人力资源管理-学员课后讲义150131

人力资源管理课程 主讲人：宋联可 博士 1 博志成集团 | 博志成集团博志成集团 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke #人力资源概念 “ 人力资源 ” 一词是当代著名管理大师彼 得德鲁克于 1954年在其 管理的实践 一书提出的。 美国学者伊万 伯格（ Lvan berg）认为 ，人力资源是人类 可用于生产产品或提供 各种服务的活力技能和知识 。 郑绍濂（ 1995）认为，人力资源是能够 推动整个经济和社会发展的 具有智力劳动 和体力劳动能力的人们的综合，包括数量 和质量两个方面 。 主讲人 : 宋联可/songlianke #人力资源管理 美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊（ Raymond A. Noe）在 人力资源管理：赢得 竞争优势 中认为，人力资源管理是指 影响雇 员的行为、态度以及 绩效 的各种政策、管理实 践以及制度 。 加里 德斯勒（ Gary Dessler）在 人力资源 管理 中认为，人力资源管理是为了完成管理 工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各 种概念和技术。 国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源 管理是 对人力这一特殊资源进行有效开发、合 理利用和科学管理 。 主讲人 : 宋联可/songlianke HR 60% HR 20% HR 50% HR30% 未来 /策略性导向 (Strategic Focus) 例常 /营运性导向 (Operational Focus) 员工 (People) 人事系统 /流程 (Processes) 自动化 /外包 20% 直线主管 20% 直线主管 60% 员工 20% 直线主管 40% 员工 30%高层企业主管 50% 变革推动者 员工关怀者 策略伙伴 服务提供者 #共同分担 HR工作 Dave Ulrich: HR Roles 主讲人 : 宋联可/songlianke 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。 #企业人力资源管理责任 主讲人 : 宋联可/songlianke #人力资源管理新趋势 员工是 HR部门客户 动态目标管理盛行 心理契约更加重要 外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke #构建胜任力模型 胜任力是指将某一工作中有 卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征 ， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、知识、技能 任何可以被可靠 测量的或计数的并能显著区分优秀与一般 的绩效的个体特征（ Spencer， L.M.和 Spencer， S.M. ， 1993 ）。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该 岗位的人员能够 顺利完成该岗位工作的个 人能力特征结构 。 主讲人 : 宋联可/songlianke 胜任能力模型 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系 列不同 胜任力要素结构化组合 ，对胜任力 的内容、水平高低及等级有明确的描述和 界定。 主讲人 : 宋联可/songlianke 胜任力模型构建的流程和方法 确定 战略绩效标准 1 选择 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 根据愿景确定 战略 /商业目标 定义绩效标准 一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定 competency项 目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定 competency的过程 主讲人 : 宋联可/songlianke 麦克利兰的胜任力辞典法 自 1989年起，美国心理学家麦克利兰（ McClelland）开始对 200项工作所涉及的 胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的 绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优 的明显特征。 总共提练并形成了 21项通用胜任力要项 ，构 成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约 760种行为特征。其中与 360种行为特征相 关的 21项素质，能够解释每个领域工作中 80%以上的行为及结果。因此，由这 21项素 质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每 项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以 阐释。 主讲人 : 宋联可/songlianke 目标与 行动族 帮助与 服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 胜任力辞典结构 主讲人 : 宋联可/songlianke 成就导向（ ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不 关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织 /他人 制定的绩优标准。 设定个人关于 “ 绩优 ” 的标准 ，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改 进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优 标准。 胜任力要素分级 主讲人 : 宋联可/songlianke 人际沟通评量层级 等级 行为特征 A 对他人了解之深度 A.-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人 A.0 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重的误解，些一等级经常与直接说服力结合。 A.1 了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。 A.2 情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容 A.3 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他们自动自发的采取行动。 A.4 了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。 A.5 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的 复杂原因 主讲人 : 宋联可/songlianke 观察法 访谈法 调查问卷法 费用支出 工作效率 适用范围效果 体力劳动者 常规工作多 脑力工作者 管理职位 同 职位人员多 工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较 主讲人 : 宋联可/songlianke 常用方法一：观察法 在 工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行 分析和归纳总结的过程 定义 观察 内容 工作过程 工作流程 工作环境 效率保障 被 观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容 ; 1、什么时间开始工作 ?工作多长时间？什么时候休息？ 2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？ 3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？ 4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？ 5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？ 6、工作中环境属于室内室外还是其他？ 7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作 方法上面的差别是什么？ 主讲人 : 宋联可/songlianke 常用方法二：访谈法 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准， 工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较 分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程 定义 访谈 内容 职务信息 任职条件与 工作关系 工作职责与 工作任务 工作标准与 工作流程 被 观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 主讲人 : 宋联可/songlianke 常用方法三：调查问卷法 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特 征，人员信息的过程（标准结构） 定义 问卷 设计 内容 职务信息 任职条件与 工作关系 工作职责与 工作任务 工作标准与 工作流程 被 观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 主讲人 : 宋联可/songlianke 工作岗位设计的基本原则 -C3 明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应 “ 因事设岗 ” 是设置岗位的基本原则。 主讲人 : 宋联可/songlianke 工作说明书 工作说明书，是表明企业期望员工做些什 么、应该怎么做和在什么样的情况下履行 职责的总汇。 撰写工作说明书应注意： 根据公司的具体情况制定 文字简单明了 内容越具体越好 避免形式化 不断修正和补充 主讲人 : 宋联可/songlianke 工作说明书中任职条件的规范 教育水平 专业知识 技能要求 熟练程度 初中，高中，大专，本科，硕士，博士 工科，理科，文科，专业限定范畴 掌握行业专业技能，表达能力（）级别， 工作中专业技能标准等 接受何种培训可以将基础条件具备人员培训到位 经过培训的内容有哪些 主讲人 : 宋联可/songlianke 工作说明书中职责权限规范 管理与指导 监督与检查 协调与帮助 在指导下完成工作 独立目标管理 该项工作需要任职者宏观管理，不具体从事操作 理，能够对下级的工作具有任务决策权和奖惩权利 任职者可以根据该工作规范以及标准进行常规资 源调整安排工作可以对下属有工作监督权利以及 参与建议权利 在 工作流程中属于协调完成，起辅导干预角色， 对该项工作不负主要责任，有参与建议权利 任职者根据上级安排，独立完成分项目工作但需 要定期向上级汇报工作，对于例外情况需要请示 上级并与上级保持一致 主讲人 : 宋联可/songlianke 基本信息（与基本信息（与 岗岗 位相关的信息）位相关的信息） 岗岗 位名称位名称 直接上直接上 级职级职 位位 任任 职职 者者 直接上直接上 级级 姓姓 名名 所在部所在部 门门 所在所在 类类 工作地点工作地点 所在所在 层级层级 岗岗 位目的（位目的（ 该岗该岗 位存在的主要目的和价位存在的主要目的和价 值值 ） 主要主要 应负责应负责 任（任（ 岗岗 位的关位的关 键责键责 任和要达到的成果任和要达到的成果 ，最多不超，最多不超 过过 10项项 ） 序号序号 主要主要 应负责应负责 任任 衡量衡量 标标 准准 1 2 岗岗 位工作位工作 权权 限（根据限（根据 该岗该岗 位位 应负应负 的的 责责 任，所任，所 赋赋 予的相予的相 应应 工作工作 权权 限）限） 最低任最低任 职资职资 格（通常指担任格（通常指担任 该岗该岗 位所需的最低任位所需的最低任 职资职资 格和基本素格和基本素 质质 要求）要求） 工作关系（工作关系（ 该岗该岗 位在位在 组织组织 中的位置，通常用中的位置，通常用 图图 、表形式表、表形式表 现现 ） 任任 职职 者：者： 日期：日期： 直接上直接上 级级 ： 日期：日期： 批准人：批准人： 日期：日期： 例：岗位说明书 模板 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke #人力资源规划定义 -C4 广义的人力资源规划是企业所有人力资源 计划的总称，是战略规划与战术计划，即 具体的实施计划的统一。 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发 展战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的 方法 对企业人力资源的需求和供给进行预 测，制定相宜的政策和措施 ，从而使企业 人力资源供给和需求达到平衡， 实现人力 资源合理配置 ，有效激励员工的过程。 主讲人 : 宋联可/songlianke 备战 主讲人 : 宋联可/songlianke 企业人力资源规划的核心工作 -C2 人力资源规划的核心工作 人力资源需求预测 人力资源供给预测 供需综合平衡 主讲人 : 宋联可/songlianke 人力资源供给与需求平衡 -C2 1、企业人力资源供不应求？ 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺 职位。 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划 ，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计 划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工 作时间，则可以根据 劳动法 等有关法规，制定 延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应 急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产 率，形成机器替代人力资源的格局。 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者 ，或聘用小时工等。 制定聘用全日制临时用工计划。 主讲人 : 宋联可/songlianke 人力资源供给与需求平衡 -C2 2、企业人力资源供大于求？ 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的 员工； 合并和关闭某些臃肿的机构； 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制 定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保 险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助） ，鼓励提前退休； 加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使 员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资 本； 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三 产业； 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经 济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效 方式； 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工 作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke #结构化面试的三大核心尺度 测试流程相同 测评要素确定 评价标准规范 主讲人 : 宋联可/songlianke #结构化面试的重点工作 统一招聘流程 确定测评要素 规范评分标准 主讲人 : 宋联可/songlianke #结构化面试的重点工作 统一招聘流程 确定测评要素 规范评分标准 主讲人 : 宋联可/songlianke 单 位 总经 理 分管 领导 行政人力 资 源部 各 职 能部 门 开始 提出招聘需求 有无编制增补申请 /审核审核审批 选择招聘渠道 发布招聘信息 内部外部 确定招聘渠道 收集筛选简历 发布招聘信息 第二轮筛选第一轮筛选 /资格验证 人员评价确定薪资 录用通知 办理录用手续 结束 审核审核 有 无 招聘流程规范 “ 怎么招人 ” 主讲人 : 宋联可/songlianke 招聘流程中的关键点 分析岗位 选择招聘方案 实施招聘方案 评价入职后绩效 验证及改进招聘方案 招什么人？ 怎么招人？ 如何选人？ 结果如何？ 如何完善？ 抓住 5个关键问题 主讲人 : 宋联可/songlianke #结构化面试的重点工作 统一招聘流程 确定测评要素 规范评分标准 主讲人 : 宋联可/songlianke #设定面试考核要素 综合分析能力 言语表达能力 计划组织协调能力 应变能力 自我情绪控制 人际合作意识与技巧 求职动机与拟任职位的匹配性 举止仪表 性格是大多数能力的基础要素 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 附加： 5D性格测试 “5D 模型 ” 是 “ 五类性格模型 ” （ Five Disposition Model）的简称。 “ 5D性格 ” 俗称 “ 我的性格 ” 、 “ 五行性格 ” 通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性 理性；内倾 外倾 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核 心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与 五行的基本属性密切相关。 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D性格测试 每题都有 5组描述性的词语（每列为一题），请 从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以 选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D性格测试 1 2 3 4 5 A 热 情奔放 感情丰富 关注自我 冲 动 急躁 充 满 幻想 B 充 满 活力 刚 毅果断 自信心 强 勇敢无畏 理性分析 C 温 顺 和群 谦 虚 腼 腆 固 执坚 持 脾气随和 实际现实 D 沉默寡言 从容不迫 放松 稳 定 自我控制 善于分析 E 温和平静 缓 慢 谨 慎 容忍挫折 容易 紧张 不喜改 变 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D性格测试 6 7 8 9 10 A 喜 爱艺术 善于言辞 猜忌心 强 彬彬有礼 粗心健忘 B 喜 欢 新奇 愤 世嫉俗 争 强 好 胜 行 动 力 强 追求成就 C 保守 顺 从 乐 于助人 坦 诚 直接 遵守 纪 律 勤 奋 工作 D 埋 头实 干 信任他人 精明机智 细 心睿智 有上 进 心 E 宽 宏大量 诚恳谦 虚 温厚善良 严 格自律 坚 定信仰 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D测试答案 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A-火 B-金 C-木 D-水 E-土 数量 主讲人 : 宋联可/songlianke 五行性格 火 金 水 木 土 外倾 内倾 感性 理性 主讲人 : 宋联可/songlianke #结构化面试的重点工作 统一招聘流程 确定测评要素 规范评分标准 主讲人 : 宋联可/songlianke #构建面试题库 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 基于胜任特征设计面试题目 基于胜任特征面试题目与传统面试题目的最大区别在 于题目的结构性。 传统面试题目是面试考官挖掘被试者素质信息的主要 渠道，而追问是为了帮助考官完善这些信息，并起到 信息验证的功能。 任何一项胜任特征都是由若干个关键的行为表现构成 的，因此基于胜任特征的面试题目设计应 以关注构成 胜任特征的关键行为表现为主，应以追问为主，题目 （考官提出的问题）为辅。 考官提出的题目命名为 “ 题干 ” ，考官围绕特定胜任 特征提出的其他问题称之为 “ 追问 ” 。题干只是引发 面试考官与被试者展开谈话的 “ 引子 ” ， 考官关注的 也不是被试者回答问题的本身，而是被试者在具体事 件中所展现的意识和行为，考官依据特定胜任特征的 素质剖面与被试者的实际表现进行对比，以此对被试 者的素质水平进行判定。 主讲人 : 宋联可/songlianke 举例：知人善任 测试指标 知人善任 题干 以前你最满意的一个下属有什么特点？ 你为什么对他特别满意？ 评分标准 0分：没有表现； 1分：表现一般；2分：表现较好； 3分：表现突出 关键行为 追问 得分 客观评价下属的特点 他的优点（不足）是什么？ 将下属特点与岗位特 点进行联系 你为什么会安排他做 XX工作？ 指导下属的工作过程 你为他提供了哪些支持？ 从绩效角度帮助下属 明确学习方向与重点 你对他的学习提出过那些建议？ 考虑下属的职业发展 你对他以后的发展作过那些考虑？ 主讲人 : 宋联可/songlianke 测评标准体系的要素 -C2 标准：指测评标准体系的内在规定性，常 常表现为 各种素质规范化行为特征或表征 的描述与规定 。 标度：对标准的外在形式划分，常常表现 为 对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定 。 标记： 对应于不同标度 （范围、强度和频 率） 的符号表示 ，通常用字母、汉字或数 字来表示，它可以出现在标准体系中，也 可以直接说明标准。 主讲人 : 宋联可/songlianke E： 感召力测评指标设计 测评指标 测评标准 测评标度和标记 感召力 1、擅长说服，善于赢得支 持。 A精通 B善于 C尚可D一般 E很差 2、能调整表情以吸引听众。 A精通 B善于 C尚可D一般 E很差 3、能运用简介影响等复杂手段以造声势，努力赢得 他人支持。 A精通 B善于 C尚可D一般 E很差 4、能策划引人注目的事件，以说明问题的要点。 A精通 B善于 C尚可D一般 E很差 主讲人 : 宋联可/songlianke 三张关键表： 测评要素调查表 测评要素定义分级表 面试评价表 主讲人 : 宋联可/songlianke #制作标准化面试手册 主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招 聘组织及流程 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的 职位说明书 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明 主讲人 : 宋联可/songlianke 三份关键材料： 胜任力模型 面试题库 面试手册 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke #选拔的步骤与方法 -C4 从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔 可分为： 第一阶段的初步挑选，即粗选； 第二阶段的深度筛选，即细选； 第三阶段的最终甄别，即精选。 从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步 骤包括： 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等） 2、笔试； 3、面试； 4、情境模拟测试； 5、心理测试； 6、背景调查 7、体检。 主讲人 : 宋联可/songlianke 1、材料筛选法 -C4 申请表、履历分析、证明材料、推荐信、 背景调查等都是材料筛选法的具体形式。 主讲人 : 宋联可/songlianke 个人简历筛选步骤 第一印象 查看个人基本信息 在浏览简历的时候，迅速查看个人基本信息，如性别、年龄、婚姻、 政治面貌、户口、住址等。 查看教育背景 在浏览简历的时候，接受教育、培训的情况也很重要。 看清楚起止时间、学校、专业、学历和学位情况。 查看工作经历 在极短暂的时间内，对人才就职的企业、担任的职位、行业工作年限 、公司工作年限、职位工作年限、上级、下属、管理经验、核心工作 职责、显著工作业绩、离职原因等情况有一个大致的了解和把握。 需要注意的方面 关注工作的连续性； 关注工作的稳定性； 发现潜在问题； 辨识信息的真伪。 主讲人 : 宋联可/songlianke 2、笔试 -C3 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题 ，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。 主讲人 : 宋联可/songlianke 3、面试的类型 -C3 结构化面试、非结构化面试、半结构化面 度 单独面试、小组面试 一次性面试、分阶段面试 情景性面试、经验性面试 在情境性面试中，面试题目主要是一些情境 性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特 定的情境中是如何反应的； 在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过 去的工作经验有关的问题。 主讲人 : 宋联可/songlianke 4、情境模拟测试 工作样本技术：要求求职者实际完成一些 与空缺工作有关的活动。 主讲人 : 宋联可/songlianke 5、心理测试 -C3 应用心理测试法的基本要求： 要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据 心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、 能力测试、情境模拟测试法 主讲人 : 宋联可/songlianke 心理测试的实质上是行为样组的客观的和 标准化的测量。 认知测验 成就测验：斯坦福成就测验 智力测验：斯坦福比奈智力测验 性向测验：一般性向测验 GCT、特殊 人格测验 态度测验： Likert态度量表 兴趣测验：爱德华爱好测验 性格测验：卡特尔 16项人格测验； 5D性格测试 心理 测试 品德测验：雷斯特道德测验 主讲人 : 宋联可/songlianke 6、背景调查 -C4 背景调查的原则 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。 重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。 慎重选择 “ 第三者 ” 。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见 的影响。 估计调查材料的可靠程度。 利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。 背景调查内容： 学历调查。 个人资质调查。 个人资信调查。 员工忠诚度调查。 背景调查的方法： 学校学籍管理部门。 曾经就职过的公司。 档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。 打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求 职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。 假文凭的识别： 观察法。一般假文凭做工比较低劣。 提问法。根据文凭中的专业，可以提一些专业性的问题。 核实法。招聘单位可以与颁发文凭的学校的学籍管理部门取得联系。 网上查询。国家教育部最近建立了全国高等教学学历网络查询系统。 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 7、体检 -C4 不同于一般的身体健康检查，它包括健康 检查、身体运动能力测试。 一般来说，体检通常放在所有筛选方法使 用之后进行。 一般单位会指定一个有信誉的或长期往来 的医疗机构；在大单位中，体检通常在招 聘单位的医疗部门中进行。 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke 培训子系统的基本功能 -C4 培训需求分析 培训规划 培训组织实施 培训效果评估 主讲人 : 宋联可/songlianke 培训分类 -C4 1、岗前培训 主要采取课堂教学、开办讲座等方法。 2、在岗培训 较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法 、计划的提升、设立 “ 助理 ” 职位、建立 “ 委员会 ” 或 “ 下级委员会 ” 、特殊任务的委 派等。 3、脱产培训 有的培训是在本单位内进行，有的则送到国 内外有关的教育部门或专业培训单位进行。 主讲人 : 宋联可/songlianke 1、岗前培训的内容 -C4 岗前培训的常规内容 主要有规章制度、企业概况、产品知识、行 为规范和共同价值观，其中行为规范和共同 价值观同属于企业文化。 岗前培训的专业内容 业务知识。业务知识是指除专业知识外，从 事某项业务所需要的知识。 技能。技能是指从事某项工作应具备的特殊 技能。 管理实务。管理实务是指某项管理工作的程 序、方法、标准等。 主讲人 : 宋联可/songlianke 、在岗培训的类别 -C4 1、转岗培训 2、晋升培训 3、以改善绩效为目的的培训 4、岗位资格培训 主讲人 : 宋联可/songlianke 3、脱产培训的类型 -C4 短期脱产培训和长期脱产培训 组织安排的培训和个人选择的培训 学历培训和更新技能培训 分阶层脱产培训和分专业脱产培训 主讲人 : 宋联可/songlianke 常见培训形式 1、课堂培训 2、现场培训 3、自学 主讲人 : 宋联可/songlianke 1、课堂培训方法 -C4 1.1讲授法 1.2研讨法 1.3案例分析法 1.4专题讲座法 主讲人 : 宋联可/songlianke 眼神眼神 手势手势 表情表情 移动移动 站姿站姿 讲授法中的身体语言运用 主讲人 : 宋联可/songlianke 2、现场培训方法 -C4 现场培训方法又称实践法，是指受训者在 工作场所边干边学的培训方法。 具体形式：工作指导法、工作轮换法、特 别任务法和个别指导法。 主讲人 : 宋联可/songlianke 3、自学的方式 -C4 1、指定学习资料 2、网上学习 3、电视教育（淘汰，微信学习等兴起） 主讲人 : 宋联可/songlianke 培训效果的四级评估 -C2 1、反应评估 2、学习评估 3、行为评估 4、结果评估 主讲人 : 宋联可/songlianke 培训效果的四级评估 评 估 层 级 评 估内容 评 估方法 评 估 时间 评 估 单 位 反 应 学 员对 培 训课 程、培 训师 与培 训 组织 的 满 意度 问 卷、 访谈 、 观 察 、 综 合座 谈 课 程 结 束 时 培 训单 位 学 习 对 培 训 内容、技巧、概念的吸收与 掌握程度 提 问 、角色扮演、 笔 试 、演 讲 、模 拟 练习 、心得 报 告与 文章 发 表 课 程 进 行 时 、 课 程 结 束 时 培 训单 位 行 为 学 员 培 训 后行 为改 变 是否因培 训 所致 问 卷、 观 察、 访谈 、 绩 效 评 估、管理 能力 评鉴 、任 务项 目法、 360度 评 估 三月或半年后 学 员 的直接主 管上 级 结 果 培 训对 公司 业绩的影响 满 意度 调查 、客 户与市 场调查 、成本 效益分析、离 职 率 、个人与 组织绩 效 指 标 、生 产 率 半年或一二年后 学 员 的 单 位主 管 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募 第 5章 员工测试与甄选 第 6章 员工培训与开发 第 7章 绩效管理与评估 第 8章 薪酬福利 主讲人 : 宋联可/songlianke 绩效管理基本概念 绩效管理是指为实现组织发展战略目标， 采用科学的方法，通过对员工个人或组织 的综合素质、态度行为和工作业绩的全面 监测分析与考核评定，不断激励员工，改 善组织行为，提高综合素质，充分调动员 工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜 力的活动过程。（ C） 绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中 的一个重要环节。 主讲人 : 宋联可/songlianke 考核关系 被考核者 （部门 /个人） 考核委员会 审核 满意度评价 满意度评价 考核 沟通 申诉 民主管理委 员会人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 主讲人 : 宋联可/songlianke 选择绩效指标的原则 -C 针对性原则 科学性原则 明确性原则 主讲人 : 宋联可/songlianke 绩效考核指标划分 -C 按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评指标 工作结果型的绩效考评指标 主讲人 : 宋联可/songlianke 绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程度 的权衡和评价，权重的大小反映了企业各 项工作的重点、难度以及在资源精力投入 上的差别。 某一指标的权重是指该指标在整体评价中 的相对重要程度。 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 设定考核指标权重的方法 1、 专家直观判断法 （主观经验法） 2、 权值因子法 3、 层次分析法 主讲人 : 宋联可/songlianke 绩效考核方法 绩效考核方法分为四类： 1、 结果导向型考核方法 2、 行为导向型考核方法 3、 特质导向型考核方法 4、 战略导向型考核方法 主讲人 : 宋联可/songlianke 1、结果导向型考核方法 1、结果导向型考核方法 1.1比较法 1.2强制分布法 1.3量表评定法 主讲人 : 宋联可/songlianke 2、行为导向型绩效考核方法 2、行为导向型绩效考核方法 2.1关键事件法 2.2行为锚定等级评价法 2.3行为观察量表法 2.4混合标准尺度法 主讲人 : 宋联可/songlianke 3、特质导向型绩效考核方法 3、特质导向型绩效考核方法 3.1评语法 主讲人 : 宋联可/songlianke 4、战略导向型绩效考核方法 4、战略导向型绩效考核方法 4.1 360度绩效考核方法 4.2平衡计分卡 4.3关键绩效考核方法 4.4目标管理法 4.5标杆超越法 主讲人 : 宋联可/songlianke 常见的考评错误 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） “ 和我相似 ” 效应 1 2 3 4 5 主讲人 : 宋联可/songlianke 常见的考评错误 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 居中倾向 主讲人 : 宋联可/songlianke 常见的考评错误 过宽或过严倾向 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 主讲人 : 宋联可/songlianke 面 谈 过 程 要点 我 们 存在的 问题 面 谈 准 备 自我 评 估， 员 工自我参与 收集有关 资 料 面 谈实 施 员 工放松 正面 积 极的氛 围 60% 70%听 开 发 性的 问题 实 施跟 进 走 动 管理鼓励 员 工 积 极的跟 进检查 三明治法则 面谈 过程 主讲人 : 宋联可/songlianke 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D赞美术 火 金 水 木 土 外倾 内倾 感性 理性 虚心求教 以柔克刚 以小见大 旁敲侧击 穿针引线 推测联系 投其所好 戴高帽子 察言观色 求同存异 主讲人 : 宋联可/songlianke 5D批评术 火 金 水 木 土 外倾 内倾 感性 理性 先扬后抑 泼水激将 避重就轻 避实就虚 换位思考 责己感人 嬉笑怒骂 杀一儆百 恩威并施 自我教育 主讲人 : 宋联可/songlianke 第 1章 人力资源管理的战略性角色 第 2章 工作分析 第 3章 人员规划 第 4章 招募