基本政策： 扩 大、收 缩 、改革、 稳 定等 总预 算 2.人 员 补 充 规 划 类 型、数量、 对 人力 资 源 结 构及 绩 效的改 善等 人 员资 格 标 准，人 员 的 来源，起点 待遇 招聘 测试费 用，广告宣 传 费 用、 测试 费 用、 录 用 费 用 3.人 员 使用 规 划 部 门编 制、人 力 资 源 结 构 优 化、 绩 效改善 、 职务轮换 任 职 条件、 职务轮换 范 围 和 时间 按使用 规 模、 类别 和人 员 状况决定的工 资 福利 预 算 规 划 类别 目 标 政策 预 算 4.人 员 接 替与提升 规 划 后 备 人才数量的 保持和提高、人 才 结 构和 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格、 试 用期、提 升比例、未提升 人 员 的安置 职务变动 引 起的工薪 变 化 5.教育培 训规 划 素 质 与 绩 效的改 善、培 训类 型、 数量、 转变态 度 和作 风 培 训时间 的保 证 、培 训 效果的 保 证 （待遇、考 核、使用等方面 ） 教育培 训总 投入、脱 产 损 失 6.评 价及 激励 规 划 人才流失降低、 士气水平、 绩 效 改 进 激励重点：工 资 政策、 奖 励政策 、反 馈 增加工 资 、 增加 奖 金、 配股 规 划 规 划 类 型 目 标 政策 预 算 7.劳动 关 系 规 划 减少非期望高 离 职 率， 劳动 关系的改 进 ， 减少投 诉 和不 满 参与管理 ，加 强 沟 通 法律 顾问费 诉讼费 用 8.退休解 聘 规 划 编 制的确定， 劳务 成本降低 生 产 率的提高 退休政策 、解聘程 序 安置 费 人 员 重置 费 三、 人力资源规划的种类 P155-156 （一）规划独立性：独立与附属性 HRP （二）规划范围：整体性和部门 HRP （三）规划时间：短、中期和长期 HRP 企业规划对人力资源规划的影响 企业规划过程 人力资源规划过程 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 制定中长期经营规划 规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划 需求预测、雇员数量 、雇员结构（定性） 、组织和工作设计可 提供和所需要的资源 状况、净需求量 编制年度计划 编制预算、单位 和个人工作目标 、项目规划与安 排、对结果的监 督与控制 制定行动方案， 包括人事考核、 招聘、提升与调 动、培训与开发 劳工关系等方面 制定长期战略规划 公司的宗旨、环境、 研究实力和约束、公 司的战略和目标 四、 人力资源规划的作用 p156 （一）有助于企业战略目标的制定和实现 制定战略时要将企业自身 HR状况考虑在内 若预测的 HR供给无法满足设定的目标，则应对战 略和规划作出相应调整 （二）有助于企业保持人员状况的稳定 外部环境变化 -改变经营计划、变革组织结构 -人 员数量和结构的变化 内部环境变化 -辞职、退休 -人员数量和结构的变 化 二者的时滞性 -预案（规划） -保证人员稳定 （三）有助于企业降低人工成本开支 不使拥有的 HR超出自己的需求 （四）对 HRM的其他职能具有指导意义 人员结构 -培训、薪酬管理 五、与 HRM其它职能的关系 P157 1、与薪酬管理的关系 需求预测：数量、质量 -人员分布状况 - 预测薪酬总额 -调整薪酬的结构和水平 供给预测：外部供给 -增强企业吸引力 - 调整薪酬政策；内部供给 -增强职位吸引 力 -调整薪酬水平 2、与绩效管理的关系 绩效考核：调整不合岗位要求的员工 -出 现职位空缺 -需求预测的来源；发现内部 有人胜任此岗 -内部供给预测来源 3、与员工招聘的关系 预测供给小于需求 4、与员工配置的关系 需求预测出台 -根据结果和现有人员状况 ，制定员工配置计划来调整内部的人力 资源供给以实现供需平衡 5、与员工培训的关系 员工的质量预测 -培训 6、与员工解聘的关系 较长时期内需求小于企业内部的供给 -员 工解聘，实现供需平衡 六、 人力资源规划的制定 程序 战略规划 人力资源规划 人力资源供给预 测 需求与供给进行 比较 人力资源需求预 测 人力资源需求大 予供给 (短缺 ) 人力资源需求小 于供给 (富余 ) 人力资源需求等 于供给 (平衡 ) 人力资源规划的步骤（ P158-160） ： （一） 准备阶段 （二） 预测阶段 （三） 实施阶段 （四） 评估阶段 外在环境 经济、法律、 人口，交通、 文化、教育、 市场竞争、劳 动力市场，政 策，劳动力择 业期望与倾向 经营战略 目标任务，产 品组合，市场 组合，经营区 域，生产技术 竞争重点，财 务及利润目标 等 组织环境 组织结构，管 理机制，管理 风格，组织氛 围，薪酬方案 企业文化等 人力资源现状 素质结构，损 耗与流动，人 力成本，聘用 升迁、退休等 人力政策，员 工价值观，员 工潜力等 人力资源需求预测 （各类、各级） 人力资源供给预测 （内部供给、外部 供给） 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的 评估与反馈评估阶段 制定实施 规划 预测供需 调查分析 人 力 资 源 规 划 流 程 图 （一）准备阶段 -（ P159） 1、 影响人力资源规划的因 素 外部因素： 包括政府的政策、法律、相关 法规的出台；地区经济的发展状况 、人口流动的速度、劳动力市场的 状况、文化教育发展的水平、人们 的择业观念的改变等因素。 内部因素： 企业战略的制定和调整、 领导层的变化、技术创新引起 的产品更新换代、企业的经营 状况、企业管理的水平、人力 资源部门人员的素质等因素。 2、 明确企业发展战略与 目标 企业人力资源规划应服务于企业战略目标。 例：低成本战略 -HRP以严格控制成本作为目标。 -聘用成本控制专家； -分析现有员工需求； -合并工作岗位，提高劳动效率； -减少劳动成本和费用； -解聘多余人员。 3、分析现有人力资源现状 掌握企业现有人力资源库存及 职务现状，通过分析企业人事档 案或人力资源数据库，了解人力 资源管理的基础信息。分析的 重 点 是了解目前各种类型员工的规 模、变动情况、知识结构、工作 能力、技术和经验专长等方面的 特点。 人力资源库 包括：员工的姓名 、性别、出生年月、工作年限 、技术等级、工作经历、教育 背景、培训及证书、外语能力 、绩效评估结果、薪酬福利情 况等。 （二）预测阶段 P160 1、预测人力资源的需求 量 预测在某个时期企业需要人 员的类型和数量。组织对劳动力 的需求受到各种因素的影响。预 测人力资源需求就是确定 某些因 素 的变化将对人员产生的影响。 2、 预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情 况，确定能向组织提供此类人 员的数量与来源。组织人力资 源供给分为 组织内部和组织外 部 两方面，组织内外部环境对 人力资源的供给都将产生影响 。 根据实际需要的人力资源数 量与结构，制订具体的人力资源 规划，以实现人力资源供需平衡 。 注意应当使人力资源的总体 规划和业务规划 与企业的其他规 划相互协调 （如招聘计划与财务 预算的协调）。 （三）实施阶段 P160 （四）评估阶段 对人力资源规划做出 反馈 ，以确定 人力资源规划的 效益 ， 追踪 规划的 执行，及时 修订 规划。 过程性评估（追踪修订） 随时根据内外环境的变化来修正供给和 需求的预测结果，并对平衡供需的措施 作出调整 形成性评估（效益评估） 对预测的结果及制定的措施进行评估， 对预测的准确性和措施的有效性作出衡 量，找出其中存在的问题以及有益的经 验，为以后的规划提供借鉴和帮助 第三节 人力资源需求和供给 预测 一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测 一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测概念 P161 是指对未来某一特定时期内 企业 所需要 的人力资源的 数量、质量 以及结构 进行估计。 这里所指的需求是完全需求，是 在不考虑企业现有人力资源状况 和变动情况下的需求。 （二）人力资源需求分析 P161 1、预测企业内部职位的变动，得出企 业对人力资源的需求 2、影响企业职位变动的因素（预测时 考虑的因素） （ 1）企业的发展战略和经营规划 （ 2）产品和服务的需求 （ 3）职位的工作量 （ 4）生产效率的变化 （三）人力资源需求预测方 法 P162-165 1、主观判断法 2、德尔菲法 3、趋势预测法 4、回归预测法 5、比率预测法 1、主观判断法 概念： 由管理人员凭借自己以往工作 的经验和直觉，对未来所需要的人力 资源作出估计。 特点： （ 1）主要用于 短期 预测 （ 2）适用于规模 小 或经营环境 稳定 、人 员流动小的企业 （ 3）要求管理人员（预测者） 经验丰富 （ 4） 准确率较低 、且一般会扩大 2、德尔菲法 概念： 邀请专家进行预测并最终达成 一致意见 特点： （ 1）综合性：众多预测专家 （ 2）独立性： “ 背靠背 ” 预测 （ 3）准确性：多轮反复直至趋于一致 实施程序： 设计调查问卷，明确回答问题 发给专家判断预测，说明自己理由 回收、统计并反馈，第二轮预测 回收、第二轮统计并反馈，下一轮预 测 多轮预测直至专家意见基本一致 结束调查，表述结果 3、趋势预测法 概念： 根据企业过去几年的人员数量 ，分析它在未来的变化并依此来预测 企业在未来某一时期的人力资源需求 量。 特点： （ 1）简单直观 （ 2）局限性、辅助性：适用于经营稳 定的企业 实施程序： 收集数年人员 数量 数据 根据数据作图 数学方法修正，成为平滑的曲线（简 化为直线） Y=a+bX 4、回归预测法 概念： 依据过去相关资料， 确定影响 人力资源需求因素之间的数量关系 ， 建立回归方程，预测未来人力资源需 求。 特点： （ 1）一元回归建立简单，预测准确性低 （ 2）多元回归建立复杂，预测准确性高 实施程序同前 Y=a+bX 5、比率预测法 概念： 基于员工个人生产效率的分析 进行预测。 所需的人力资源 3（ 100师） =未来的业务 量 2（ 4000生） /人均的生产效率 1（生师比 40:1 ） 特点： 要求人员之间的比例稳定 该方法可以延伸使用 各类人员间具有比例关系，可根据其一 预测其二 二、 人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测概念 指对在未来某一特定时期内能够 供给企业 的人力资源的数量、质 量以及结构进行估计。 人力资源的供给包括两个来源： （ 1）内部供给 （ 2）外部供给 （二）组织内部人力资源供给 预测 1、 内部供给分析 P166 （ 1）现有人力资源的分析 （ 2）人员流动的分析 A 由企业流出 B 在企业内部的流动 （ 3）人员质量的分析 主要表现为生产效率的变化 影响人员质量的因素：工资、培训等 显性分析、隐性分析（如加班、工作分 享、缩短工时等） 2、内部供给预测方法 P168 （ 1）技能清单 （ 2）人员替换 （ 3） 人力资源 “ 水池 ” 模 型 （ 4）马尔可夫模型 （ 1）技能清单： 通过建立员工工作能力特征表 ，反映出员工竞争力，用以帮助预 测潜在的人力资源供给。 主要 用于 确定晋升人选、调动 职位、特殊工作分配、培训人选、 职业生涯规划等。 姓名： 职位： 部门： 出生年月 ; 婚姻状况： 到职日期： 教育背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 志向 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意到其他部门去工作？ 是 否 你是否接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿意承担哪种工作？ 你认为自己需要接受 何种训练 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ （ 2）人员替换： 评价企业现有人员状况，判断 其晋升或调动的可能性，以此 预测企业潜在的内部供给，及 时补充空缺 基于员工的潜在分析 对人员信息的及时更新 A(销售 经理 ) 行政经理 /0.3适应岗位时间 销售副总 /1晋升所需时间 B(销售 组长 ) 客服组长 /0.5适应岗位时间 销售经理 /0晋升所需时间 C(售后 组长 ) 客服组长 /0适应岗位时间 销售经理 /1晋升所需时间 D(销售 员 ) 内勤 /0适应岗位时间 销售组长 /2晋升所需时间 E(实习 期人员 ) 内勤 /0.2适应岗位时间 销售员 /0.2晋升所需时间 F(勤杂 工 ) （ 3） 人力资源 “ 水池 ” 模型： 基于具体职位，计算现有人员的 流入量和流出量，以此预测未来某 一时间现实的供给（类似计算水池 未来蓄水量）。 基于具体职位 现有人员的基础上计算 未来的供给量 =现有的人员数量 +流入人员的数量 -流出人 员的数量 现有员 工 30人 流出 15人流入 9人 未来的内部供给量为 24人 现有 +调入 +下晋升 +上降职 -调离 -晋升 -降职 平行调入 由下级晋升 由上级降职 平行调出 向上级晋升 向下级降职 人力资源接续模型示例 现有人员 30人调入 6人 调出和离职 10人 未来的供给为 28人 30+6+5-10-3=28 晋 升 5 人 降 职 3 人 现有人员 40人调入 10人 调出和离职 5人 未来的供给为 47人 40+10+8+3-5-5-4=47 晋 升 5 人 降 职 3 人 现有人员 50人调入 6人 调出和离职 12人 未来的供给为 40人 50+6+4-8-12=40 内部供给总量为 115 人 职位 A (生产车 间主任 ) 职位 B (生产班 组长 ) 职位 A (生产操 作工 ) （ 4）马尔可夫模型： 以过去的人力资源流动比例（一年期 ），预测未来人力资源供给情况 关键 是要确定人员转移率矩阵表 实际预测时的 人员转移率为估计值 企业人员的分布情况表 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 人员转移率矩阵表 职 位 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 第二年企业人员的分布情况 初期人数 转移率 =次年供给量 职 位 初期 人数 A B C D 离 职 合 计 预测 供 给 量 A 40 *0.9= 36 4 4+36=40 B 80 *0.1= 8 *0.7= 56 16 16+64=80 C 100 *0.1= 10 *0.75 =75 *0.05 =5 10 90+10=100 D 150 *0.2= 30 *0.6= 90 30 120+30=150 预测 供 给 44 66 105 95 60 44+66+105+95= 310 若企业在明年的完全需求预测为 350 人 则，明年的净需求 =完全需求预测值 - 内部供给预测值 =350-310=40人 （ 三）组织外部供给预测 P166 1、主要是分析影响因素 （ 1）外部劳动力市场状况 （ 2）人们的就业意识 （ 3）企业的吸引力 以此对外部供给的有效 性和变化趋势作出预测 2、供给渠道 （见招聘内容） 第四节 人力资源供需平衡 分析 一、供给和需求基本相等（数量 、质量及结构） 二、供给和需求总量平衡，结构 不匹配 三、供给大于需求 四、供给小于需求 一、供给和需求总量平 衡， 结构不匹配时的对 策 P172 （一）人员内部重新配置： 晋升调动降职 副总工升任总工程师，系主任兼 /调任评建办主任 （二）进行针对性的专门培训： 补缺 城市管理专业大学生接受物业管理、社区管理培训 美工接受动漫设计培训，机床操作工接受数控培训 （三）进行人员的置换： 释放与补充 公务员队伍的辞退，数控机床生产线的引进 -辞退与招 聘 二、供给大于需求时的对策 P174 （一）扩大有效业务量 ， 消化过剩的人力资源 (1) （二）人才储备 (2)培训员工 （三） 限制或冻结聘用 (3) 自然减员 （四）提前退休或鼓励辞职 (4) (5) (6)临时下岗 （五） 减少 工作时或工作量 (7) （六） 压缩人力成本 (8)降低工资 (9)减少福利 （七） 裁员 (10)辞退员工 (11)关闭子公司 (一 -二 )上策 ,(三 -六 )中策 ,(七 )下策，不安 定 三、供给小于需求时的对策 P173 （一 ） 培训员工、降低离职率 、增加内部流动性 提高工作效率及培训后换岗 （二）完善激励计划， 鼓励加班加点 （三）重新设计工作和改进技术 （四）租借员工或聘用临时、兼职、返聘人员 （五）业务转包，减少人力资源需求 （七）减少工作量 (产 销量 ) (一 -三 )上策 ,(四 )中策 ,(五 -六 )下策 供需平衡的方法比较 方法 速度 员工受伤程度 供大于求 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作分享或 工作 轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减 员 慢 低 再培 训 慢 低 方法 速度 可以撤回程度 供不 应 求 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 从实际出发，综合运用这些方法 现实中的不平衡，不可能是单一的供大 于求或供小于求，交织为多 可能是不同部门、不同岗位情况不一 第二章 复习思考题 1、什么是人力资源战略？它与企业战略关 系如何？ 2、什么是人力资源规划？它包括哪些内容 ？ 3、人力资源规划的程序是什么？ 4、应如何预测人力资源的需求和供给？ 5、预测人力资源需求和供给的方法有哪些 ？ 1、什么是人力资源战略？它与企业 战略关系如何？ 所谓 人力资源战略管理 就是系统 地把企业人力资源管理同企业战 略目标联系起来，是指企业应该 根据企业战略发展的需要同时进 行匹配的人力资源战略上的管理 ，它是现代企业公司战略管理中 的一项重要内容，核心在于通过 有计划的人力资源开发与管理活 动，增强企业战略目标的实现。 其 职能 就是对企业的人员进行恰 当的选择、考核、培养、储备和 任用，其目的是使用恰当的人去 充实公司结构中的各项职务，并 且能不断适应和推进公司战略的 实施。 现代人力资源管理要求人力资源 职能动态地、多方面地、持续地 参与战略的形成与执行和评价、 控制过程。 人力资源战略与企业战略关系： （ 1）人力资源战略参与企业战 略的形成过程（简）。 在战略形成过程中，从人力资源 角度就要考虑与人有关的经营问 题，如潜在的劳动力短缺、劳动 力的优势和劣势等等（详）。 （ 2）人力资源战略参与企 业战略的执行过程（简）。 战略执行的成功与否主要取 决于 5个重要的变量，人力 资源战略对其中的 3个变量 工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响 另外 2个变量 组织结构和 信息决策的过程（详）。 （ 3）不同类型的企业战略对人力 资源需要的侧重点不同，要求制