培训与发展2

培训与发展 HR Occupation Training & Development 国家职业资格培训教程 企业人力资源管理人员 公司独一无二的、不能为竞争 对手所复制的宝贵资产就是高 素质的员工。 培训与开发 n 企业培训的投资效益 资料来源：美国 培训与开发 2005年 2月 J.J.Philips n “人力资本增值的目标优先于财务资 本增值的目标。 ” 华为基本法 ,1998 组织架构 绩效目标设定 工作分析与描述 任职资格标准 绩效考核 岗位评估 任职能力管理 招 聘 与 调 配 薪酬政策与制度 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略 与 文化 流程 与 组织 人力 资源 政策 与 制度 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 职业发展规划 职业化 培训 绩效管理 职位 /岗位管理 员工职业化能力管理 企业战略与人力资本增值 培训的定义 n 培训 (Training)：是一个包括获取技能、 观念、规则和态度，以促进组织成员学 习的任何程序，以提高员工绩效的学习 过程 对企业而言：培训是组织有计划、 有针对性地实施有助于雇员学习与工作 相关能力的活动 n 能力：知识、技能或对工作绩效起作用 的行为 培训的主要目的 n 有效地帮助员工在一段时间内，掌握其成功 开展工作所需要的： KASH（知识 Knowledge 态度 attitude，技能 skills，习惯 habits） 使员 工在不断学习新知识、新技能的过程中，同 时有效地达成工作的目标（素质） n 提高企业的经营效率 n 减少人员流失 n 提高员工对企业的忠诚度 n 提高销售管理水平 n 对外建立起良好的客户关系和企业声誉 培训的目的（续） n 近几年来，随着建立学习型组织管理思想的 风行和实践，关于企业培训的内涵也得到了 扩充。 n 人们已经意识到：为了获得竞争优势，培训 不能仅仅局限在基本技能的开发上。 n 广义上：培训是创造智力资本的途径，是提 高组织竞争力的手段 P D C A 培训管理制度 Plan：培训计划 Do：计划实施 Check：跟踪 /检查 Action：行动计划 一，建立培训制度 （培训控制程序） 培训制度 培训管理体系 n 5W1H： n （ WHY）目的：对所有从事与公司质量，环境及 或职业健康安全绩效表现有关的人员进行适当的 培训，以确保这些人员具有相应的意识与能力 n WHO/WHOM职责： n WHAT内容 n WHEN培训时间 n WHERE培训地点 n HOW培训实施 员工入职培训 n 新员工入职培训（两天） n 新职员入职培训（两周） n 新大学生入职培训（三个月，生产部） n 培训内容 n 入职培训及安全知识培训； n 各部门组织结构及主要职责； n 各部门的主要工作流程； n 安全规程、安全因素、环境因素； n 生产工艺流程； n 主要质量要求 岗位培训 n 工人岗位培训： n 安全：规程、职业危害分析； n 质量：操作规程 n 5S n TPM、 6-SIGMA、三个体系 n 考核：理论、实操 岗位培训 n 职员岗位培训 n 新入职大学生培训：轮岗 n 管理人员的管理技能培训 n 技术人员的专业技能培训 培训考核与奖惩 n 岗位培训考核（上岗资格） n 外派培训协议 n 公司培训资助计划 n 绩效考核与晋升 培训和开发 培训制度 培训制度培训制度 培训服务制度培训服务制度 入职培训制度入职培训制度 培训激励制度培训激励制度 培训考核评估制度培训考核评估制度 培训奖惩制度培训奖惩制度 培训风险管理制度培训风险管理制度 培训制度的修订培训制度的修订 1. 战略性战略性 2. 长期性长期性 3. 适用性适用性 岗位培训制度岗位培训制度 1. 最基本，最重要最基本，最重要 2. 构成构成 培训制度草案 培训制度应包括的内容： 制定员工培训制 度的依据、实施员工培训的目的或宗旨 、企业员工培训制度实施办法、企业培 训制度的核准与施行、企业培训制度的 解释与修订。 （例子：助理人力资源管理师课本 P196） UNIT 2 制定培训规划 （年度培训计划制定） n 内容： n 培训需求分析 n 确定培训对象 n 选择培训方法 n 制定培训计划 入职培训 核心任职能力 GB/BB/Situation Leadership 员工专业发展课程 绩效辅导技巧 基础课程 KCLP 员工导入（第一天） 岗位培训 SOP 优化生产管理 新上任工段长、主管、经理 /KCMP 特殊工种培训 KLF/KLDP 员工培训线路图 Management Integration 需求分析 n 公司发展战略（目标 /方向） n 所推行的管理体系 n 各部门的培训需求 n 培训需求调查（调查表） n 归纳总结 确定培训对象 n 哪些人是培训应关注的重点？ n 依据什么原则来确定培训对象？ 选择需求信息收集工具和方法 根据以下几点选择需求信息收集工具和方法： n 评估的目的 n 目标人群的特点、规模以及在组织运营中和重要作用 n 对培训的抵触程度 n 所资料的类型（硬件资料、软件资料） n 硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事 实和信息； n 软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得 到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分 析来确定其的可靠性。 培训需求信息收集方法 一、面谈法 二、重点团队分析法操作步骤 三、 工作任务分析法 四、观察法 五、调查问卷 培训规划的工作程序和方法 一、分析和评估企业发展目标 企业发展目标 员工贡献区域 员工职责（员工 在企业中的发展机会） 员工发展规划 员工培 养目标。 二、明确企业教育培训理念，确定员工发展区域 1、 确定培养区域（部门） 2、确定培训领域（完善性、提高性、前瞻性或综合素质 培训） 3、确定培训对象（新员工、骨干员工、高层经营者） 培训规划的工作程序和方法 三、制定员工发展规划的步骤 （ 1） 进行人员需求分析。 人员培训需求是制定人员培养、发展计划最重要 的依据，培训需求要根据培训计划实施时间的长短，或者培训计划的 执行期，由企业经营管理的要求与企业实现或者企业发展的要求与企 业实现的差距来确定。 （ 2）设计人员培养方案和发展计划。 在培训需求分析的基础上进行培训方 案的设计工作。培训方案的设计要反映课程或各个培训活动的主要特 点，明确培养目标，培养内容、培养形式和方法、培养经费和预算等 主要培训参数。 （ 3）行动方案的设计与开发。 针对培养目的，明确行动时间、行动步骤、 目标达成等行动安排，制定具体的可执行的行动方案。 （ 4）对人才培养与发展活动的实施与管理。 培训实施也就是将培训项目计 划付诸实践的过程。 （ 5）对人才培养情况进行评估。 员工发展规划的层次和内容 n 1、 按员工发展规划的层次分： n l 整体发展计划； n l 培训管理计划； n l 部门培训计划。 n 2、按规划的时间长短分 n l 长期发展规划； n l 中期培训规划； n l 短期（特定项目）培训计划。 确定培训对象 1、 运用绩效分析方法确定培训对象 步骤： （ 1）通过绩效考评明确绩效现状； （ 2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效； （ 3）确认理想绩效与实际绩效的差距； （ 4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性； （ 5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象； （ 6）针对培训需求和培训对象拟订培训计划。 2、运用任务与能力分析方法确定培训对象 步骤： （ 1）根据任务分析获取相关信息（每个工作所包含的任务、完成任务所需要的技能、完成任务 最低绩效标准）； （ 2）对工作任务进行分解和分析； （ 3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。（重复性需求 如新员工入职培训； 短期性需求 如掌握新设备的操作技术；长期性需求 如每一个岗位的系统培训计划 ） 3、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象 步骤： （ 1）确认培训标准； （ 2）确认培训可以解决的问题； （ 3）确认培训资源（人、财、物）； （ 4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。 确定培训对象的基本原则 总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿。 在最需要的时候最需要培训的人进行培训； 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员； 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 绩效差距分析模型 能力低绩效好 2 能力高绩效好 1 能力低绩效差 4 能力高绩效差 3 能力 高 差 /低 好 工作 绩效 培训计划的制定及审批 n 在综合分析培训需求的基础上 n 结合培训预算 n 应包含的内容： n 培训项目 n 培训时间（预计实施时间） n 参加人员 n 讲师资源：内部或者外部资源 n 培训费用 UNIT 3 培训管理 （培训计划的实施） 培训机构的选择与评价 n 培训供应商包括：咨询人员、咨询公司、研究所。 n 企业通过征询建议书事选拔能够提供培训服务的咨询 机构和供应商。 n 征询建议书包括的内容： n （ 1）概括说明企业所寻求的服务种类；（ 2）所需参 考资料的类型与数量；（ 3）接受培训的人员数量； （ 4）项目资金； （ 5）评价满意度； （ 6）服务水平 的标准和流程； （ 7）预期完成项目的时间；（ 8）公 司接收建议的截止日期。 甄选培训供应商应考虑的问题 n （ 1） 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； n （ 2）该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求； n （ 3）曾经开发过的培训项目和拥有的客户； n （ 4）为所提供服务培训的客户提供的培训资料； n （ 5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； n （ 6）该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； n （ 7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许 咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料等； n （ 8）培训项目的开发时间； n （ 9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的 评价 。 培训教师的选配标准（重点） n （ 1） 具备经济类和培训内容方面的专业理论知识； n （ 2）对培训内容所涉及的问题应有实际经验； n （ 3）具有培训授课经验和技巧； n （ 4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； n （ 5）具有良好的交流与沟通能力； n （ 6）具有引导学员自我学习的能力； n （ 7）善于在课堂上发现问题并解决问题； n （ 8）积累与培训内容相关的案例与资料； n （ 9）掌握培训内容所涉及的相关前沿问题； n （ 10）拥有培训热情和教学愿望。 设置培训课程的基本环节 n （ 1） 课程定位：确定课程的基本性质和基本类别； n （ 2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次； n （ 3）注重策略：充分注重教者的培训观念与学者的 学习风格； n （ 4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴 选教学方法； n （ 5）进行评价：检验目标是否达到。 培训课程设置的具体操作过程 n （ 1） 前期准备工作； n （ 2）设定课程目标； n （ 3）信息和资料的收集； n （ 4）课程模块设计； n （ 5）课程演示与试验； n （ 6）信息反馈与课程修订。 培训课程设计的基本要素 n （ 1） 课程目标； n （ 2）课程内容； n （ 3）教材； n （ 4）课程模式； n （ 5）课程策略； n （ 6）课程批评价； n （ 7）组织（因材施教）； n （ 8）时间（短、平、快）； n （ 9）空间； n （ 10）学员； n （ 11）执行者 。 培训课程实施与管理 n 课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段。 n 1.前期准备工作 n 确认并通知参加培训的学员。考虑相关因素 ，如： 1.从事的工作内容 2.工作经 验 3.工作意愿 4.工作绩 效 5.公司政策 6.主管的态度 n 培训后勤准备 。 确认培训场地和设备需考虑的相关因素 ：培训性质、交通情况 、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。 n 确认培训时间。考虑相关因素： 1.员工的工作班状况 、 2.培训时间的长度 3.原 则上白天 8小时晚上则 3.小时为佳。符合培训内容 4.教学方法的运用 5时间控制 n 教材准备 。课程资料的编制 2.设备检查 3.活动资料准备 4.座位或签到表 5.结业 证书 n 确认理想的讲师 。尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相 关因素如下： 1.符合培训目标 2.讲师的专业性 3.讲师的配合性 4.在培训经费预 算内 n 注：培训课程实施前期的工作如下 : n l 在课程前期工作中准备好你 “ 自己 ” ； n l 决定如何在学员之间分组； n l 对 “ 培训者指南 ” 中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。 企业外部培训的实施 n 对外出培训的员工要做好以下管理工作： n 自己提出培训申请，填写有关外出培训申请表格 ，经部门同意后交人力资源部加上意见，按管理 权限呈企业领导审批，最后由人力资源部备案。 n 签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 。 n 外出培训最好不影响工作，没有什么特殊情况， 不宜提倡全脱产学习。 培训效果与培训评估 培训效果 企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估 收信培训成果以衡量培训是否有效的过程。 培训评估的步骤 n 进行需求分析，暂定评估目标； n 建立基本的数据库； n 选择评估方法； n 决定评估策略； n 确定评估项目所要达到的目标； n 估算开发和实施培训项目的成本收益； n 设计评估手段和工具； n 在适当的阶段收信评估数据； n 对数据进行分析和解释。 n 根据评估分析结果调整培训项目； n 计算投资回报率； n 对培训项目的结果进行沟通（需要评估结果的四种人：培训开发人员 、管理层、学员、学员的直接经理）。 评估报告的基本结构和主要内容 n 导言； n 概述评估实施的过程； n 阐明评估结果； n 解释、评论评估结果和提供参考意见； n 附录。包括内容收集和分析资料用的图表、 问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让 别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法 是否科学，结论是否合理。 n 报告提要。 计算培训成本 培训成本包括 直接成本和间接成本 。具体有 培训教师费用、交通费 用、培训项目管理费用、培训对象受训期间工资福利以及培训 中的各项花费 。 计算方法： 利用 资源需求模型 计算培训成本 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计、实施、需求 评估开发与评估所需的设备、设施、人员和材料成本。） 资源需求模型 可比较不同培训项目成本的总体差异，或者比较培训 的不同阶段所发生的成本项目。 利用 会计方法 计算培训成本 共有 7种成本来源需要计算 ：项目开发或购买成本、向培训教师或学 员提供的材料成本、设备和硬件成本、设施成本、交通及住宿 成本、培训者及辅助人员工资、学员因参加培训而损失的生产 率。 Unit 4 职业发展计划 Associate Development Path： To set up position family To set up developing path Appraising system Transfer & promotion Qualification requirement： JD (on going) Performance requirement FK competency model Development plan： Coaching Self-developing Plan tracking Performance review Interview Employee appraisal： Talent testing (done) GAPS Interview 360degree appraisal caliper 2, Development management system (1), IDP procedure 职业发展计划的含义 员工职业发展计划 指个人发展与组织发展相结合， 对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结 和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这 一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的 行动计划，对第一步骤的时间、顺序和方向做出合理 的安排。 良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性： l 可行性 l 适时性 l 适应性 l 持续 性 收集员工职业发展信息的途径 1.通过员工人事档案查阅静态信息 2.通过考核方法获取业绩信息 3.通过评价方法获取综合信息 自我评价； 直接领导评价； 同事评价。 制定员工职业发展计划应注意 的问题 1.强调员工自主发展； 2.开展多视觉、新颖的自我评价； 3.谋求个人发展目标与公司未来的需求紧 密结合； 4.将培养下属作为部门经理职责的一部分 。 影响员工职业发展的因素 1 个人因素 个人的心理特质、生理特质、学历经历、家庭 背景 2组织因素 组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管 理、人际关系 3环境因素 社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展 收集员工职业发展信息的方法 1、 通过员工自我评价收集信息 写自传； 志向和兴趣调查； 价值观调查； 24小时日记； 与两个 “ 重要人物 ” 面谈（配偶、亲戚、同事或 朋友）； 生活方式的描述。 收集员工职业发展信息的方法 2、通过组织评价方法获取信息 人事考核 人格测试 情景模拟 职业能力倾向测验：指影响某一大类活动介于智力和 知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向 发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的 岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于 选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能 力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类 能力进行测量。 制定员工职业发展计划的两种模式 1.强调组织作用模式 具体程序： 对员工进行评价； 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐； 员工的上级与员工面谈； 制定发展规划