员工培训与开发(曹忠辉)

员工培训与开发 学习改变思想，思想改变行动，行动改 变习惯，习惯改变性格，性格改变命运 p 据 1996年 1月美国的 管理新闻简报 的一项调查指出： 68%的管理者认为由 于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力 53%的管理者认为通过 培训明显降低了企业的支出。 p 世界管理学权威汤姆 彼得斯有一句名言： “ 当企业情况良好时，培训经费 应较平时加倍。情况不好时，培训预算应增至 4倍。 ” p 日本著名企业家松下幸之助称办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品 。平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的 3% 8%。 p 目前在美国，培训上的支出占员工总工资额的百分比的平均水平为 1.4%，每 位员工每年平均培训时数 33小时，每千人中的人力资源开发人员为 4人。 p 麦当劳的管理人员 95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花 1200万元用于 培训。麦当劳在中国有 3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅 部经理以上人员都要到汉堡大学学习。 学 习 的 压 力 来 自 于 市 场 n 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具 有较高的综合素质，正如我们创出 的 OEC管理模式所倡 导的 “ 练为战，不为看 ” 一样，只有抓紧每一分钟时 间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识 能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场 的变化。 张瑞敏 n 在培训上投入一亿美元，就有 30亿美元的回报。 摩托罗拉 n 未来企业的竞争是学习能力的竞争 彼得 .圣吉 GE人才六级培育系统 “ 领导开发研究所 ” 是 GE公司最重要的 “ 领导者培养基 地 ” ，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以 尚 末走上管理岗位但具有领导潜能者 为对象的初级课程；另 一个则 是以 经理以上现任企业管理人员 为 对象的高级课程 。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级： 在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最 基本的是 领导基础 课程，参加学习的对象主要是在 GE 公司工作了 6个月至 3年，有培养前途的 20来岁的年轻职员 。这个课程每年要举办 16次，有 820人参加，在一个星期内 打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国 籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方 法等。 第二级： 是以未来经理为培养对象的 新经理成长 课程 。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内 达到 “ A” 级的 30岁左右的职员 。 在这里主要学习经营决策的方法、 成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级： 是进人了首席执行官杰克 韦尔奇亲自参与执教 现任经理的培训队伍。这个课程每年举办 7次，由六七十人组成 一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是 在 GE公司工作 8 -10年，持有本公司股份购股权资格的职员。 参加者有 30%是来 自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管 理国际性集团、为解决目前 GE公司面临的问题提供思路等。 第四级： 是以来自世界各地的 GE公司下属企业负责人为对象的名为 全球经营管理 的课程，每年举办 3次，每届三个星期，一个班级 40 人，学员要求至少 在 GE公司有 8年的工作年限，生产、销售、市场和保 障部门差不多以相等的比例派员进修。 第五级： GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习 课程 ，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就 是一种共同探究 GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在 海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是 GE公司的一员，却像 公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导 方法、 GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略 合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的 GE公司 3位 最高领导者面前汇报成果，回答提问。 第六级 :是以 高级企业负责人 为对象的 经营者发展 课程 。一年举办一次，一个班级 40人，历时三周。学员都是 GE有 l0年 以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由 GE公司所属集团的 CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设 想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问 公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨 国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加 GE公司面临的各种经营课题的探讨等。 l Hr管理世界： / l PLC学习网 : l 人力资源开发管理网： / l 中华培训网： l 中国人力资源开发网： / l 培训经理世界 :www.hrdworld .net l 新人资 : l 管理培训网 : 推荐网站 第一节 培训与开发概述 第二节 培训需求分析 第四节 培训实施 内容提纲 第三节 培训计划 第四节 培训效果评估 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食 。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃 一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但 大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉 到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来 凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早就对 你们说，多学一种语言有利无害啊！ ” 小故事 为什么越来 越多的企业 关注培训 ? 企业竞争的本质是人 的竞争 不断变化的环境不断变化的环境 竞争的压力竞争的压力 未来，唯一持久的竞争力 学习力 l 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能力 ” l 多学一些东西，就多一条 出路 l 职业生涯发展的要求 l 融入企业的手段之一 员工对培训的态度 一、员工培训与开发的含义与意义 1.员工培训与开发的含义 培训（ Training）与开发（ Development）是两 个既相联系又相区别的词。一般而言，培训是企业向 员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依 据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业 发展进行系统设计与规划的过程。 核心概念 第一节 培训与开发概述 v虽然，培训与开发在意义与实践等方面有一定的差别，但是，二 者的最终目的是一样的。因此，以现代的观点理解，培训与开发之 间的界限已经变得日益模糊，在理论和实践中，除非有必要，往往 不对培训和开发作严格的区分。 员工培训与开发的比较 项目 侧重点 时间 内涵 参与 阶段性 工作经 验 培训 当前工 作 较短 较小 强制 较清晰 运用度 低 开发 未来发 展 较长 较大 自愿 较模糊 运用度 高 组织层面 l提高生产力， 降低成本 l提升品质 l有效解决问题 l贯彻纪律，沟通共识 l增进团队合作效能 个人层面 l增进员工适应能力与信心 l使员工发挥立即作战能力 l工作安全 l增进向心力，降低流动率与缺勤率 l培养员工核心专长 30% 20% 50% 创新 改善 维持 长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 2、企业内部培训的目的 l产量的提高 l错误的减少 l资金周转率的提高 l必须的监督的减少 l进步的能力的提高 l新的技能的增加 l观念的转变 培训人员的薪水 培训用的材料 培训者和被培训者的生活开支 辅助设施的费用 交通费 被培训者的薪水 减少的产量（机会成本 ） 成本 收益 3、培训成本与收益权衡 1、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的 1 3，最 高达 7，平均 1.5，而我国许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以 下。 2、培训公司的成本分割大致如下： 20培训师费用， 20开发教材或支付版税 ， 20市场营销费用， 20缴税和管理费， 10操作费用， 10利润。 3、国内培训公司费用每人每天 500 2000元之间，国际培训公司费用每人每天 100 1000美元之间。 4、聘请培训师内训。国内培训师的水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大 约每天 3000 20000元之间。国际培训师市场价大约每天 800 20000美元之 间。 5、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天 10000 50000元，而国 际培训公司培训费用大约每天 1万美元左右。 6、国内一般企业培训费用总预算， 50用于企业内部培训， 40用于企业外部 培训， 10作为机动。 小知识：培训投资知多少？ l 20c 90s:美国摩托罗拉公司平均每年员工培训的花费达 1.2亿美 元，这一数额占公司工资总额的 3.6%，每位员工每年参加培训的 时间平均为 36小时。 l 通用电气、美国机器人技术公司、布雷迪公司、德克萨斯仪器公 司、安盛咨询公司、联邦快递公司在培训方面的投入占其工资总 额的 3%-5%左右。 l 1990年法国 2000人以上的企业员工培训费用占工资总额的比例达 到 5%。 l 美国培训与开发协会强烈要求：年度工资收入 2%的开支用于培训 ， 2005年，美国行业的平均水平只有 1.2%； l 处于领先地位的企业：通用电气 4.6%，摩托罗拉 4%，德州仪器 3% 。 l 培训与开发有助于改善企业的绩效 l 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 l 培训与开发有助于提高员工的满意度 l 培训与开发有助于培育企业文化 l 培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力 4.培训与开发的意义 1、岗前培训 使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。 岗前培训种类 内容 入职培训 对刚进入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概 况、规章制度、产品和技术开发的管理制度等，一般较少考 虑员工之间的差异。 转岗培训 对已经被批准转换岗位的员工进行的培训，目的在于使其达 到新岗位的要求 晋升培训 对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更 高一级岗位要求的需要 资质培训 对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求 获得相应的资格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期 ，资格证到期后员工需要接受培训并再次参加资格考试。 5、培训的分类 2、在岗培训 员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。 在岗培训种类 内容 更新知识、掌握 新技能的培训 为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化 ，能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。 以改善绩效考核 为依据的培训 当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员 工希望改进其绩效时所进行的培训。 3、外派培训 员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。 培训需求分析 1 培训计划 2 培训实施 3 培训效果评估 4 企业战略 员工职业生涯发展 6、培训管理流程 第二节 培训需求分析 一个中心 -培训究竟对谁 好处更大些？ 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 员工！员工！ 育才的成败关键 ： l 第一个基本点 培训需求分析 l 第二个基本点 培训效果的追踪 案例引入： “东方公司 ”的培训难题 东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公 司。该公司年销售额 20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的 1300人增加 到 2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。 东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员 身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。 公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很 能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将 职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后 ，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该 抓一下人力培训科的工作，而且要快。 柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培 训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重 点。 柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一 起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天 早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎 么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了 严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。 “请进 噢，是你，小刘。 “ “老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。 “ “好，谢谢你。 “ 柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例 会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。 “ 老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重 。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中， 我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中 不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。 ” “ 但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支 付的教育培训项目就达 15万美元。 ” “ 刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有 9年了。她的理想是担任公 司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会 专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。 ” “ 按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培 训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体 培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划 系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。 ” “ 公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用 这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始 出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停 止培训的项目。 ” 柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想 象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前 后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安 排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里 呢 ?柳成功拿起电话，打给章明红 “ 老章，我是柳成功。我看了你的信，你 的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样 的情况？ .” “ 今年已有 15个。 ” “你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点 的情况就更好。我今天下午 4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出 这一问题并一起讨论解决问题的措施。 培训需求分析 指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标 、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培 训以及培训内容的 一种活动或过程 。 培训需求的 科学性 ，直接决定培训内容、培 训方法和考核标准设计的科学性。因此，作 为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键 的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实 施的依据。 一、培训需求分析概念 l 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可 能出现问题，这些问题就是产生培训需求的 “ 压力点 ” ，它主要来源于 两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 l 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题 需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训 即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题 。 l 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于 1961年提出的 通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。 培训需求分析的思路 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 ： l是否需要培训 l在哪些方面需要培 训？ l企业培训的内容有 哪些？ l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？ 组织分析 人员分析 任务分析 培训需求分析示意图 通过理想状况和实际情况间的差距分 析，筛选出当前问题存在的原因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性，确定其在培训内 容中的结构权重 二、培训需求分析过程 三、培训需求分析双轨模型 战略分析 年度发展规划 HR系统分析 建立培训体系 重大事件分析 确定事件影响 职位分析 明确工作职责 现存问题分析 找出问题原因 业绩分析 绩效结果反馈 职业发展前瞻性需求 突出重点培养 培训 需求 调研 确认 培训 需求 建立 培训 目标 四、培训需求分析的过程 自我申报 n 设立 “ 自我申报参加培训制度 ” ，让职工申诉 参加培训的理由与依据。 1 绩效考核 n 依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态 度考核结果，分析确定培训的对象和内容。 2 人事档案 n 利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调 查，确定培训的需求。 3 人员素质测评 n 用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质 进行评估。根据结果，确定培训对象与内容。 4 五、培训需求分析方法 战略 目标 文化 决策者 业绩 问题 工作 中层 需求调查 发展 困难 兴趣 员工 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 培训需求调查方法 有效的培训需求分析方法 1 观察法 l 观察法 到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、 主要问题的分析方法 l 适用性 生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题： （规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 有效的培训需求分析方法 2 资料信息分析法 n 资料信息分析法 从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、 培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发展公司新业务； 员工人数从 1500余人发展到 4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲 “ 公司发展与对管理者的要 求 ” ；举办一次 “ 如何有效沟通 ” 培训；培训部组织 3次 “ 新员工培训 ” ； 需求调 查分类 调查目的 调查对象 方法 战略 董事会、总经理 面谈、企业战略计划 年度计划 职能部门经理 面谈、部门年度计划 职位要求 管理者与下级 调查表 抽样面谈 绩效考核表 年度需 求调查 个人成长愿望 管理者与下级 员工发展规划 项目需 求调查 了解主要差距 确定培训重点 制定培训计划 目标学员 其直接上级 面谈 调查表 课程中 需求调查 了解学员主要 差距、确定培训重点 学员 课前抽样 小组交流 培训需求调查与分析 技术 优点 缺点 观察法 得到有关工作环境的数据 将评估活动对工作的干扰降至最 低 需要水平高的观察者 雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响 调查问卷 费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结 时间长 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体 阅读技术手册 和记录 有关工作程序的理想工作来源 目的性强 专业术语太多 资料可能已经过时 访问专门项目 专家 利于发现培训需求的具体问题， 及问题的原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者 绩效考察 有助于清楚导致绩效不佳的所有 原因 针对性强，可以形成一个书面的 绩效辅导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻 培训需求分析技术的特点比较 第三节 培训计划 l 年度培训计划结构 l 制定培训规划及实施的步骤 l 年度培训预算 l 各类人员培训 l 新员工入职培训 一、年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u 背景分析与需求调查结果分析 u 关键问题分析 u 培训目标设定 u 培训课程安排 u 行动计划 u 预期效果与评价方法 u 预算 附录 培训计划 /5W2H WHAT(培训课程 ) WHO(授课教师 ) WHOM(培训对象 ) WHEN(什么时间 ) WHERE(什么地点 ) HOW MUCH(费用预算 ) HOW TO DO(怎样实施 ) 课程设计计划 一、制定培训规划及实施的步骤 步骤 工 作 内 容 第一步 建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源 第二步 进行培训需求调研 第三步 制定培训计划与预算 第四步 实施培训计划 第五步 评估培训效果 第六步 根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训 员工 工资比例 营业收入 比例 利润比例 总额预算法 零基预算法 国际大公司的培训总预 算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都 低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出 三、年度培训预算 课 程 名 称 时间 课 程 形 式 成 本 人 均 费 用 销售部 服务部 5人 合计Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 代表 1 代表 2 经理 1 专 业 销 售 内 训 5000 元 /次 100 0 1000 1000 2000 客 户 管 理 外 训 1800 元 /人 200 0 2000 2000 5 200 0 14000 团 队 建 设 拓 展 2800 元 /人 300 0 3000 2 300 0 9000 专 业 沟 通 内 训 1000 元 /次 500 500 500 500 5 500 4000 合 计 2 3 3 1 1500 3500 5500 18500 29000 年度培训预算 零基预算 四、各类人员培训 领导者培训 n 企业战略、领导力、企业管理等 普通员工 培训 n 思想品德、 业务技术、 现代化管理 新员工培训 n 企业基本情况、企业价值观、角色转变 主管培训 n 管理知识、下一个职位的需要 五、新员工入职培训 研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？ 一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？ 培训是新人进入企业时极为迫切的要求。 太令我失望了，这一天除了报到什么也 没干！连个理我的人都没有，都不知道 将来干什么。没前途！ 作为部门经理，招进一 位新人是非常不容易的 ，要为这位新人尽一些 责任。 部门经理对新人进入的准备工作 介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。 确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。 制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户， 下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解 学习效果等。 及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下 相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。 一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在 课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使 得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？ 可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的 第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介 绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘 ，新员工报道的时候就请他带回去好好看， 3天之后要参加一个考试 。 自检 公司方面的信 息 n公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福 利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关 系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关 系 部门方面的信 息 n部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序 、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况 、向该部门的员工作介绍 其他信息 n社区、住房、家庭应作的调整 岗前培训的主要内容 鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息 有效岗前培训的特征 实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法 1举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。 2帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员 工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。 3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。 4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯， T恤衫，钢笔或小计算器等。 5、邀请新员工共进午餐。 6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特 色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有 “ 邦迪 ” ，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有 “ 是的、先生 ” 或 “ 是的、夫人 ” 的卡片以 备使用。 7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。 8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的 “ 特点 ” 来。例如，有人可能会谈到一位古怪 的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老 员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。 培训方式的选择 选择培训机构的考虑 机构与讲师筛选和内部培训师培养 培训材料的开发设计 第四节、培训实施 针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性 特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应 一、培训方式的选择 知识类培训的直接传授培训方法 优点 缺点 说明 讲 授 法 知识系统、全面，环境、费用 要求不高，发挥教师优势 难以吸收消化，单向传 授缺乏互动，容易与实 际脱节，不能满足学员 个性需求 灌输式、启发式、提 炼式 专 题 讲 座 法 时间节省，形式灵活，主题集 中，有针对性，便于理解和加 深印象 内容不够系统，偏重专 业可能难以理解和接受 便于管理人员或技术 人员了解热点和前沿 问题 研 讨 法 学员参与积极，多向式互动， 形式灵活，适应性强，问题集 中 对研讨题目和内容的准 备要求较高，对指导教 师要求较高 集体讨论、分组讨论 、对立式讨论，要求 事先准备 以掌握技能为目的的实践性培训 优点 缺点 说明 工作指导 法 应用广泛，岗位练兵 ，随时随地进行 不够系统、规范，人 为因素多 需要把握重点， 确定指导人员 工作轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难 ，不适合专业或职能 管理人员 针对特定对象， 合理安排计划， 配备指导人员 特别任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见 ，对人员素质要求较 高 适用于项目管理 、委员会制和临 时授权 个别指导 法 有针对性，适应性强 ，传授经验和传统教 育效果明显 随意性大，人为因素 多，限制性强 需要规范要求， 选好指导者，加 强监督指导 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自学能力 学习不系统，随意性大，困难难以自行解决 需要有计划地指导，提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意 识和分析对策能力，生 动具体，互动交流 对准备时间和精力要求 高，培训指导环节重要 ，对培训师要求高 有描述评价、分析决 策的类型，要有真实 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励， 集体智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制 要求高，团体氛围营造 有心理障碍 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意 识强烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求 高，对技术和费用要求 高 人机对话，模拟练习 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通 过领悟反思进行自我教 育 团体氛围的营造不容易 ，容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 适宜行为调整和心理训练的培训方法 优点 缺点 说明 角色扮 演法 参与性强，强化效 果明显，能力与素 质的开发有效 模拟环境和扮演角色 与实际工作尚有差别 ，可能降低效果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模 仿法 有利于矫正不良习 惯，养成良好素养 难以标准化，理解和 领悟效果不够 适合各类人员培训 拓展训 练 强化心理素质，开 发潜能 费用较高，项目设计 和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 （二）选择培训机构的考虑 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 要不要选择培训机构 选择培训机构应考虑的问题 选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理 内部培训 培训外包 由 HR或培训部门统一管理，便于操作 可以将 HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息 对小规模企业成本上可能不合算。大企业 员工人数多，培训量大。培训中心不会出 现闲置浪费的现象。 单项培训成本看上去较高，但省去了平时培 训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设 上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控 制。 企业特有的技术业务培训占优势。 工商管理等通用性软技能培训占优势。 需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师 。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训 。如果企业没有制定相应的激励政策，效 果很难保证。 培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛 活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体 的关联。 需求分析会因 “ 只因身在此山中 ” 的内部 麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除 外）。 好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水 平参差不齐。 在考核和培训评估是，内部关系网将起到 消极作用。 但有时发包部门和参加培训的人员在意见上 会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况 下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施 。 内部培训和培训外包的比较 （三）机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流程 培训机构筛选 培训师选择与课 程采购 内部培训师培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 培训师的选配与管理 培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识 培训教师的选择 优点 缺点 外部 聘请 选择范围大，新鲜度高，吸 引力大，提高培训档次和规 格，容易造培训气氛 相互了解不够，培训风险大，缺 乏实践经验，脱离企业实际，费 用较高 内部 选拔 了解企业情况，针对性强， 交流顺畅，成本较低 选择范围有限，水平不能保证， 立场不够客观，带有倾向性，威 望和新鲜感不足，缺乏吸引力 （四）培训材料的开发设计 根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影 培训评估 培训评估方法 培训评估的作用与内容 撰写培训评估报告 培训质量的控制 有利于培训成果转化的氛围特征 第五节、培训效果评估 一、培训评估 培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动 实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入， 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 培训评估数据来源 n 访谈 n 问卷调查 n 直接观察 n 测验和模拟 n 档案记录分析 二、培训评估方法 方法 具体过程 优点 缺点 访谈 和一人或多人进行交谈 ，以了解他们的信念、 观点和观察到的东西 灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调 查 用一系列标准化的问题去 了解人们的观点和观察到 的东西 成本低 匿名可以提高可信度 填写问卷人自己掌握速度 有多种答案选项 数据准确性不高 如果在工作中完成问卷填 写，对这个过程很憨控制 无法保证问卷回收率 直接观 察 对一项任务或多项任务的 完成过程进行观察和记录 不会给人带来威胁 是用于测量行为改变的极 好的途径 可能会打扰当事人 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和 模拟 在结构化的情景下分析个 人的知识水平或完成某项 任务的熟练程度 买价低 容易记分、施测 可迅速批改 可大面积采样 可能会带来威胁感 也许与工作不相关 对常模依赖会歪曲个人绩 效 可能有文化带来的偏差 档案记 录分析 使用现有的信息，比如档 案或报告 可靠 客观 与工作绩效密切相关 要花费大量的时间 对现实进行模拟往往很困 难 开发成本很高 问卷调查收集信息 目标进度 在多大程度上满足了既定的目标？ 课程内容 内容是否恰当？ 教学资料 教学资料是否有用？ 课前资料 课前资料是否必要？是否有用？ 作业 课外作业是否有用？ 授课方式 授课方式是否适合于目标？ 教师 讲师授课是否有效？ 学习动力 你是否渴望学习本资料？ 课程相关性 本培训项目是否与你的需求相关？ 注册 /后勤 时间安排和注册是否连贯？ 设施 设施是否满足学习要求？ 总体评估 你对本培训项目的总体评估如何？ 资料使用 你将如何应用你所学习的知识？ 对目标学员的推荐 你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？ 培训评估的层次与方法 柯克帕特里克四级评估法 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应 评估 衡量学员对具体培训 课程、讲师与培训组 织的满意度 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 学习 评估 衡量学员对于培训内 容、技巧、概念的吸 收与掌握程度 提问、笔试、口试 模拟练 习与演示 角色扮演 演讲 文章 课程进行时 ，课程结束 时 培训单位 行为 评估 衡量学员在培训后的 行为改变是否因培训 所导致 问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估 三个月或半 年以后 学员的直 接主管上 级 结果 评估 衡量培训给公司的业 绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生 产率、缺勤率、离职率、 成本效益分析、客户与市 场调查 360度满意度调查 半年、一年 后公司绩效 评估 学员的单 位主管 三、培训评估的作用与内容 作用 内容 培训 前评 估 保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与培训需求的针对性 实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 培训需求整体评估 培训对象知识、技能和态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 培训 中评 估 保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和计划的调整 有助于科学解释培训的实际效果 培训活动参与状况监测 培训内容监测 进度与中间效果监测 培训环境监测 培训机构和人员监测 培训 后评 估 树立结果为本的意识 扭转目标错位 提高培训质量 培训目标达成情况 培训效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估 四、撰写培训评估报告 导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和 性质 评估实施过程：方法、程序 评估结果概述 解释和评论评估结果 提供参考意见 附录：原始资料 评估方法和工具 报告提要 （五）培训质量的控制 选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师； 设计和选择针对性强、实用性强的培训课程； 妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾 ； 加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识， 强化技能，促进观念和行为方式的转变； 加强考勤考查，严肃培训纪律。 特征 举例 直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获 得的新技能和行为方式并为其设定目标 刚接受过培训的管理者与主管人员和其他 管理者共同讨论如何将培训成果应用到工 作当中 任务线索：受训者的工作特点会督促或提 醒他应用在培训中获得的新技能和行为方 式 刚接受过培训的管理者的工作就是依照让 他（她）使用新技能的方式来设计的 反馈结果：直接主管支持应用培训中获得 的新技能和行为方式 直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚 受过培训的管理者 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能 和行为方式的受训者不会公开责难 当刚受过培训的管理者在应用培训内容出 现失误时，他们没有受到惩罚 外部强化：受训者会因应用从培训中获得 的技能和行为方式而受到外在奖励 刚受过培训的管理者若成功应用了培训内 容，他们的薪酬会增加 内部强化：受训者会因应用从培训中获得 的新技能和行为方式而受到内在奖励 直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过 培训就将培训的内容应用于工作当中的管 理者 （六）有利于培训成果转化的氛围特征 “ 半年前，公司在资金非常紧张的时候，仍然拨出 10多万元培训 费，选派了 7名员工到高等院校深造。可是，万万没有想到 ” 深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动， “ 让我们伤心的是， 7个人中有 3人在学成回到公司工作不到一个 月就提交了辞职报告。他们的理由很简单：竞争对手开出了 2倍的 高薪，更让我气愤的是，竞争对手许诺他们：如果我们追索培训 费，公司会帮他们买单！员工与竞争对手都让我感到恶心！ ” 摆在张其武面前的，是一个两难的困境：高管都担心会再次出现 类似的这种为他人做嫁衣裳的现象，对培训的投资必然减少，另 一方面，作为创业型的医药公司，不投入培训肯定解决不了人才 紧缺的问题。 “ 我不可能每年都为了培训费的事情而打官司呀！ ” 案例思考：培训后遭遇恶性挖角 张其武该怎么办？ “ 企业辛辛苦苦培训好的人才却被其它企业挖角，的确是一件让人痛心的事，但 据此不敢再作新的投入，是因噎废食。 ” 东方大成管理咨询公司总经理彭荣模对此 评价说，他给张其武经理提出了五个建议： 第一，严肃处理员工恶意跳槽的举动。 包括追究员工的违约责任，即使诉诸法律也在所不辞；告知挖角单位要承 担由此引起的知识产权等诉讼风险，以打消其挖角念头。这种处理方式立场鲜明 地表明企业对此类事件的态度，防微杜渐，能够在一定程度上影响其他员工的行 为。 第二，调查、分析和反思员工背叛企业的原因。 建议张经理接下来是深入地调查、分析：为什么员工技能一提升就要离开 ？他们离开的真实因素果真是冲着薪酬而走的？然后，再去反思一个问题：为什 么企业留不住人？ 大量的研究发现，多数员工离职，待遇并不是唯一的问题，或者说并非最 重要的原因。因此，张其武应该针在企业的留人策略，包括企业发展前景、领导 者的管理风格、良好的激励机制、个人的发展机会等对员工的吸引力如何，做一 个深入的反思。比如，在激励机制上，创业型企业可以对管理和技术骨干引入股 票、期权或分红等多样化的措施，建立 “ 金手拷 ” 制度应对骨干员工跳槽。 建 议 第三，避免培训投入精英化。 企业培训的策略应该既重点突出，又要兼顾一定的覆盖面，对单个人的培 训投资也要遵循循序渐进的策略，不要一次性给少数人做全面的培训，而其他人 的培训很少。有些员工在享受了企业大投入的全面培训之后，即使不离开企业， 也会借助能力来反制企业。因此，培训资源过度集中和精英化，不利于有效地控 制少数 “ 能干 ” 员工。 欧美企业的职责分工很细，员工个人培训面也较窄，培训投入的个体差异 相对均衡；而日本企业更多采用职务轮换制，培训资源更加平均化，员工之间的 水平差异不大。这些做法都避免了少数员工获得过度的培训资源的情况，员工提 升是整体队伍的提升而不是少数精英的提升。 第四，完善企业培训对象的选择机制。 人力资源部应通过定期的人力资源盘点工作，了解各骨干员工的需求动机 和价值观。在确定培训对象时，尽可能选择发展潜力与稳定性均较高的员工参加 培训，切忌仅仅从员工的能力与潜力来确定培训对象。 第五，建立严格的培训员工流失控制机制。 外送培训前签订明确的合约，在违约金的赔偿额度上要有足够的约束力， 除了直接的培训成本外，加入相应的管理和机会成本。高昂的跳槽成本将使员工 及挖角者不得不有所顾忌。也可考虑在控制人才跳槽上制定较复杂的 “ 审批 ” 和 手续办理程序，拉长跳槽者的离职时间，在一定程度上制约挖角者。 案例：施乐公司依靠培训获取竞争优势 作为新任施乐公司的首席执行管，戴维 .凯恩斯面临着一个严重的问题。由 于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着 严重的市场下滑。曾经被称为 “ 复印机之王 ” 的施乐公司，市场份额从 18.5 下降到 10。 凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善 其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开 发并制定了一个名为 “ 通过质量来领导 ” 的 5年计划，该计划有两项基本的 内容， 一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。