人力资源管理及人力资源规划

第一讲 人力资源管理及 人力资源规划 日期： 2011年 3月 22日 8： 30-12： 00 成都人力资源管理培训 1HR培训 主讲：戴 晓民 部分服务企业 : 香港港华集团、广东美的集团、 君兰国际高尔夫球会、广东科达 机电、马来西亚齐力集团 资格认证资格认证 : 中国中国 CHRP企业联合认证委员会委员企业联合认证委员会委员 国家高级人力资源管理师（一级）国家高级人力资源管理师（一级） 中国中国 CHRP注册人力资源管理师签约讲师注册人力资源管理师签约讲师 佛山人力资源协会副秘书长佛山人力资源协会副秘书长 国家职业资格认证人力资源管理师高级考评员国家职业资格认证人力资源管理师高级考评员 2HR培训 内容概述 一：高级人力资源管理者的角色定位 二：人力资源管理者的胜任特征与 HR实 战 三：人力资源规划的工作流程 四：企业的组织结构种类及优选 五：人力资源供给预测方法 六：人力资源供求平衡技术 3HR培训 一 :高层 HR管理者的角色 定位 服务员 l做出榜样 l充分沟通 l善用服务 l真挚情感 业务伙伴 l老板亲信 l经理伙伴 l员工信赖 专员 l专业技能 l专业工具 l专业素质 l专业思维 专家 l行业精英 l专业权威 l思维高度 l技术难题 4HR培训 二 :高层人力资源管理者的 胜任特征与 HR实战 (一 ):高层 HR的胜任特征 ; (二 ):HR实战与企业文化协调 ; 一 :中国 HR的困难与困惑 二 :HR实战之道 三 :HR如何摆平老板 四 :HR如何为老板赚钱 五 :HR如何 “相 ”人 六 :企业文化，驾驭 HR管理的有力缰绳 七 :HR如何与企业文化协调 八： HR如何把企业文化玩活？ 5HR培训 三 :人力资源规划的体系和框架 组织结构图 招聘程序 筛选程序 人力政策 业务计划 人力模型 增加人员 内部招聘 实际人力 删减人员 外部招聘 6HR培训 四 :人力资源规划与公司战略 的联系 公司远景 经营 战略 组织 设计 HR战略 经济环境 文化环境 科学环境 经济环境 7HR培训 一 :我们面临最大的 HR难题 二 :我们为什么要做 HR规划 ? 三 :HR规划的本职是什么 ? 四 :HR规划给我们的工作 带来什么好处 ? HR 规划 8HR培训 没有人力资源管理基础 一 :我们面临最大的 HR难 题 计划赶不上变化 缺乏培训管理的基 础 谈绩效管理色变 招聘束手无策 员工关系紧张 从来没有全盘策划 岗位分析与编写职责说明书 流于形式 几乎没有培训需求分析和培 训效果评估 考核结果是把 HR考 走临时报佛脚 优秀的人才留不住 ,没用的 人才赶不走 9HR培训 规划规划 薪酬薪酬 招聘招聘 考核考核 培训培训 劳资劳资 完整的人力资源管理结构 10HR培训 规 划 薪 酬 招 聘 考核 培 训 劳 资 每个功能的目的是每个功能的目的是 ？ 平衡平衡 平衡平衡 平衡平衡 平衡平衡 平衡平衡 平衡平衡 平衡平衡 11HR培训 A公司是中小型民营企业。近年来经营状况一直良好，业务拓 展快，主营家用电子厨具，产品多样发展。人员 5年内从原 来的 35人发展到了 1300人。生产从代工发展到自主设计开 发，并拥有多项专利。可是，问题出现了 : 公司机构运作突然缓慢滞后，市场营销、生产控制、财务 管理各部门处于超负荷状态。 新增业务经营状态不良，连旧业务也遭连累。 具体表现还有： 员工满超负荷工作，身体透支，知识老化效率下降； 市场服务人员数量不足，培训跟不上； 顾客满意下降、顾客流失严重； 技术人员不足， 无法同时完成新产品开发和旧产品的改良； 员工跳槽频频，辞职或自离、招聘工作每天不断 ! 案例 12HR培训 最根本的最重要的原因是 从 老板 到 人力资源主管 到 部门经 理 都忽视了一个工作： 人力资源规划人力资源规划 供需预测和平衡计划供需预测和平衡计划 假设、分析、预测假设、分析、预测 目标、措施目标、措施 结论 13HR培训 为什么要进行人力资源规划？ 因为 : 企业的人力资源是一个动 态平衡的过程 既受到企业本身的管理方 式、经营策略的影响 又受到外部人力市场、行 业变化的影响。 因为因为 : 任何一个企业任何一个企业 都有都有 始终处于人力始终处于人力 资源供需的失衡状资源供需的失衡状 态态 所以 : 只有不断调整人 力资源结构 才能有效提高人 力资源利用率 降低人力资源成 本。 所以所以 :作为企业领导和人力资作为企业领导和人力资 源负责人必须要对企业将源负责人必须要对企业将 来的人力资源供需情况进来的人力资源供需情况进 行预测，主动采取措施达行预测，主动采取措施达 致平衡致平衡 ,以满足企业运营以满足企业运营 的需要。的需要。 所以，要进行人力资源规划所以，要进行人力资源规划 ！ 14HR培训 企业创建时期企业创建时期 企业衰落时期企业衰落时期 忙于招聘选拔，人忙于招聘选拔，人 力资源需求量大力资源需求量大 ，供给不足。，供给不足。 人力资源总量过剩人力资源总量过剩 ，人力资源需求，人力资源需求 低。低。 总之，人力资源不可能自然处于平衡状态总之，人力资源不可能自然处于平衡状态 企业稳定时期企业稳定时期 内部退休、离职、晋升内部退休、离职、晋升 、降职、补充空缺、降职、补充空缺 ; 解雇、职务调整，导致解雇、职务调整，导致 结构失衡。结构失衡。 人力资源失衡的几种状态 15HR培训 HR规划的本职是什么 ? 供供 需需 预预 测测 平平 衡衡 计计 划划 和 假设 分析 预测 目标 措施 HR 16HR培训 人力资源规划的定义？ 人力资源规划人力资源规划 （ HR Planning） 以此为依据制定必要的政以此为依据制定必要的政 策和措施策和措施 ,确保自身在需确保自身在需 要的时间和岗位上获得所要的时间和岗位上获得所 需的人力资源（数量和质需的人力资源（数量和质 量）的过程。量）的过程。 就是企业通过科学的预就是企业通过科学的预 测测 ,分析自己在变化的（分析自己在变化的（ 内外）环境中对人力资内外）环境中对人力资 源的需求和供给状况；源的需求和供给状况； 17HR培训 1:人力资源的供需随企业战略人力资源的供需随企业战略 、环境的变化而变，、环境的变化而变， HRP就就 是对这种变化进行科学预是对这种变化进行科学预 测和分析，确保短、中、测和分析，确保短、中、 长期的人力资源平衡。长期的人力资源平衡。 人力资源规划（ HRP）定义的三层含义 如：目前企业如：目前企业 HR开发管理开发管理 处于传统习惯指导状态处于传统习惯指导状态 ： 1)静态收集信静态收集信 2)被动式管理，缺乏计划依据被动式管理，缺乏计划依据 ，无前瞻性，无前瞻性 . 3)培训、招聘、薪酬等管理跟培训、招聘、薪酬等管理跟 着感觉走。着感觉走。 2:企业应当企业应当 制定必要制定必要 的人力资的人力资 源政策和源政策和 措施。措施。 如：如： 内部招聘内部招聘 政策与措施政策与措施 晋升降职晋升降职 政策与措施政策与措施 外部招聘外部招聘 政策与措施政策与措施 培训开发培训开发 政策与措施政策与措施 绩效薪酬绩效薪酬 政策与措施政策与措施 3:企业在实现企业在实现 目标的同时目标的同时 要满足员工个人要满足员工个人 的利益。的利益。 如：如： 改善工作环境改善工作环境 提升个人发展空间提升个人发展空间 改善薪酬福利改善薪酬福利 改善管理环境改善管理环境 人力资源人力资源 管理组管理组 成成 吸引员工留吸引员工留 住员工住员工 18HR培训 人力资源规划的作用？ 1:确保满足企业在确保满足企业在 生存发展中的人力生存发展中的人力 资源需求资源需求 因为：人力资源的变化不可能自动实现。因为：人力资源的变化不可能自动实现。 因此要进行人力资源规划，适时因此要进行人力资源规划，适时 调整。调整。 人力资源规划是人力资源规划是 企业战略企业战略 的重要的重要 部分。部分。 高层人力资源负责人高层人力资源负责人 3:控制人工成本控制人工成本 4:有利于调动员工有利于调动员工 的积极性的积极性 2:为人力资源管理为人力资源管理 具体工作提供依据具体工作提供依据 人工成本最大是工资人工成本最大是工资 ,工资取决于人工资取决于人 员结构和分布员结构和分布 ,依据依据 HR规划规划 ,主动主动 调整人员机构、职务布局，以避调整人员机构、职务布局，以避 免人工成本的不合理上升或失控免人工成本的不合理上升或失控 。 依据依据 HR规划规划 ,引导员工晋升和职业生涯引导员工晋升和职业生涯 设计。员工对自己的职业道有清晰设计。员工对自己的职业道有清晰 的指引。跳槽和人才流失会降低。的指引。跳槽和人才流失会降低。 19HR培训 人力资源规划的期限人力资源规划的期限 长期规划 中期规划 短期规划 5年以上 2年至 5年 1年 （甚至半年） 两方面因素影响规划的期限： 企业环境的确定性、稳定性和人员素质要求 经营环境不确定、不稳定 要求人员素质不高，市场供给充足 企业的组织规模 灵活、变化大的小型企业 重视短期规划 稳定、变化小的大中型企业 重视中长期规划 20HR培训 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 HR规划的层次规划的层次 第二层次：人力资源的专项业务计划第二层次：人力资源的专项业务计划 第一层次：人力资源总体规划第一层次：人力资源总体规划 组织结构（设置调整）计划组织结构（设置调整）计划 供需平衡（实施）计划供需平衡（实施）计划 补充提升、教育培训、员工补充提升、教育培训、员工 职业生涯计划职业生涯计划 薪酬福利计划薪酬福利计划 人力资源开发的总目标人力资源开发的总目标 总政策总政策 实施步骤实施步骤 总体预算总体预算 总体规划总体规划 专项业务规划专项业务规划 2 1 目标 任务 政策 步骤 预算 21HR培训 人力资源规划层次示意人力资源规划层次示意 图图 人力 资源 规划 任务 内容 战略目标 经营目标 总体规划 专项规划 总目标 总政策 总步骤 总预算 组织结构调整 供需平衡措施 培训职业生涯 薪酬福利规划 22HR培训 总 体 规 划 总体规划的内容 1:分析与评价企业人力资源供需现状 2:企业发展战略和环境变化趋势 3:预测企业人力资源供需关系 4:各专项业务规划的总原则 5:人力资源成本的预测 6:降低成本提高人力资源效益的途径 23HR培训 专项 业务 规划 专项业务规划的内容 1:组织结构规划 2:供求平衡规划 3: (内部 )晋升与（外部）补充规划 4:培训规划 5:薪酬规划 6:员工职业生涯规划 ( 将总体规划具体化、细化、专业化 ) 24HR培训 完整的人完整的人 力资源规划力资源规划 编制企业编制企业 人力资源人力资源 规划规划 预测企业预测企业 未来人力未来人力 资源的资源的 供给状况供给状况 预测企业预测企业 未来人力未来人力 资源的需求资源的需求 执行并评执行并评 估规划的估规划的 实质效果实质效果 人力资源人力资源 平衡规划平衡规划 确定企业确定企业 人力资源人力资源 需求量需求量 关键要素关键要素 完整的人力资源规划包括 25HR培训 是人力资源规划工作的 基础 也是人力资源规划工作的 主要方法 人力资源规划的预测 是指对未来环境的假设和分析 人力资源规划预测人力资源规划预测 (概念概念 ) 是指在企业现状评估的基础上，对未 来一段时间内的人力资源状况的假 设。 人 力 资 源 规 划 预预 测测 26HR培训 人力资源规划的预测的种类 人力资源人力资源 需求预测需求预测 人力资源人力资源 供给预测供给预测 未来所需员工数量和 质量的估算。 企业 内部 人力资源 供给能力分析； 企业 外部 人力资源 供给状况分析。 预预 测测 种种 类类 27HR培训 1:企业人力资源政策是否利于员工稳定企业人力资源政策是否利于员工稳定 2:市场上人力资源的供求状况和趋势市场上人力资源的供求状况和趋势 3:本行业其它企业的人力资源政策本行业其它企业的人力资源政策 4:本行业其它企业的人力资源状况本行业其它企业的人力资源状况 5:本行业发展趋势和人力资源需求趋势本行业发展趋势和人力资源需求趋势 6:本行业人力资源供给趋势本行业人力资源供给趋势 7:企业的人员流动率及原因企业的人员流动率及原因 8:企业员工的工作状况（负荷、环境）企业员工的工作状况（负荷、环境） 人力资源预测分析的要点 28HR培训 人力资源规划的工作步骤人力资源规划的工作步骤 需求 预测 确定 需求 平衡 规划 编制 规划 执行并评估规划 的实质效果 供 给 预 测 1:预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况 2:预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求 3:确定企业人力资源需求量确定企业人力资源需求量 4:人力资源平衡规划人力资源平衡规划 5:编制企业人力资源规划编制企业人力资源规划 6:执行并评估规划的实质效果执行并评估规划的实质效果 29HR培训 三个层次的企业计划对 HRP的 影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 30HR培训 内内 部部 供供 给给 外外 部部 供供 给给 进行人力资源盘点、了解员工现状。进行人力资源盘点、了解员工现状。 预测预测 企业企业 未来未来 人力人力 资源资源 供给供给 步骤步骤 向各部门管理者了解可能出现的调整向各部门管理者了解可能出现的调整 综合对照第综合对照第 项得出结果项得出结果 根据第根据第 项，预测出结果项，预测出结果 分析过去职务变化，员工变化，统计比例分析过去职务变化，员工变化，统计比例 , 包括：平行调动、内部提升或降职、辞职包括：平行调动、内部提升或降职、辞职 、解雇、退休、工伤、孕产、长期外训。、解雇、退休、工伤、孕产、长期外训。 1:分析地域性因素分析地域性因素 地区人力资源地区人力资源 整体现状整体现状 2:企业所在地供求现状及人才企业所在地供求现状及人才 吸引力吸引力 3:企业本身薪酬或其它因素对企业本身薪酬或其它因素对 人才的吸引力人才的吸引力 1:分析全国性因素分析全国性因素 2:全国相关专业毕业生人数和全国相关专业毕业生人数和 分配情况分配情况 3:全国劳动力市场供给状况全国劳动力市场供给状况 4:全国同行业的人才供给状况全国同行业的人才供给状况 和地区差异和地区差异 31HR培训 预测企业未来人力资源需求步骤预测企业未来人力资源需求步骤 根据职务分析结果根据职务分析结果 确定职务编制和岗位确定职务编制和岗位 进行人力资源盘点进行人力资源盘点 测算人员的余缺数测算人员的余缺数 确认（余数）是否确认（余数）是否 符合职务资格要求符合职务资格要求 将上述测算结果与将上述测算结果与 部门管理者讨论部门管理者讨论 修订测算结论修订测算结论 根据企业发展规划根据企业发展规划确定各部门工作量确定各部门工作量 根据工作量统计各根据工作量统计各 部门增加的职务人数部门增加的职务人数 预测期内退休及预测期内退休及 可能离职的人员可能离职的人员 汇总得出结果汇总得出结果 32HR培训 预测企业人力资源需求量步骤预测企业人力资源需求量步骤 确定所需人员确定所需人员 的具体要求的具体要求 列出具体数据列出具体数据 作为招聘、培训依据作为招聘、培训依据 测算出某一时期内测算出某一时期内 人员的短缺人员的短缺 /过剩量过剩量 了解出某一时期内了解出某一时期内 人员的短缺人员的短缺 /过剩量过剩量 33HR培训 人力资源平衡规划人力资源平衡规划 求大于供求大于供 /供不应求供不应求 (人力资源短缺人力资源短缺 ) 供大于求供大于求 /供过于求供过于求 (人力资源过剩人力资源过剩 ) 培训员工、择优提升培训员工、择优提升 平行调动、填补空缺平行调动、填补空缺 延长工作、增加符合、给予奖延长工作、增加符合、给予奖 励励 改造流程、提高作业效率改造流程、提高作业效率 雇佣全日制或非全日制临时工雇佣全日制或非全日制临时工 超前生产超前生产 投入更多招聘资源投入更多招聘资源 使用管理手段鼓励员工积极性使用管理手段鼓励员工积极性 裁减、辞退员工裁减、辞退员工 关闭或临时关闭盈利关闭或临时关闭盈利 差的车间或生产线差的车间或生产线 提前退休提前退休 调整薪酬制度，使部调整薪酬制度，使部 分员工离职。分员工离职。 重新培训，改善员工重新培训，改善员工 结构。结构。 减少工作时间或工作减少工作时间或工作 量（相应减少工资）量（相应减少工资） 34HR培训 编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤 （将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划） 制定职务编制计划制定职务编制计划 （根据发展规划）（根据发展规划） 目的：说明未来组织目的：说明未来组织 职能规模和模式职能规模和模式 制定人员配置计划制定人员配置计划 （根据盘点结果）（根据盘点结果） 目的：描述企业未来目的：描述企业未来 人员数量和素质人员数量和素质 构成构成 预测人员需求（根预测人员需求（根 据前面第据前面第 步步 ） 目的：目的： 指导下面的招指导下面的招 聘、培训和调整聘、培训和调整 计划计划 确定人员的供给计确定人员的供给计 划划 目的：保障人员供给目的：保障人员供给 。 组织机构、职务设置组织机构、职务设置 职务描述、职务资格要求职务描述、职务资格要求 每个职务人员数量每个职务人员数量 人员职务变动人员职务变动 职务人员空缺数量职务人员空缺数量 需求的职务名称、数量、需求的职务名称、数量、 技能要求技能要求 希望到岗时间。希望到岗时间。 供给方式（内部供给方式（内部 /外部招聘）外部招聘） 内部流动政策内部流动政策 实施计划。实施计划。 35HR培训 制定培训计划制定培训计划 目的：提高现有员工目的：提高现有员工 素质，改善结构素质，改善结构 调整人力资源管调整人力资源管 理政策计划理政策计划 目的：目的： 吸引、稳定员吸引、稳定员 工和员工结构工和员工结构 测算人力资源规测算人力资源规 划工作预算划工作预算 目的：目的： 了解成本、控了解成本、控 制成本制成本 关键任务的风险关键任务的风险 分析及对策分析及对策 目的：防范措施失败目的：防范措施失败 时带来风险时带来风险 编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤 （将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划） 培训目标培训目标 培训内容培训内容 培训方式培训方式 招聘、绩效考评政策招聘、绩效考评政策 薪酬福利、激励政策薪酬福利、激励政策 职业生涯、工作环境政策职业生涯、工作环境政策 招聘费用、招聘费用、 培训费用、培训费用、 薪酬福利费用薪酬福利费用 失效模式分析失效模式分析 预防措施分析预防措施分析 36HR培训 编写人力资源规划的关键点编写人力资源规划的关键点 不可闭门造车不可闭门造车 积极与各部门负责人沟通积极与各部门负责人沟通 从上至下将意识和压力给各部门从上至下将意识和压力给各部门 积极与最高管理层沟通，把握战略方向。积极与最高管理层沟通，把握战略方向。 编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤 （将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划） 37HR培训 实际补充人数与预测人员需求的比较。实际补充人数与预测人员需求的比较。 劳动生产率实际水平与预测水平的比较。劳动生产率实际水平与预测水平的比较。 实际人员变动与预测人员变动的比较。实际人员变动与预测人员变动的比较。 实际执行情况与规划内容的比较。实际执行情况与规划内容的比较。 劳动力成本与预算额的比较。劳动力成本与预算额的比较。 评估人力资源规划评估人力资源规划 （计划与实施结果的比较）（计划与实施结果的比较） 38HR培训 组织结构的类型 组织结构的概念 是指组织内部各单位间关系、界限 、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的 基本形式。 关于组织结构类型，主要掌握五种组织结构形式的 三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制、子公司 和分公司 39HR培训 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 领导关系指挥关系 机构：实体问题 关系：体制问题 40HR培训 组织机构的 5大类型 直线制直线制 集权式（几个人说了算） 直线职能制直线职能制 比直线制多了些准职能部门 事业部制事业部制 按产品、地区 各自为政 矩阵制 纵向和横向 都有领导 子公司 / 分公司 独立法人 / 非独立法人 41HR培训 组织机构模型 42HR培训 规模较小或业务活动简单、稳定企业。 直线制 直线制 是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式 结构。各领导关系按 垂直系统 直线排列，上级对下级直 接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业 领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管 理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研 究企业管理的重大问题。 优点 缺点 概念 适 用性 43HR培训 适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息 易掌握的企业。 直线职能制 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的 组织结构形式。其特点是综合了直线制和职能制的优点，设 两套系统 ， 指挥系统 （直线式）与 职能系统 （参谋式） 是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础 上，引入管理工作专业化的做法。 1.具有直线式的特点 ：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导 ，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对 此承担全部责任； 2. 具有职能式的特点 ：职能管理部门是厂长（经理）的参谋与助手，没 有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施 指导和监督。与业务部门是 指导 关系，而 非领导关系 。 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更复杂 和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适 用性 概念概念 特特 点点 及及 优优 点点 缺点缺点 44HR培训 事业部制组织结构 公司领导 事业部 C 生产单位 战略投资 中心 利润核算中心 成本核算中心生产单位 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 1 职能部门 2 事业部 A 事业部 B 生产单位 45HR培训 经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有 较强适应性的企业。 事业部制 分权制结构 它是在直线职能制基础上演变而成的。 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负 盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。 -总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任 免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 权力下放； 有助于事业部主管自主处理工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适 用性 概念概念 优优 点点 缺点缺点 46HR培训 区域制组织结构 总经理 东部地区 中部地区 公司参谋部门： 人力资源、公共关系 计划、法律、研究开发 地区参谋部门 市场经营 生 产 财 务 西部地区 47HR培训 总经理 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 矩阵制组织 结构 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 48HR培训 矩阵制 双道命令系统结构 矩阵制是由纵向 职能部门系列 和横向的 产品或区 域的项目小组系列 组成 ， 项目系统无固定工作 人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成 工作后回原职能部门 纵横结合较好，有利协调配合；组建方便；既保 持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求 ；将综合管理与专业管理结合起来。 组织关系比较复杂。 概念概念 优优 点点 缺点缺点 适用性适用性 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以 科研开发为主的企业。 49HR培训 两者最大区别在于：是否在法律 上和经济上具有独立性。前者有 ，后者无。 子公司和分公司 50HR培训 影响和制约组织结构的因素 信息沟通； 技术特点； 经营战略 (重点 )； 管理体制； 企业规模 环境变化 51HR培训 信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有 六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系 ； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行有序 传递； 要在信息联系中心设置称职的管理人员 ； 保持信息联系的连续性； 重视非正式组织在信息沟通中的作用 52HR培训 技术特点 技术 复杂性 组织的分工 作业的专业化程度 部门规模大小及构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点 技术的 稳定性 变革少，较稳定的技术 机械式组织结构形态 上下垂直的层级结构 多变，不稳定的技术 有机式组织结构形态 53HR培训 机械式组织与有机式组 织 54HR培训 经营战略 经营战略 包括长期目标以及为实现这一目 标所必须实施的计划和资源分配。 经营战略对组织结构的影响 : 起步阶段 战略重点是扩大规模，不需要系统 和完整； 地区开拓阶段 设立职能部门，解决地区分散 而产生的协调、标准化和专业化问题； 纵向发展阶段 扩大组织功能，提高组织效率 ； 产品多样化发展阶段 从集权转向分权结构。 55HR培训 管理体制 以行政手段为主，按政府行政组织 结构的上下对口； 面向市场的组织结构 拥有自主经 营权，组织结构的设置和调整权， 强调对市场的快速反应能力。 56HR培训 企业规模 企业规模小，管理工作量小，为管理 服务的组织结构也相应简单； 企业规模大，管理工作量大，需要设 置的管理机构多，各种机构间的关系 也相对复杂。 57HR培训 环境因素 环境复杂多变，有较大的不确定性， 就要求在划分权力时给中下层管理人 员较多的经营决策权和随机处理权， 以增强企业对环境变动的适应能力。 环境稳定，可把握的，对生产经营的 影响不太显著，则可以把管理权较多 地集中在企业领导手里，设置比较稳 定的组织结构，实行程序化、规模化 管理。 58HR培训 对企业部门的划分及其 结构模式的选择和规划 将企业组织划分为不同的、相对独立的 部门； 将它们组合起来，形成特定的部门结构 。 59HR培训 部门结构的不同模 式 以关系为中心来设计部门结构（综合 性，如跨国公司） 以工作和任务为中心来设计部门结构（ 直线制、直线职能制、矩阵制） 以成果为中心来设计部门结构；（事业 部制和模拟分权制） 60HR培训 部门化的几种 类型 职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化 61HR培训 部门结构的选择 企业规模的大小； 各部门的性质； 外部环境的复杂程度和变化速度； 企业的技术状况； 企业成员的素质状况。 62HR培训 复杂稳定环境 复杂动态环境 电 子、 软 件、 电 子 仪 器 简单稳定环境 容器、啤酒 经销 商 简单动态环境 唱片、玩具、服装 环 境 的 复 杂 程 度 高 低 环境的变动程度低 高 企业经营环境的不确定性 医院、大学、保险、 汽车制造 63HR培训 企业组织机构的调整与分 析 一、组织结构 调查 工作岗位说明书； 组织体系图； 管理业务流程图。 二、组织结构 分析 组织结构现状分析 组织决策分析 组织关系分析 64HR培训 (企业 ) 组织信息的采集 （企业）组织信息的处理 （企业）组织信息的分析 （企业）组织信息的采集和 处理 为人力资源规划 决策 收集信 息 注意 : 65HR培训 (企业 ) 组织信息的采 集 组织信息调查研究的阶段和步骤 （实际上讲的是顾问式的组织（市场）调研！） 第一阶段 调研准备 初步情况分析利用已知信息作初步问题判断。 非正式调研与专业人士沟通，确认调研方向。 确定调研目标确定调查项目的重点。 第二阶段 正式调研 决定信息来源重视原始资料（ 128页） 设计调查表格和抽样方法。 实地调查 第三阶段 数据处理 整理分析调查资料。 写出调研报告。 66HR培训 准确性（真实性） 系统性（完整、不片面） 针对性（目的和对象精确） 及时性（信息必须具备时效） 适用性（只搜集适合本企业参考的信息） 经济型（关注信息搜集成本） 另 :合法性 信息来源合法，不要惹上官司） (企业 ) 组织信息的采 集 进行组织信息调研的具体要求 67HR培训 (企业 ) 组织信息的采 集 S 优势W 劣势 T 威胁O 机会 StrengthWeakness Opportunity Threat 组织信息的分析方法 SWOT 分析方法 68HR培训 具备必须的功能 有利于组织成员发挥能力 协调良好 高效灵活 组织设计的要求（ 4项） 69HR培训 目标任务原则因事设职，因职设人。 分工协作原则既分工，又考虑协作。 统一领导分级管理原则要权集中、管权逐级下放。 统一指挥原则任何下级只有一个直接领导。 权责相等原则有责就有权，有权就有责。 精干原则组织扁平化，避免冗员。 有效管理幅度原则横向有效扩大，深度尽量减少。 组织设计的原则（ 7项） 70HR培训 组织结构现状 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 71HR培训 组织结构分析 内外环境变化引起企业经营战略和目标 变化，需增哪些组织职能，加强哪些职 能，哪些职能取消或合并。 决定哪些是关键性职能。 分析各种职能的性质及类别 72HR培训 战略战略 组织机构特点组织机构特点 增大数量 简单组织结构或形式 扩大地区 建立职能部门结构 纵向整合 事业部制结构 多种经验 矩阵式结构或经营单 位结构 企业战略与组织结构的关系（重点） 73HR培训 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境 这些因素影响战略，而战略影 响组织机构。 企业组织结构的外部环境（有哪些？） 74HR培训 企业的劳动组织，是指在企业内的生产过程中； 如何安排劳动者的分工和协作 如何处理劳动者之间的关系，及 劳动者和劳动工具、对象间关系 如何改善劳动过程的组织形式 如何发挥劳动者的技能与积极性 如何充分利用工时 不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 简单地说就是你如何组织员工们干活！ 企业（的）劳动组织 75HR培训 企业的劳动组织的任务是； 分工协作，合理配备，节约劳动力 处理好劳动力、劳动工具、劳动对象关系 做好工作地服务、生产班次安排和操作改进 不断采用相适应的科学组织形式 保证用人少，效率高，完成生产任务 简单地说就是要合理地安排人把活干好。 企业（的）劳动组织 76HR培训 定员必须以保证企业生产经营目标为依据 必须以精简、高效、节约为目标 产品（生产）方案设计要科学 提倡（内部）兼职 工作分工明确、职责划分明确 各类人员的比例关系要协调 人尽其才，人事相宜。 要创造一个执行定员的良好的内外环境。 简单地说就是要想办法在一定的时期内 员工数得到控制。 劳动定员的原则 77HR培训 企业人员计划的前提 一、 工作岗位分析 的基本方法 二、岗位工作设计的改进 三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则 五、岗位工作设计的基本方法 78HR培训 工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的 。 一、工作岗位信息的收集 岗位要求分析（工作 ） 岗位名称 岗位任务 岗位关系 设备要求 操作者责任 工作条件 岗位能力分析（人） 知识 技术，包括经历 教育程度 体力状况 智力状况 适应性（主动 /灵活性） 79HR培训 工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的 。 一、工作岗位信息的收集 岗位要求分析（工作 ） 岗位名称 岗位任务 岗位关系 设备要求 操作者责任 工作条件 岗位能力分析（人） 业务、管理知识 技能，培训， 相关工作经验 相关教育程度 身体素质（形象） 智商、情商、气质 80HR培训 二、岗位信息收集的方法 1.由工人及班组长填写 调查表 2.与工人及其管理者 座谈 3.现场 观察 以下三种方法单独或综合使用 81HR培训 1 岗位设计的要求 三、岗位分析的目的 岗位设计应当满足以下的要求 1.企业不断提高工作效率和服务水平。 2.企业员工之间的分工更加合理 协作更加默契。 1.企业员工的工作环境得到进一步改善。 82HR培训 1 岗位设计的要求 三、岗位分析的目的 岗位分析的中心任务 为企业人力资源管理提供依据 保证事得其人，人尽其才，人事相宜 1. 确定员工薪酬 2. 指导员工招、用、升、考 3. 培训 4. 改善工作环境 83HR培训 1 岗位设计的要求 三、岗位分析的目的 岗位分析的主要内容 岗位要求分析（工作 ） 岗位名称 岗位任务 岗位职责 岗位关系 岗位劳动强度和环境 岗位能力分析（人） 知识 技能 经验 体格 体力 岗位描述 岗位要求 84HR培训 1 岗位设计的要求 三、岗位分析的目的 岗位分析的中心任务 为企业人力资源管理提供依据 保证事得其人，人尽其才，人事相宜 85HR培训 1 岗位设计的要求 三、岗位分析的目的 岗位分析的结果 工作说明书 岗位规范 职位晋升图（ Career Ladder） 86HR培训 2 岗位设计以及再设计（改进）的内容 三、岗位分析的目的 1.扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排任务 工作扩大化 横向增加工作范围 纵向增加工作管理职能 工作多样化 增加不同性质的工作或岗位轮换。 2.工作满负荷 3.工作环境的优化 4.如何看待和衡量工作的满负荷和超负荷 5.（标准工时）？ 87HR培训 二、 岗位设置与人员计划的制定 岗位设置的原则 企业人员计划的确定 二、人员计划的制定 88HR培训 一、岗位设置的原则 最低数量原则，以最少岗位担尽可能多工 作。 所有岗位有效配合保证组织目标实现。 每个岗位发挥积极效应，相互协调。 所有岗位经济、科学、合理、系统化原则 。 89HR培训 人力资源规划 的 两个层次 总体规划 （ 2年内）的人力资源总目标、 总政策、实施步骤、总预算。 业务计划 人员补充（外招内提）计划 分配计划、提升计划、培训计划 工资计划、保险福利计划、退休计划。 二、企业 人员计划 的制定 90HR培训 人力资源规划 的核心 3项工作 1