培训与开发课件(2015本科)

人力资源培训与开发 中国人民大学劳动人事学院 苏中兴 3 学习本课之前您需要了解的 如何从整体上把握 HRM框架？ 基于一个中心 从战略出发，以实现战略为目的 兼顾两个系统 职位的系统和人的系统 关注四大任务 员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制 立足两块基石 工作分析和素质（能力）模型 掌握四大核心职能（系统作用） 招聘、考核、薪酬、培训（人力资源战略规划、职业生涯、核心人才管理、内部咨询、 E-HR） 达到最高境界 企业文化 4 目录 第一讲 组织中的培训与开发 第二讲 培训需求分析 第三讲 培训设计与实施 第四讲 培训效果评估 第五讲 如何提高培训效果 第六讲 新员工和管理人员培训 第七讲 培训开发的发展趋势 5 第一讲第一讲 组织中的培训与开发组织中的培训与开发 6 从 HRM到 HRD的发展趋势 7 （一）什么是培训和开发 培训的组织性和计划性；工作相关的知识、技能、态度和 行为；提高个体、团队和组织的效能 培训是 系统 地提高和发展个体、团队和组织效能的一种方 法。培训的结果包括 知识、技能和态度 的改变。 戈德斯坦 培训是 有计划地 实施有助于员工学习与 工作相关的 胜任力的 活动，这些胜任力包括 知识、技能或行为 。 诺伊 培训是通过正式的、 有组织的 方式，获得 工作要求 相关的 知 识和技能 的过程。 英国官方培训委员会 8 （一）什么是培训和开发 培训：与学习者当前职业相关的学习 教育：与学习者未来可能从事的职业相关的学习 开发：与学习者从事的工作无关的学习 人力资源开发：包括培训、教育、员工职业生涯开发和组 织发展 9 （二）培训开发的作用 培训开发的意义 v 打造组织的核心能力 -价值链的角度 -智力资本的角度 组织能力 .ppt v 开发员工的能力和职业发展，提高员工的工作动机 -员工工作动机的变化 v 实现组织中的人岗匹配 -员工能力和岗位要求之间的匹配 v 建立优秀的企业文化 -改变员工对雇用关系的看法，提高员工对组织的承诺 -统一员工价值观 10 （三）培训管理的关键点 v标准、流程和方法 v培训的标准 -知识、能力、态度、行为、绩效等方面的变化 v培训的流程 -培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估、培 训应用 v培训的方法 -各种需求分析方法、各种效果评估方法 -教学方法：课堂学习、体验式学习、在岗学习、行动学习 11 （四）培训体系的组成 完整的培训体系包括： 培训规划与预算体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训机构筛选和讲师队伍建设体系 培训报名与资格审查体系 培训行政支持体系体系 培训效果评估体系 培训效果转化体系 培训激励体系 12 （五）现代培训体系的几大特点 v以企业战略和绩效为中心 -公司的培训必须同本公司任务和战略目标紧密相关 v关注能力提升：员工能力和组织能力 v流程规范 v系统整合 v分层分类 13 （六）培训中的角色分工 v高层管理团队 v中层管理者 v人力资源部（培训部门） v员工 14 第二讲第二讲 培训的需求分析技术培训的需求分析技术 15 培训需求分析 v什么是培训需求分析？ 是指通过收集组织、岗位、员工个人的有关信息，分析现 有状况与理想状况的差距，并对差距原因进行判断，以确 定 是否需要培训 及 培训内容 的一种活动和过程。既是确定 培训目标、培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。 v为什么要有需求分析？ -提高培训目的性和针对性 -确认符合组织需要 -确认符合员工需要 16 培训需求分析的三个层次 v一是组织（战略）层面，即根据公司的愿景、战 略重点、行业竞争态势等分析公司需要开展哪些 培训；分析组织的培训资源，组织高层的重视和 投入是培训计划成功与否的重要决定因素。 v二是岗位（任务）层面，即目前员工和 岗位的要 求（任职资格、素质模型） 存在怎样的差距； v三是个人层面，即员工的绩效（能力）提升、职 业生涯规划等方面存在哪些需求 17 v行业特征 竞争战略 业务发展方向是什么？ v需要什么样的核心能力？业绩驱动要素和 关键成功要素是什么？目前存在哪些问题 ？ v哪些培训有利于公司的核心能力和关键成 功要素的形成？ （一）组织层面分析 18 组织战略和年度工作重点 战略和业务 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 1.创新战略 2.接班人培育計劃 3.ISO9000体系建 设 4.國際化發展 基于价值链的培训需求分析 价 值 链 公司基础设施 人力 资源 管理 利润 技术 开发 采购 内部 后勤 生产 外部 后勤 市场销 售 服务 利润 支 持 活 动 基本活动 20 适应岗位 事业 本部 投资 资本 回报 率 各事 业部 息税 前利 润 各事 业部 平均 占用 营运 资本 笔记 本事 业部 息税 前利 润 其它 事业 部息 税前 利润 笔记本 事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 v 市场 v 大客 户 v 渠道 v 产品 v 产品 高效策划市场 费用的使用 市场费用 占销售收入比例 v 市场 高效使用销售 管理费用 销售管理 费用占收 入比例 v 渠道 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直 接营运费 转储次数 v 运作 v 运作 加快应收帐款 周转 及时报告应收 帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及 时性 v 渠道 /大客户 v 运作 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 v 运 作 v 产品 v 渠道 主要业绩驱动举措 对应 KPI XX + + + + + + 关键业绩驱动因素 + 销售收入 关键业绩驱动 培训需求 分析法 21 学习发展类指标 例如： 内部员工满意度 接班人培养 领导力开发 员工接受培训的时间 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 利润额 资产利用率 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 劳动生产率 产品合格率 存货周转率 管理流程建设 ISO9000认证 基于 BSC的培训需求分析 22 企业人力资源管理，如招聘、考核、培训 的内在标准和工具都是相通的，都是由驱 动绩效的关键要素转化而来，如职责体 系、能力体系、任职资格体系。 为什么绩效指标提取的方法也可 以用作培训需求分析？ 23 应用和讨论 请用价值链、关键业绩驱动法、 BSC任何 一种工具分析贵单位组织层面的培训需求 （时间 3分钟） 24 （二）岗位（二）岗位 （任务）层面分析（任务）层面分析 v岗位层面的分析需要确定员工达到理想的工作绩 效所必须掌握的技能和能力。 v分析需要系统地收集反映工作特性的数据，并以 这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，明 确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其 他特性。 v工作分析、绩效评价、素质模型、质量控制报告 和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要 的信息。 25 （二）岗位（二）岗位 （任务）层面分析（任务）层面分析 v岗位层面培训需求分析的重要前提是工作 分析和素质模型建立 v实现从组织管理到个体管理的转化 v战略目标能否转化为每个人的具体职责和 工作目标？员工需要具备什么样的知识、 技能、价值观、行为模式、个性特征，能 更好地完成这些职责和工作目标？ 工作分析 .ppt 26 工作任务分析 工作任务分析记录表 v第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。 v第二栏：说明执行任务和子任务的频率。 v第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。 v第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。 v第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知 识。 v第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。 27 基础技能 核心技能 可选技能 质量课程 商店地板管理 材料处理 危险性材料录像 安全研习班 上岗培训研习班 技能 点数 维护 后勤 JIT 公司安全 几何忍耐力 计算机 Lotus 计算机 dBASE III 计算机 文字处理 评价中心 舆论建设 达成一致意见 职业发展 全体决策 公共关系 团队组织能力 培训 共同解决问题 行政管理 Longeron捏造 控制板捏造 甲壳捏造 终端铸造焊接 润饰 油漆 润湿 Ablative/Autodave 润饰 表面准备 MK13组装 MK14组装 完工检查 机器检查 焊接 漏洞检查 /修补焊接 最终认可检验 焊接检查 火焰喷射 组装检查 手工组装安全度 使用机器 MK13 使用机器 MK14 工具安装 NCL检查 零件去油污 组装 接受检查 10 15 15 20 20 20 10 15 15 5 20 15 5 10 15 15 5 15 25 25 10 30 10 5 5 28 核心必修课 核心必修课 核心必修课 核心必修课 核心选修课 40学分 核心选修课 140学分 任选课 10学分 核心选修课 260学分 任选课 20学分 核心选修课 365学分 任选课 30学分 入门 技术员 I 技术 II 技术员 III 技术员 IV 11.00 12.00 13.00 (美元 ) 14.50 10.50 29 根据职位说明书写进行培训需求分析 岗位说明书 .doc 30 基于胜任力模型的培训需求分析 胜任力模型 .ppt Final_03.ppt 31 根据任职资格体系来设计培训课程体系 如何建立任职资格体系？ 32 採購主管訓練藍圖 Manager Level 1（ 0 2 Year） Level 2（ 2Year More） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e化採購技巧 2H 3H 2H 4H Attitude A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H 33 ELECTIVE COURSES 销售系列课程 对 象 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 /销售主管 培 训 课 程 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 T02 34 （三）个人层面分析（三）个人层面分析 v个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业规定 的绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预 期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者之间是否 存在差距。 v业绩考核记录、员工 （能力）技能测试 成绩、 绩效面谈 等。 v员工的能力提升、 生涯规划 、心态等方面需求以及员工 个人填写的 培训需求问卷 v-员工的业绩评价、能力剖析、职业发展、未来培训 计划有机结合起来 35 个人年度培训与发展计划 v每个员工根据自己本年度工作计划，制定 出适合自己的年度培训与发展计划。 该 计划连同个人工作计划一起制定。它是完成 工作计划的有力保证。 “途径 ”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、 网上学习、工作中学习（ OJT）、辅导等 36 姓名 部门 职位 我本人今年的工 作目标： 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 径 所需资源 我个人的未来发 展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源经理审 查 37 培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 38 任务 绩效评估模型 v任务分析：利用工作说明书、工作任务分析记 录、工作盘点法 v绩效分析：进行绩效评估，发现绩效偏差；进行 成本 价值分析，确定投入时间和努力来弥补这 一绩效偏差是否值得；认定 “能不能 ”和 “肯不肯 ”的 问题 39 绩效分析步骤 确认绩效偏差 成本 /价值分析 认定是 “ 能不能 ” 或 “ 肯不肯 ” 的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不能做 不肯做 激励员工确定标准 培训 离职或解雇 40 前瞻性培训需求分析模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 充分的员工技能 培训解决方案 非培训解决方案 41 v新员工培训需求分析 v老员工培训需求分析 v基层管理者培训需求分析 v中层管理者培训需求分析 v高层管理者培训需求分析 面向对象的培训需求分析 42 培训需求分析的来源总结 v如宝洁公司的年度培训计划就是一个综合各 个方面的分析结果，具体包括：（ 1）核心 素质模型；（ 2）宝洁公司的战略；（ 3）部 门年度工作重点；（ 4）部门存在的重大问 题及重大绩效差距。 43 常用的培训需求调查工具 v观察法 v资料信息分析法 v面谈法 v问卷调查法 v标杆分析法 信息收集的方法是共通的 44 有效的培训需求分析方法 v 观察法 到实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问 题的分析方法 v 适用性 生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题： （规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 45 资料信息分析法 从既往资料、方案等分析培训需要，包括：计划 书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发展太阳能新业 务；员工人数从 1500余人发展到 4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲 “公司发展与对管理者的 要求 ”；举办一次 “如何有效沟通 ”培训；培训部组织 3次 “新员工 培训 ”； 有效的培训需求分析方法 46 有效的培训需求分析方法 v 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题 /障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的 等） A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B： 不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后 ，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A： 您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B： 我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管 理者的计划能力进行训练。 A： 你期望培训后能看到什么样的效果？ B： 能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A： 您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B： 最好安排在周末，费用不超过 3.5万。 A： 就本次培训，您有什么指导性建议？ B： 要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 360度访谈法 47 有效的培训需求分析方法 v行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 问卷调查法 -发放调查问卷形式获取培训需要的方法 48 姓名：部门：职务：填写日期： 一、请列举三项您岗位职责中的重要工作： 1） 2） 3） 二、在上述三个方面中，您是否有需要培训提升的项目，如果有，请同时说 明您认为最有效的培训方式？ 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 49 有效的培训需求分析方法 标杆分析法 分析类似的成功公司的培训方案，从中学习参考，形成自己 的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容 /课程 培训形式 培训师 营销人员 管理人员 生产人员 标杆有多大借鉴意义？ 50 讨论： 对如何做好培训需求分析，你有哪些经 验可以和大家分享？ 51 第三讲第三讲 培训项目设计培训项目设计 52 v培训设计是以学习理论为基础，应用系统 的观点和方法，分析培训中的问题和需求 ，确立目标，明确解决问题的措施与步骤 ，选用相应的培训方法和培训媒体，分析 评价其结果，使培训效果达到最佳的过程 53 学习理论学习理论 v 社会学习理论：观察示范人物的行为而学习 v 信息加工理论 v 激励理论 强化理论、目标设置理论、期望理论、需求理论 v 成人学习理论 -需要知道为什么要学习 -有自我指导的需求，与老师共同承担教学责任，参与进来 -为学习带来更多的工作有关的经验，相互学习 -任务导向和问题导向 -学习动机来自内部和外部激励 v 行动学习理论 -就是一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题进行讨论、分享的学习过 程 -投入行动是任何学习的基础，单单有知识是不够的 -学习 =程序性知识 +洞察问题的能力，后者是更有用的学习方法 -学习主题针对现实的环境和任务；反思 “做的结果 ”以及 “事情是怎样做的 ”；学 习是在小组或团队中进行的；行为的改变来自希望改变的愿望和决心，否 则其他人无法影响一个人的学习 54 v培训需求分析 v明确培训目标 v确定课程内容和培训对象 v选择培训方法 v选择培训机构和培训讲师 v培训活动后勤设计：时间、地点、现场布 置、教材等 v培训效果评估设计 v培训的应用 培训项目设计程序 55 明确培训目标：绩效、条件和标准 举例： v运用标准键盘，每分钟打字速度达到 65个单词，没有任何 错误； v 通过对教学设计基本理论的学习、优秀教学案例的示范 研讨，了解教学设计的基本概念和方法，掌握教学设计的 基本内容和基本技能； v让员工理解公司的经营理念和核心价值观，并产生心理上 的认同。 56 确定培训对象 谁该参加培训？根据培训意愿、能力、业绩？ 奖优还是罚劣？ 高管、中层、基层、员工？ 57 58 培训内容与课程设计 （ 1）知识：如财务知识 （ 2）技能（行为）：如生产作业、办公软件应用 （ 3）能力：如管理能力、沟通能力 （ 4）态度、价值观：如主动性、忠诚、团队精神、诚信 （ 5）特质、动机：外向型、成就导向 哪些内容容易培训？ 59 内部开发 VS外部购买；外部讲师 vs内部讲师 培训机构选择和内部讲师队伍建设 专家 /顾问 学校 /教育团 体 咨询和培训公 司 摩托罗拉 大学学习 资源整合 内部讲师和咨 询师 企业内 部讲师 （ 50%） 大学教 授（ 35%） 咨询人 员（ 15%） GE韦尔奇 领导中心 讲师构成 内部 /外部讲师的优缺点 60 一、 培训机构的选择 外部培训机构的选择 v课程内容、方法和技术 -课程的内容、风格是否与培训目标一致？ 所需技能在课程中是否得当体现 ？ v花费：内容和质量的价格 v资质：资质证书和等级 v背景和经验：成立年数；开发过的培训项目或拥有的客 户； v为其提供服务的客户提供的参考资料；客户的评价 v可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； v支持：对企业的了解程度；后续支持 v培训讲师的选择 61 内部讲师制度：问题和对策？ 内训师选拔制度 内训师培训制度 内训师考核制度 内训师激励制度 62 制定年度培训预算和培训日历 v人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计划， 制定出全年培训日历，分季度安排。 新员 工培 训 谈判 技巧 沟通 技巧 演讲 技巧 压力 管理 面试 技巧 绩效 考核 课程 单价 计划 培训 人数 小计 预算 合计 63 v迄今为止，你印象最深的一次培训是 在什么时候？说说你对那次培训的体 会？ v迄今为止，你自身能力的提升主要来 源于哪种途径？ （三）培训方法（三）培训方法 64 v演示法（课堂培训）：通过语音和文字的方式将 学习信息和材料传递给受众的一种演示法。 -讲授法、视听法 v体验法：对工作环境进行模拟，要求受训者积极 参与培训过程，体验模拟任务的完成过程，学习 处理工作中发生的问题。 -角色扮演、案例研究、商业游戏、情景模拟（仿真学习）、行为示范 (behavior modeling) v在岗培训 OJT ：在工作中学习和接受培训 -师徒制、实习、导师和教练、轮岗、承担项目、扩大工作内容、 行动 学习 vE-learning： 你喜欢哪种培训方法？ WHY？ （三）培训方法（三）培训方法 65 课堂讲授法 v优点： 使用广泛、受众广、成本低、信息量大 v缺点： 单向被动接受、易疲劳；参与度低、缺乏交流； 缺乏与实际工作联系、转化低 v什么情况下适用 传授知识的最好方法，转化效果取决于受众特征，讲师水平 v如何提高讲授法效果 与练习、讨论、案例研究等相结合，效果更好 66 角色扮演 Role playing: 排练工作。根据背景资料扮演所分配的角 色。演 +评 v优点： 互动性和行为性；教会受训者换位思考；改变受 训者态度或行为。 v缺点： 背景信息简单，降低现实性；受训者的重视和主 观反映直接影响培训效果（只是一种娱乐；强调个人表演 ，不重视集体；按照固定角色扮演，少有创新行为；演戏 投入，看戏没劲 v什么情况下适用 v人际和行为领域的培训，适合生产、销售、管理等人员 v如何提高效果 v培训师认真组织；挑选合适的扮演者；典型事件和案例； 录像 等辅助手段 67 商业游戏（ Business Games） 由两个或更多的参与者在遵守 一定规则 的前提下互相竞争达 到预期目标，要求受训者在游戏中受训信息、进行分析和 决策 v优点： 激发积极性；发挥想象力；营造团队；理解和记 忆深刻 v缺点： 现实过分简单化，纸上谈兵，游戏规则和现实不 符；决策缺少责任心；费时；有些过分强调数量 v适用条件： 财务、生产决策等方面的管理能力开发； 也适合人际能力 68 商业游戏（ Business Games） 公司安排了四个梯次共一百零八个主管上 决策分 析 课程。这是个通过游戏来让学员深刻体认到 经 营必须掌握总体观 资源永远稀缺 做好计划 的重要 以及 协调执行是成功的必要条件 等观 念。由于课程设计是通过模拟经营和竞争的手法 ，让参加者印象深刻 绝无冷场，但相对的费用 也较高。我们投入这个耗资不菲的课程，还要花 上接近四百个人 /天的时间，固然表达了公司对培 养经营人才的用心和决心，但事前也并非没有争 议：这样的投资是否值得？我们的主管们究竟能 从中学到多少？ 69 仿真（模拟）训练（ Simulation） 是对现实的工作环境进行模拟的培训方法，如驾驶模拟 v优点： 避免风险和实际损失；增强受训者信心和适应能 力 v缺点： 开发模拟器费用高、计算机模拟存在空间错觉感 v适用条件： 特别适合于生理或物理反应等方面的培训 ，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或昂贵培训的操作 70 行为示范（ Behavior Modeling) 是指向受训者示范演示完成一项任务所必需的一组 关键行为，然后给他们实践这些行为的学习方 法。 v优点： 让受训者在短时间内学会某种技能，并能立即用 在工作中； v缺点： 可能机械模仿，不能灵活应用 v适用条件： 适用于学习某一种技能或行为，某些需要 标准化操作的技能的培训，不太适合事实信息的学习 71 案例研究（ Case Studies) 通过描述一个成功或失败的事件，或者是一个故事，让学 习者分析正确和错误行为，并提出可能的处理方式的学习 方式。 v优点： 调动学习主动性，有利于理论联系实际；能够集 思广益；培养团队合作和沟通协调能力 v缺点： 有些案例和真实情况相差甚远；编制案例投入大 ，案例来源有限；培训费时；过分重视过去的事情 v什么情况下适用 v高级智力技能的开发，如分析、决策、判断、评估能力； 培训管理者、医生、律师和其他专业人员 v如何提高效果 v案例的真实性，活案例；组织充分；案例应无明显答案 72 OJT v在岗培训 OJT ： On the Job Training，在工作现场 内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工 和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技 能、工作方法等进行教育的一种培训方法。 -师承制（师带徒） -导师制 -岗位轮换 -承担特别项目 -扩大工作内容 -行动学习 73 师徒制 -适用于技能行业，现在即使在一些工作结构性很差的行业 也开始应用。 -认证体系 优点：利用企业现有的机器设备和技术力量，节约人财物； 让受训者在学习的同时获得收入；针对性强 缺点： 受师傅个人素质和意愿的约束；不能满足大规模现 代化生产的需要；时间持续太长，不能保证有岗位空缺。 改进措施： 制定学习计划、进行标准化教学、筛选、激励、 评估机制。 74 导师制 vTutor 或者 Mentor，指为每一位新员工或者培养对象配备 一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，导师在 日常的工作中对被指导者进行 在职知识指导 和提出 职业发 展规划 建议。 优点： 缺点： 改进措施： 75 行动学习 通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决 组织的一些重大实际问题，如参加业务拓展团队、参与项目攻关小组 ，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应， 达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习建立在反思与行动相 互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步 行动计划的循环学习过程。 行动 +学习 =变革 1、发起者：高管 2、战略要求：重大问题和重大变革 3、学习过程路线图：学习计划 4、挑选参与者：最优秀的跨部门组合 5、组建学习小组：多元化、不存在有支配地位的专家 6、指导：加速学习、活动组织 7、以问题为导向： 8、资料收集： 9、资料分析： 10、陈述方案：解决方案和 90天具体工作计划 11、自我回顾反思与他人评价： 76 教练技术 v教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练 者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教 练者以最佳的状态去创造成果。 v有其深厚的心理学和哲学背景 ：生命动力、潜能、人 格、心态、行为等。 vN-neuro（神经）， L-liguistic（语言）， P-programming （程式）， NLP就是从破解成功人士的语言及思维模式入 手，独创性地将他们的思维模式进行解码后，发现了人类 思想、情绪和行为背后的规律，并将其归结为一套可复制 可模仿的程式 。 77 讨论： 如何提高在岗培训的效果？ 78 如何选择培训方法 v根据培训内容 -传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会 或研讨会等。 -发展技能训练：模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文 件筐和实地工作训练、企业评价中心 -改变态度训练：体验式学习等。 v根据学习者特征： 级别、年龄、职业 v根据培训预算成本 79 案例讨论 讨论案例 五月花公司的培训 .doc 80 第四讲第四讲 培训效果的评估培训效果的评估 81 讨论案例 管理培训越来越像演唱会 .doc 82 一、培训效果评估的内涵 v培训效果评估： 指系统地搜集有关培训项目效果信息的过程，通过运 用不同的测量工具来评价培训目标的达成程度。 v进行培训评估的目的在于： 衡量培训结果是否达到了组织的预期目标， 了解员工对培训的满意度和在工作中的运用成效 进一步了解培训的投资回报率 并凭借评估的结果对教育培训实施给予相应的修正 和改善。 83 人力资源开发项目评估未引起足够重视的原因 不愿投入 -费力不讨好 不知该如何做 -需要时间、资源以及相关的专业知识和技能 部门配合 -影响员工的绩效因素太多，单独靠 HR评价培训 对绩效的作用非常困难 84 如何评估培训效果？ 柯克帕特里克的四层次评估模型 标准 重点 1 反应 受训者满意程度 2 学习 知识、技能、方 面的收获 3 行为 工作中行为的改进 4 结果 受训者获得的经营业绩 层次 85 第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估） 是指参与培训者的意见反馈作为评价培训效果的依据 ，反馈内容包括培训目标是否合理，培训内容是否实 用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教 师是否具备相应水平等。 v对于学员反应方面信息的收集可以采取以下形式： 问卷、课后的会谈或电话跟踪、课后的讨论会等。 收集信息的时间可以为：每一部分内容结束时；每 天结束时；每一课程结束时或几周之后 通常采用 学员意见反馈表 的形式来搜集这方面 的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。 86 优点：容易评估，方便操作 缺点：效度很差，受主观因素的影响。 改进措施： 细化评估表格的设计 培训和评估在不同时间段 87 v第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学员 对原理、事实、技术和技能的掌握程度。 v通常采用测试的方法，包括笔试、技能考核和工作模拟等，或 采用角色扮演等形式请学员将所学习的内容表演出来。 v评估方法针对培训内容 第二层次：培训之后的考试 88 优点：容易评估；比反应层面更进一步 缺点：知 行 改进措施： 采用控制组进行对照 用实际操作、工作模拟等方式考查知识、技能掌握情况 采取恰当的行动促进知识的转化 89 第三层次：学员的行为改变 v 第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受 训者是否在实际工作中运用了从培训中学到的东西。 v回到工作岗位 1-6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作 态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的 能力等。 v在评估中，要对受训员工的工作行为是否发生了变化作出判 断，然后分析这种变化是否由培训所导致的，以及受训员工 工作行为变化的程度等。 90 注意事项 在对行为进行评估时，需要注意以下方面： v如果可行，采用控制组作对照 v容许发生行为改变的足够时间 v调查或访问受训者、受训者主管、受训者下属、其他 经常观察受训者工作行为的人员 v考虑评价成本和潜在收益。 你们做到了吗？如何实现这一层面的评估？ 91 第四层次：结果层面 v第四层次评估培训或人力资源开发工作是否改善了组织的绩 效，这涉及对组织绩效改进的监控。 v产品合格率、人才流失率、客户满意度、 投资回报率等 定量 指标为主 v这个层次的指标也是最难评估的，因为除了员工的绩效还有 许多因素会影响组织的绩效。通常在测量这个指标时需要搜 集和分析经济和运营方面的数据。 92 如何进行培训成本收益评估？ v所谓的培训成本收益评估 是将发生在人力 资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组 织带来的收益进行比较，投资回报分析主要有 两种形式，成本 有效性分析（ /）和成本 收益分析（ /）。 93 成本 -有效性分析 v成本 -有效性分析 比较的是以货币计算的 培训成本和培训带来的非货币性收益， 比如工作态度的改进、事故的减少、员 工健康的改善等。 vC: vE: 94 成本 收益分析 v成本 收益分析： 是指用财务的方法来评估培训有效 性的过程，关心的是培训带来的财务收益，包括劳动 生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增 加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质 量的提高等 v /分析以货币定量形式来表达培训的收益和有效 性。 /分析中最流行的一种形式是投资回报 分析。 总回报投资回报率 培训总成本 95 培训效果评估中的研究设计方法 q实验设计 采取严谨的实验控制情境，遵循随机原则， 以实验组、控制组进行实验研究，并运用统计方法分析实验结 果，验证假设，最合乎科学研究精神。 它具有两个特征： q该设计包含两组（或两组以上）的受试者，接受实验处理的 一组称为实验组，而未接受实验处理的一组称为控制组 或对照组。 q实验组与控制组是以随机取样以及随机分派方式组成，所以 两组受试者的特质相等。 96 实验设计的模式 v实验设计方法分为： 后测 前测与后测 时间序列 有对照组的后测 有对照组的前测与后测 有对照组的时间序列 所罗门四小组 97 1后测 v定义：指的是收集培训后成果的评估方案 v组数： 1组 v实验过程： 实验组 T X1 v内涵：由于缺乏参照体系无法说明培训有效 v（ T 表示培训， X 表示测量， R 表示随机 抽样， 1， 28 表示时间序列） 98 2前测与后测 v定义：指对培训前后都进行评估的方案 v组数： 1组 v实验过程：实验组 X1 T X2 v内涵：只要 X1和 X2之间存在显著不同，就说 明培训有效 99 3时间序列 v定义：指在培训前后每隔一段时间检测一次培训 成果的评估方案 v组数： 1组 v实验过程：实验组 X1X2 T X3X4 v内涵：这种设计将时间因素列入考虑，学习者不 管是否接受培训，本身可能就在改变，所以在培 训前后多次测量，只要发现培训前变化和培训后 变化两者差异显著，该培训就有效。 100 4有对照组的后测 v定义：通过将后测加一个对照组获得 v组数： 2组 v实验过程：（ R） 实验组 T X1 v 对照组 X2 v内涵：有时候测验测量本身有缺陷，使受训者在接受 第一次测验后就能应付相类似的测验。为避免这种不 良的效果，测验不在培训前进行，而只是自培训后加 以测量。为了证明培训有效，必须由两组加以比较， 如果接受培训的实验组比没有接受培训的控制组更好 ，就表明培训是有效的。 101 5有对照组的前测和后测 v定义：既包括受训者也包括对照者，需要 收集两个小组培训前后衡量数据的评估方 案。 v组数： 2组 v实验过程：（ R）实验组 X1 T X3 v （ R）对照组 X2 X4 v内涵：有时候改变是全面性的，接受培训的在改变，没有 接受培训也在改变，所以方案设计上分成两组，都通过抽 样获得。一组是控制组，一组是实验组，在培训过程中， 只有实验组接受培训，控制组没有。所以当只有实验组改 变时，而控制组仍然和原来一样没有改变，有效。 102 6有控制组的时间序列 v定义：既包括受训者也包括对照者，在培训前后每 隔一段时间检测一次培训成果的评估方案。 v组数： 2组 v实验过程：（ R）实验组 X1X2 T X5X6 v （ R）对照组 X3X4 X7X8 v内涵：这是时间因素和控制因素的综合设计。由于 控制因素，所以只有两组，一组为对照组，一组为 实验组。两组的产生照样是以随机抽样的方式进行 ，只有实验组接受培训，对照组没有。但实验组在 培训前后有显著差异，而对照组没有差异时，培训 的效果便可以证明。 103 7所罗门四小组 定义：综合运用了对对照组进行前后测以 及对实验组进行前后测的设计方案。 组数： 4组 实验过程：（ R）实验组 X1 T X3 （ R）实验组 X4 （ R）对照组 X2 T X5 （ R）对照组 X6 104 v所罗门四小组每组都是由抽样决定，其中两组为实验组在培 训前后都接受测量，另外两组为对照组，在实验组接受培训 后与实验组同时接受测量。如果实验组的成绩比对照组好， 这证明培训课程很可能是有效的。如果实验两组之间的成绩 相当，而对照组的成绩也不相上下，则证明培训测验没有缺 陷，测验本身没有影响测验的成绩。所以所罗门四组不仅仅 考察培训效果，也能够预防测验缺陷。 105 说说你对培训评估的体会，有哪些经验可以 分享？ 106 案例分析 107 第五讲第五讲 如何提高培训效果如何提高培训效果 108 v影响培训效果的关键因素有哪些？ 109 培训迁移是如何发生的？ v - 培训迁移指在培训中习得的知识、技能和态度在实际工作中的应用 ，以及接下来在一定时期内的保持 110 如何使培训更有效 1、受训者和培训效果有关吗？ v受训者的能力问题：是璞玉还是朽木？ v解决方法：基于素质的严格招聘 -招聘中对成就动机、主动性、学习能力的强调 -如何实施基于胜任力的招聘 111 如何使培训更有效 v受训者的动机问题：学习积极性低还是高？ v员工意愿决定培训成效。 培训项目要想取得理 想的效果势必会要求员工在参加培训之前就要怀有 一种改进自己工作中的行为和结果的强烈愿望。 v激励受训者保证培训成功的一个关键环节。 培训意愿比培训方法和培训机会更重要 112 如何使培训更有效 如何提高受训者的培训意愿 ？ -学习的内部动机和外部动机。 内部动机更多由学员的自身特征以及岗位特征决定 v解决方法：构建培训动力机制 -薪酬激励 -职业发展激励 -形成强调学习的价值观和组织文化 -培训中的目标设置和考核 113 A3 B3 C3 D3 A2 B2 C2 D2 A1 B1 C1 D1 原料处理 混合 填料 包装 技能类型 水 平 高级 中级 初级 n 矩阵中的 每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准 ，一个进行原料处理的 初级员工当他完成 A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就 可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他 就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。 n 同时，上图 矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（ 可以用点数来表示）， 员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越 高。 培训与薪酬的联系 114 培训与职业发展的联系 任职资格等 级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格认 证评审 培训 发展 任职资格晋 升 培训 发展 职业生涯牵引 职业生涯 规划 培训路径与职业发展路径的联合，培训和业 务发展以及员工职业发展的结合 115 培训与职业发展的联系 最佳实践： 西门子卓越领导力培训 Case2.doc 116 培训中的目标设置和考核 v目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方 式。培训对象的动机在培训中具有重要的作用，而强化受 训者的动机的最有效的途径就是确立目标。 v基本技巧；第一，在整个培训过程中向被培训者传达学习 的目标；第二，使目标有一定的难度，通过努力可以达到 ；第三，目标与被培训者个人愿望与发展相一致；第四， 目标体现组织对被培训者的期望；第五，分解整体目标， 按步骤渐进实施，使被培训者不断保持成就感。 v培训目标的确立与培训考核的跟进 v需要考试吗？不合格怎么办？ v对培训者和受训者的推动作用 117 如何使员工培训更有效 2、培训设计角度 -内容和方法的针对性 -学习材料的特性，如逻辑性、结构化程度等 -教师的指导与启发 -情境的相似性等 v解决方法 -科学的培训需求分析 -选择针对性的培训方法 -培训教材的选择 -培训老师的选择：通用课程和专用课程 -培训情境的设计 -严格的培训效果评估 118 如何使员工培训更有效 3、工作（组织）环境 -上级 支持 -应用机会 -迁移气氛 -组织制度保障 119 参加培训课程 Attend the training program 填写课程评估表 Fill out the training evaluation form 制定行动计划 Work out Action Plan 实施行动计划 Implement the action plan 人力资源部的责任 Responsibilities of HR Dept.