人力资源管理在企业中的价值

人力资源管理在企业中的价值 2012年 8月 31日 一、人力资源管理在企业中如何定位 1、看老板的志向：商鞅三见秦孝公 商鞅见到秦孝公，是宠臣景监引荐的。 第一次见面，商鞅还弄不清秦孝公的想法。他试探性 地从三皇五帝讲起，还没说完，秦孝公已经打起了瞌睡。 事后，秦孝公怒斥景监： “你推荐的什么朋友，就知道夸 夸其谈。 ” 见到秦孝公的这个反应，商鞅明白了： “原来秦公的志 向不在帝道。 ”第二次见面，他又从王道仁义讲起，秦孝 公的兴致比前一次好点了，但还是觉得不着边际，哈欠连 天。商鞅更明白了： “秦公志不在王道。 ” 于是，第三次见面，商鞅劈头就问： “当今天下四分五 裂，您难道不想开疆拓土，成就霸业么？ ” 秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！听着听着，他 不由自主地向商鞅靠拢。最后，秦孝公不再矜持，激动地 握住商鞅的手： “请先生教我。 ” 人力资源管理管理体系与企业中的地位 卓越绩效中心 企业文化中心 任职资格和胜任能力、绩效评价和激励计划 、职业发展和培训开发等 战略谋划中心 文化塑造 -企业价值观体系、精神传播 -企业形象和 价值观、法治建设 -制度化管理、员工关系管理等 战略发展规划 -企业的 “谋略家和顾问 ”、高绩效团队与 组织流程设计 -企业的 “伯乐、建筑师 ”、 劳动人事管理中心 劳动关系、社会保险、薪酬考勤、人事管理等 经 营 型 人 力 资 源 管 理专 业 人 力 资 源 管 理 经营人才、经营团队；经营客户、经营人脉。 经营决策中心 人 事 管 理 帝道 王道 霸道 2、看企业所处的成长周期：在不同的成长 周期中对人力资源管理的需求是不一样的 婴 /幼儿期 少年期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 1992 2000年前的中国民营企业 2000 2009年的中国民营企业 大多数规模型企业（销售额 突破亿元，员工人数突破 200 人）目前所处位置 ？ 发展的选择 ？ 中国大多数规模型民营企业正处于青年期向盛年期发展的阶段 官僚期 企业是百年老店还是昙花一现，经营者是老板还是企业 家的区别正是从这个阶段开始区别。 企业发展面临质变机 遇和成长瓶颈。正如人从懵懂青年发展到成熟大人一样，无论是 物理方面的身材、外貌、面孔还是心理方面的心态、性格、思想 等都要求巨变。尤其是创业者角色的转变。 创业期 企业家踏实苦干，艰苦奋斗，只埋头拉车，不抬头看路， 成长期 “我们不仅要埋头拉车，而且还要抬头看路；不仅是个人拉 车，而是团队拉车 ”。家族化管理向职业化管理转型，信息 化、流程化、制度化、高效化、团队化运营 大多数民营企业目 前处所的阶段 成熟期 实现现代化企业管理，高效的系统化机制和高绩效 团队化是企业成功的根本 3、看老板对发展环境的认识：商业 模式和核心竞争力 过去 20年大多数企业成功的模式： 勇气 +运气 +关系 =成功 低廉劳动力成本 +规模生产 =成功 在这些商业模式下，人对于企业来说更是 成本（劳动力成本），而不是资源（人力 资源） 但是， 2007年以后。 中国人口红利时代的结束，这种优势正在 迅速丧失中。 中国经济结构需要升级、经济发展模式需 要转变，产业需要升级，这是个不可阻挡 的趋势！ 21世纪进入了新经济时代发展时期，海 尔集团 CEO张瑞敏、阿里巴巴集团 CEO马云 等国内著名的企业家都认为 企业间的竞争 ， 不再是产业某一点的竞争，而是 商业模 式的竞争，商业模式 竞争的背后是团队的 竞争，团队的背后是人力资源的竞争。 张 瑞敏说， “说到底，就是商业模式和人力资 源。 过去的成功因素，可能成为未来成功的障 碍因素 越来越多的企业意识到了过去 30年成功的经验和方法已 经不能适应目前大环境发展的需要，必须进行升级转型 。企业需要尽快的找到和建立新的核心竞争力，而且这 种竞争力朝向专业化、多元化、立体化进行发展，无论 是市场、研发、供应链、信息技术还是管理服务，本质 上都是依靠优质的人力资源来获得成功。 未来 30年世界各国经济成功的根本是发展知识经济，知 识经济的载体就是人力资源。而中国经济未来三十年发 展最大的优势就是充足的人力资源，可以说企业的人力 资源管理水平将极大的影响着企业的生存发展。如何建 立企业人力资源核心竞争力的主题已经提上日程。 在目前新的发展时期，越来越多的企业家认识到了人力 资源的重要性，对人力资源的投入越来越加大。 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 制度化 管理 员工 满意高绩效团队企业文化 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 业务流程体系 对外经营客户、经营人脉，对内经 营人才、经营团队 案例：海尔变革 2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年 ，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。 海尔集团 流程再造始于 1999年， 11年来，海尔的流程再造 经历了怎样的成功与挫折？ “11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没有 变，当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎做 不下去了。例如投资几千万的 ERP在海尔就是不 灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就 损失了几十个亿不止， 因为 企业文化和人力资源 体系 没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对 不起来。流程做得再精密 如果没有充足的人力资 源执行到位，也是没有用的。 ” 思路倒过来 -经营人才 实际上，海尔一直在进行各种管理变革的尝试，试图通过改善管理链条，来提高利润率。 不过，企业发 展累积的流程问题以及对员工的高压导致的组织凝聚力弱 ,各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和文化 的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。 2010年 3月 20日，集团高级经理人会议上，海尔 通信本部长宋春光正在汇报其组织推进的一个重点工程进 展情况。宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照惯例进行汇报。他说，他的损益表中， “益 ”就是做好 该工程带来的市场收入， “损 ”就是预算目标与这一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题，让 宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言： “你的提法不正 确。本部长的目标是 经营人 ，而不是哪一个项目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的 A类员工， 通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中的 益”。 谭的点评得到首席执行官张瑞敏的认可。 张瑞敏表态：当前需要聚焦的实践就是 “经营人 ”。对于高级经理 人，在问自己怎样才能把市场经营好时，惟一正确的问题是我应该怎样 “经营人 ”。高级经理人的目标不是 做事，而是 “经营人 ”。 看起来， “经营人 ”是海尔集团首席执行官张瑞敏今年 开始下决心要做的一件事情 。然而这个概念在海尔 并非首次提出。 “海尔提出 经营人 ，开始关注人， 说明海尔不再只是拖地板，而是找到水龙头了。 ”曾经给海尔洗衣机本 部做管理咨询的一位世界 500强企业资深顾问听到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的 7个 多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦。他多次表示， 海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。如 今终于找到 “水龙头 ”了。 拖地板就是每天做表面文章，而关掉 “水龙头 ”，就不用拖地板了。海尔 “经营人 ”真 正做好了，发展才会更快。 在这位管理顾问看来， “经营人 ”是海尔千丝万缕头绪中的一根主线、问题的根源和关键。 案例：联想集团 正如联想集团柳传志讲的董事会和公司高 管的主要工作任务： “建班子、定战略、带 队伍 ” 而这些工作恰恰是人力资源需要做的工作 ！ 联想集团董事局主席柳传志先生在 2004年参加人力 资源管理峰会时说过：人力资源总监，是现代公司 中 最重要、最有价值的顶尖管理职位之一 ,总经理 / 总裁的战略伙伴、核心决策层的重要成员 。 作为一名人力资源总监， 必须从战略高度努力构建 高效的人力资源管理系统 ，成功进行人才选拔，建 立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜 能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组 织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 1996年起，华为开始了从 “游击队 ”向 “正规军 ” 转变的管理变革，其中最核心的就是建立产 品开发管理机制 (IPD，集成产品开发 )、运营 管理机制 (ISC，集成供应链 )以及人力资源管 理机制。 其中从 1996年开始了风起云涌的人力资源体 系的建设，可以说 华为人力资源体系的建立 对华为的作用极为重要 ，才使华为能在 1996 年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大 的地位。 案例：华为变革 而在华为的所有部门中， 市场、研发 和 人力资源 3个 部门是对华为贡献最大的 。 任正非早在 华为基本法 中就已经明确： “人力资 本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”人力资 本才是创造财务资本的源泉和动力。 20年来，华为在人力资本上的持续投入 相当惊人 ， 仅公司培训中心的硬件投资就近 10亿元 ，而国际上 排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内 就先后请了三家 。 案例总结 这三家企业立足长远，规范企业长久发展机制变革中的最重要一环，即：企业基业 长青的基石 人力资源变革！ 企业变革的基础是人力资源变革，企业创造的基础是企业文化的创造。 100%的企业 都在说人力资源和企业文化，但只有不到1%的企业在真的用心做人力资源和企业文 化。于是能做到 “百年老店 ”的企业也就寥若晨星 人力资源管理的滞后性成为了中国很多民营企业更深入变革快速发展 的瓶颈！ 二、人力资源管理在企业中价值 1、人力资源管理体系的认识 招聘 / 调配职位说明书 提供标准支持 任职资格 标准 绩效考评 资格认证 培训 课程设 置依据 任职资格 等级制度 绩效管 理制度 晋升 考评方法 资格认 证方法 培训 制度 培训方法 价值分配 晋升依据提供依据 任 职 资 格 管 理 体 系 素质 模型 提供素质依据 素质 词典 素质定义 与描述 素质（潜能）评价体系 KPI 指标考评内容 课程 设置 调资涨薪依据 培训体系 薪酬 制度 薪酬体系 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 培训依据 依据企业能力框架对 职位进行归类 提供分配方式 测评管理 办法测评方法 测评内容 资格认 证标准 依据 职类职种 划分 提供基础 素质测评 提供基础 绩 效 管 理 体 系 提供基础 职位管理体系 职位管理 制度 提供制度支持 招聘 调配职位说明书 提供标准支持 任职资格 标准 绩效考评 资格认证 培训 课程设 置依据 任职资格 等级制度 绩效管 理制度 晋升 考评方法 资格认 证方法 培训 制度 培训方法 价值分配 晋升依据提供依据 任 职 资 格 管 理 体 系 素质 模型 提供素质依据 素质 词典 素质定义 与描述 素质（潜能）评价体系 指标考评内容 课程 设置 调资涨薪依据 培训体系 组织与流程设计 薪酬 制度 薪酬体系 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 培训依据 依据企业能力框架对 职位进行归类 提供分配方式 测评管理 办法测评方法 测评内容 资格认 证标准 依据 职类职种 划分 提供基础 素质测评 提供基础 绩 效 管 理 体 系 提供基础 职位管理体系 职位管理 制度 提供制度支持 公司战略规划 人力资源管理首先是一个系统问题，不能 片面的理解为人事工作、考核工作、培训 工作或者割裂出来，要想做好人力资源工 作， 必须系统的考虑提出解决方案。 人力资源工作不仅是人力资源部的责任， 更重要的是各级管理干部特别是各级经理 人的核心责任，俗话说 带兵打仗 ，一个优 秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源 管理工作选育留与考评），然后才是打仗 （业务工作）。 人力资源部更多的工作是研究体系和机制 中出现的异常情况、对体系内特定的公共 需求、公共资源进行统筹规划和分配。 人力资源负责对核心骨干团队进行开发管 理。 人力资源管理的角色 1、公司的第二经营者 像老板一样学会经营，成为公司的第二 CEO，经营公司的管理团队 2、公司决策层的助手： 定方向（战略与规划）、搭班子（组织与流程设计） 3、公司的决策层的助理 公司各项工作开展的督察情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调 4、各级管理者的伙伴 政策、工具、方法，沟通与协调。（招聘、 薪酬 、 培训 、职业规划等） 5、员工的朋友 员工关系管理、 劳动关系管理等 2、经营型人力资源 笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源 管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作 ，但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被 动的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正 发挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的 利润中心。 我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资 源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处 于人力资源的低水平，想成为一名优秀的人力资 源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经 营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理 的最高水平。 如何做好好经营型人力资源管理 引用陆总的一段讲话来和大家分享： “站在 CEO的立场看人 力资源管理，简单的讲是站在整个企业经营的角度，围绕 公司发展的战略，充分的把人力资源各个环节运用起来， 有效的来推动公司短期业绩的增长，以及长期竞争优势这 里包含了这么些环节，需要我们的 HR来熟悉公司所在的行 业大的环境，这个行业的发展趋势，行