员工培训——人大人力资源管理ppt

第七章 员工培训 当今企业组织的变化 今天的企业变化迅速，主要体现在： 1）兼并、收购、迅速增长及裁员 2）由于计算机化引起技术、工作方法迅速变化 3）人力资源多元化，从而引起巨大的冲击 4）企业变革越来越频繁 管理者面临的问题 1）兼并、收购后新的企业如何整合？ 2）如何使员工快速适应新技术与新方法？ 3）人力资源的多元化，管理者应怎样适应？ 要解决这些问题，一条重要的途径就是：培训与 开发！本章着重讲述培训。 培训的基本概念 培训 培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关 的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者 是对于成功地完成工作至关重要的行为。 目的 让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为 ，并且将它们应用到他们的日常工作之中。 培训的类别 根据培训对象的不同： 1）新雇员培训 新雇员的培训内容在本课程中的 “ 上岗导引 ” 一章 。 2）在职员工培训 本章所讲的培训专指在职员工培训。 根据培训内容的不同： 1）新雇员：技术培训、取向培训、文化培训 2）在职员工：纠正性培训、与变革有关的培训、开发 性培训。 培训的类别 纠正性培训 没有一个挑选过程是完善无缺的！即使是看起来最合 格的候选人，在某些技能方面也是欠缺的，从而需要纠正 性培训。 对于公司的老职工，在实际工作中也随时可能会表现 出与公司要求不一致的地方，这也需要纠正性培训。 与变革有关的培训 现在的时代，是一个新技术不断出现、新的法律或程 序不断出现、组织变革随时可能进行的时代，公司必须使 员工适应这些变化，从而进行与变革有关的培训。 培训的类别 开发性培训 随着一个公司的成长与成熟，高素质的管理人才对其 成功十分关键，因此，公司必须向它们的经理和具有很大 潜力的管理候选人提供指导，以帮助这些人极其熟练地完 成目前或未来的工作。这就需要开发性的培训。 开发性培训能够避免出现让那些有管理潜质的人才不 经过培训或经过很少的培训就转变成管理人员，而使他们 感受到挫折、不适应各灰心，使他们的自尊心、自信心受 到打击。 第一节 培训过程分析 培训流程 培训流程图 确定 培训需求 受训人员 细分 确定人员 培训目标 培训方法 选择 编制 培训方案 培训教师 培训 培训 组织实施 初步培训 效果评价 培训转移 培训效果跟踪评价 培训总结 分析 培训需求 以下情况产生培训需求 1）新员工入职 2）绩效考评后，没有达到公司要求的员工 3）采用新技术、面临变革等 4）公司采用新管理、战略等 组织希望达到的目标 员工实际达到的结果 差距 l职位任职资格要求的知识、技能及态度； l年度经营目标的业务重点及相关能力要求； l竞争对手的能力现状； l核心竞争能力； l企业战略发展和创新变革发展； l自我价值实现要求； l个人的知识、技能及态度； l相关部门、人员的能力现状； l个人的能力现状； l个人对企业核心竞争能力的作用； l个人对企业战略的认识； l个人对自己未来的定位； 培训需求 差距分析 1）组织分析 组织分析需要考虑的是培训是在怎样一种背景下发 生的。 2）人员分析 人员分析有助于确定哪些人需要接受培训。 3）任务分析 任务分析所要做的则是首先明确雇员需要完成哪些 方面的重要任务，然后再来确定为了帮助雇员完成他们的 这些工作任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、 技能以及行为。 组织分析 组织分析要考虑三个方面 1）公司的战略方向 2）公司可用的培训资源 3）受训人员的上级和同事的支持 上级和同事的支持 上级和同事可以为受训者提供关于如何将培训中所学 到的知识、技能及行为运用到工作实践中去的信息。 如果他们不支持，那么受训员工将培训内容应用到实 际中的可能性就不大。 组织分析 公司战略 公司的一般性战略：成本领先、目标集聚、差异化 1）成本领先 如何在成本方面取得优势：规模经济、相互关系、整 合、地理位置、时机选择等成本驱动因素。培训主要围绕 成本进行。 2）差异化 公司应如何创新，从而保持与众不同？培训主要从如 何提高雇员的创新能力入手。 3）目标集聚 公司应如何确立目标，如何进行深度挖掘？ 组织分析 公司可用的资源 资金预算 时间预算 专有人才 如果公司不具备相关的资源，那么可能聘请专业 服务公司。 人员分析 人员分析的作用 帮助确定哪些人员需要进行培训。 培训的一个主要压力点就是员工业绩不良或低于标准要求 。 员工绩效分析模型（三个方面） 1）个人特质：能力和技能、态度和动机 2）投入：为什么要做？必要的资源 3）产出：判定良好绩效的标准 个人特质 输入 产出 任务分析 任务分析 任务分析是对工作活动所作出的描述，其中包括雇员 所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识 、技能和能力。 任务分析的步骤 1）选择需要分析的工作； 2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访 谈和观察，得出一份任务清单； 3）查证或确认初步列出的任务清单； 4）一旦任务确定下来，很重要的一点就是要确定成 功地完成每一项任务所需要的知识、技能和能力。 培训需求 除了组织分析、人员分析、任务分析外，还可以 采用培训需求调查的方式确定培训需求。 受训人员细分 细分 这里的细分是指在确定了受训人员后，根据受训人员 在组织中的层次、文化水平、业务范围等划分为不同的受 训群体的过程。 细分的意义 1）因材施教； 2）有目标的培训，使受训人员能够更好的理解、接 受新的知识与技能； 3）培训教师能够更有针对性传授。 案例 安利公司的培训 受训人员细分 细分的依据 1）受训人员在组织中的层次 2）受训人员的文化水平层次 3）受训人员的职业生涯规划 4）受训人员的业务范围 5）受训人员所在的部门类别 培训目标 培训目标是培训前拟定的受训人员在接受培训后 期望达到的目标、掌握的技能与知识。 培训目标的设定 1）与公司的战略相适应 2）与人员细分中的依据相适应 3）目标设定要有一定的高度：能够达到但不能轻易 达到。 4）目标要与员工的实际工作相结合。 培训方法与培训方案 培训方法的选择是指选择一种最利于受训人员的 培训方式，从而使知识、技能能够被最有效的接 收与掌握。 具体的培训方法见下一节。 所有的以上工作完成以后，成果要得以体现 培训方案 ，还应包括： 1）费用预算 2）时间安排 3）考核方式等。 培训教师培训 目的 确保培训教师了解受训人员的细分依据，从而调整相 关的培训内容及课堂形式，保证受训人员在计划时间内掌 握所有的拟定内容； 使培训教师进一步明确公司的要求，从而保证授课内 容与公司的战略保持一致； 培训教师要注重仪表、表达等。 培训教师的培训也是培训教师相互交流提高的一 条途径。 盲点 这一环节是最易被忽视的。 培训的组织实施 受训人员 1）主动参加的，鼓励他们的求知欲； 2）骄傲自满的，使其认识到自己不足； 3）托辞不参加的，强制参加 相关公司编制了人员每年强制受训时间，并与员 工的晋升等联系起来。 课堂纪律的维护 培训初步评价 培训初步评价是指在培训结束后，通过考试、实 际操作等形式对培训效果进行考察。 目的 考察培训计划是否有效的实施，受训人员是否从理论 上理解并掌握了培训的内容，达到了预先设定的目标。 评价形式： 1）笔试 2）口试 3）现场模拟 4）其他形式 培训转移 培训转移 指将培训中所学到的知识、技能等应用到实际工作中 ，并在实际工作中长期保持。 培训效果可以用培训转移率来表示。 保证培训转移的方法 1）过度学习，指在成功地执行了任务之后仍让受训 者继续进行练习。 2）将课程内容和工作相结合； 3）制订行动计划； 4）多阶段培训方案； 5）绩效辅助物； 6）培训后续资源 7）营造支持性的工作环境 跟踪评价 跟踪评价 是指通过受训人员的实际工作跟踪，考察受训人员是 否把所学的内容应用到实际问题解决的过程中去。 跟踪评价的方法 1）行为观察法 2）访谈法 3）绩效评价等 培训总评 经过跟踪评价后，培训的实际效果就可以得出结 论了，然后进行分析，以利于下一次培训。 形成文字性资料。 第二节 培训方法 培训方法综述 从体上 讲，培训方法分为两大类： 1）传统的培训方法 讲授法、在职培训、工作指导培训 2）新式培训方法 案例分析、角色扮演、行为模仿 视频培训、电脑化指导、拓展训练等 区别： 传统培训方法注重于培训教师的讲，受训人员是被动 的接受；新式培训方法则偏重于互动或新式培训技术的应 用。 讲授法 讲授法 这是最传统、最熟悉、也是使用最多的培训方法。 不足 1）被动的学习，只注重对学习者的单向沟通。 2）学习者没有机会对材料加以澄清。 3）不能赢得并保持学生的专心，除非材料变得有内涵 ，并鼓励提问和讨论。 适用范围 1）以简单地获得知识为目标的情形； 2）对技能培训不太合适。 在职培训法 在职培训（ On-the-Job Training,OJT） 指受训者通过对熟练员工进行观察、提问、模仿来进 行工作学习。 不足 1）很难有充分的时间进行，经常是时断时续的。 2）受训者能够接触到一些有用的东西，但无法使员工 得到完整的工作技能。 优点 直观，可以随时提问，对于技能性培训非常有效。 在职培训法 制订有效的 OJT方案的步骤 1）列出受训者需要学习的所有信息 /技能； 2）设定学习目标； 3）设计一次 OJT经历，以保证受训者有机会观察称 职的员工执行每一项重要的工作任务； 4）演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和方 法； 5）让受训者有机会执行每一项重要任务。应该给他 /她足够的机会去实践任务，同时得到必要的反馈。 工作指导培训 工作指导培训（ Job Instruction Training， 即： JIT ） 工作指导培训是 OJT的一种，是二次世界大战中开发出 来的一种方法。当时由于战备工业急需扩张，企业需要有 一种方法快速有效地培训成千上万名新员工，而他们中的 许多人从未工作过。 JIT方案开始于工作分解，就是分步骤地列出应如何进行工 作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点进行描述。 工作指导培训 如何使用 JIT方法 使用 JIT方法时，培训者首先讲解并演示任务，然后让 受训者一步步地执行任务。 必要时给予纠正性反馈。 当受训者能够连续两次执行任务而无须提出反馈时， 培训结束。 适用范围 JIT对教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完 成的任务非常有效。 它的有效性归功于受训者有大量机会实践任务并接 收有益的反馈。 案例分析法 案例分析法 案例分析法是将实际发生过或正在发生的客观存在的 真实情景，用一定的媒介（如文字、录音、录像等）描述 出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及 决策。 案例分析法基于的假设 如果人们通过 “ 受指导的发现 ” 达到了理解，他们才 最有可能记住并运用所学到的知识。 案例分析法 特点 案例一般没有正确或错误的答案，这种方法的目的不 在于教会受训者 “ 正确 ” 答案，而是教他们如何发现潜在 的问题并提出切合实际的行动方案。 优点 案例分析提供了一个系统的思考模式，受训者可以建 立起一些先进的思想观念，有利于企业实际问题的解决； 可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高 承担具有不确定结果风险的能力。 通过其他人员的分析，可以从不同的角度看问题。从 而有利于知识的汇总与挖掘。 案例分析法 适用范围 特别适用于开发高级智力技能，如分析、综合及评价 能力。 注意问题 为了使案例分析方法更有效： 1）学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案 例分析结果的机会； 2）安排受训者面对面的讨论或通过电子手段等方式 进行沟通； 3）写好案例分析报告。 角色扮演法 角色扮演法 角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定 受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色内容，从而 提高积极地面对现实和解决问题的能力。 优点 培训者和小组的其他成员就表演给参加者以反馈，这 样受训者就能了解到自己的行为对他人产生的影响。 角色扮演法让受训者有机会实践所学到的技能。 角色扮演法 适用范围 角色扮演法可用来开发涉及任何人际互动领域的技 能。 这种方法最适用于教授人际技能和推销技巧。 注意如何进行反馈 1）参加者的行为中，有哪些地方做得对？ 2）参加者的行为中，有哪些地方做得不对？ 3）参加者的行为给其他人造成什么感受？ 4）受训者原本可以怎样更有效地处理该情况？ 角色扮演法 角色扮演法与案例分析法的差别 案例分析法仅要求受训者就如何处理某一问题作出决 策，但角色扮演法还要求受训者去实践。 与其它方法的结合 1）与案例分析法结合：在分析了某个案例和提出了 某个方案后，还要请受训者以角色扮演的形式实施方案。 2）与现代视频技术结合，使受训者自己体会表演中 的不足。 行为模仿法 行为模仿的基本思想 行为模仿法的基本思想是，如果受训者看到任务的执 行过程，并带着反馈去实践任务直到熟练，他们就能学得 最好。 与角色扮演的异同 相同点： 受训者都扮演某一角色，表演出某种情形。 不同点： 1）行为模仿教给受训者 “ 正确 ” 的执行任务的方法 ； 2）行为模仿中发生的互动行为是实践，而不是角色 扮演。受训者只能以正确的方式做事。 行为模仿法 行为模仿法的步骤 1）对材料作概览：描述培训的目标及所学技能的重 要性； 2）描述过程的步骤：受训者学习处理某一情形的最 好方法； 3）模仿或演示过程的步骤：给受训者观看一个 “ 模 型 ” ，说明如何正确地执行任务； 4）允许有指导的实践：受训者实践已成型的行为。 5）进行在职强化。 视频培训 视频培训 是随着科技的发展，在最近十几年中流行起来的一种 培训方法。主要是利用录像带或光碟进行。 优点 1）有交互能力。受训者可以跳过某些片断或重复播 放某些片断，进行强化。 2）可以重复受训者在课程中的表现。受训者可以在 课程中进行模拟，再观看自己的行为，从而改进行为。 缺点 无法实现真正的互动，易产生疲劳感 。 电脑化指导 电脑化指导 电脑化指导指使用电脑，通过操练 /辅导、游戏和模拟 过程对学员进行指导。 具体分为三类：交互式演练、游戏、现场模拟 优点 1）交互式 2）自我调速式学习 3）真实的现场模拟 拓展训练 拓展训练 又称外展训练（ Outward bound） ,原意为一艘小船驶 离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次 次挑战。 起源 这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船 队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底， 针对这种情况，汉思等人创办了阿伯德威海上学校，训练 年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他 们的身体和意志都得到锻炼。 拓展训练 战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。于是拓 展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象 也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群 体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练 、人格训练、管理训练等。 拓展训练 拓展训练地点 通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心 设计的活动达到磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团 队的培训目的。 拓展训练的课程 主要由水上、野外和场地三类课程组成。 水上课程包括：游泳、跳水、扎筏、划艇等； 野外课程包括：远足露营、登山攀岩、野外定向、伞 翼滑翔、户外生存技能等； 场地课程：是在专门的训练场地上，利用各种训练设 施，如高架绳网等，开展各种团队组合课程及攀岩、跳越 等心理训练活动。 培训方法综述 任何一种方法都有优点与缺点； 各种方法应结合使用 第三节 培训的理论分析 培训投资模型 经济观念： 培训的费用及以后收入的增长必须大于未培训的以后 收入。 数学表示 我们不妨用 P i和 Pi表示参加培训和未培训而导致的第 i年的收入， C为培训费用， r为折现率。 培训投资模型 培训费用 C的构成 1）实际费用或直接费用 包括学费、书籍费、交通费等各种以现金形式表 示的费用。 2）放弃的工资报酬，即机会成本 因为一个人在进行培训投资期间通常不能工作， 至少不能全日工作。 3）心理损失 学习通常是比较困难而且比较沉闷的，但这种 成本不易计量。 培训投资模型 在 实际决策时，人们除考虑投资成本的收回外，往 往会期望得到更高的回报，我们不妨以 EXP表示，如 下式所示。 利用上述理论阐述： 比尔 .盖茨、迈克尔 .戴尔的大学主动退学的原因。 培训投资模型 培训投资价值的经济学分析 MC MB 培训数量 培训价值 MC MB 培训数量 培训价值 MC EXPEXP 培训报酬模型 理论应用： 请分析为什么近几年出现考研热？ 放弃的 工资报酬 未培训报酬 工人的年龄 培训后报酬 净 收益 学费书费等 直接费用 工 资 报 酬 成 本 支 出 推论 利用上述理论，我们可以得出以下推论： 1）目光短浅者比目光远大者上大学的可能性要小； 2）大多数大学生是年轻人； 3）如果上大学成本上升，则大学入数人数会下降； 4）如果大学毕业生的工资报酬与高中毕业生的工资报 酬之间的差距扩大，则大学入学人数会增加。 企业回报模型 理论应用： 请解释为什么跨国公司特别重视培训。 放弃的 价值创造 未培训 工人的年龄 培训后 净 价值收益 员工的工资 价 值 创 造 成 本 支 出 不同阶段的培训机制选择 利益补偿 培训投入 大 小 大小 双低 平衡型 双 高平衡型投资导向型 利益导向型 培训机制分类模型 不同阶段的培训机制选择 寿命周 期 阶 段 特点 培 训 机 制 类 型 培 训类 型 培 训 内容 培 训对 象 创业期 市场占有率低，管理水平差，风险较高，员工较有 活力 利益导 向型 专业技能 培训 市场营销、财 务、专业技术 等 专业人员 成长期 经济实力增强，市场占有率提高，竞争激烈 双高 平衡型 管理能力 培训 领导能力项目管理 中 高层管理人员 成熟期 市场占有率较高，高工资、优厚的福利待遇 双低 平衡型 基础性培 训 员工上岗导引、公司历史、 文化等 全体员工 衰退期 企业失去活力或生命力 投资导 向型 基本技能 培训 团队协作、沟通等 全体员工 第四节 学习型组织 学习型组织概述 学习型组织 学习型组织是指这样一种组织，该组织中的员工总是 在努力不断学习新东西，并且还将他们所学的新东西直接 运用到产品或者服务质量的改善中来。 学习型组织同时也是一种学习能力、适应能力以及变 革能力得到不断强化的组织。 系统级