基层主管培训之目标管理

* 1 现场日常工作管理现场日常工作管理 * 2 目目 录录 目标管理 车间生产准备管理 现场现场管理信息化 沟通管理与高效沟通技巧 * 3 一、目标管理一、目标管理 * 4 目标管理目标管理 案例 1：摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内 容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪 一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目 标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规 定每个人首先定一个标准，比如要摸到 1.60米或 1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均 成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜 力有很大作用。 * 5 目标管理定义： 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我 管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 “目标管理 ”强调个人目标、团体目标和企业目标 的统一。目标管理的核心是：让员工自己当老板 ，自己管理自己，变 “要我干 ”为 “我要干 ” 目标管理目标管理 * 6 目标管理的威力 通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具 体 ,消除 “死角、暗区和交叉带 ”，促进分工和协作，提高 工作效率和业绩。 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为 一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又 能集思广益。 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水 平，又提高了员工素质。 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短 期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正 地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对 目标的实施进行控制。 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素 目标管理目标管理 * 7 目标管理的工作流程 目标管理的工作流程包括五个程序： 制定目标 目标分解 目标实施 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理 目标管理目标管理 * 上 8 目标管理目标管理 * 9 加强对员工的宣传和训练 宣传就是要让员工理解 “什么是目标管理 ”，训练 则是要让员工学会 “如何执行目标管理 ”。重要的 在于通过训练，帮助中上层管理者弄明白目标管 理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观 念、管理行为和管理方式，从偏重 “应该怎样做 ” 转移到 “应该做什么 ”，由偏向 “监督 ”转变为 “辅导 ”。 目标管理目标管理 * 10 目标的设定 目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱， 重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓 缩在 5项以内，并按重要次序降序排列。 目标管理目标管理 * 11 目标要力求数量化和具体化 1.目标要数量化和具体化 从上面的例子可以发现，目标包括以下部分： 图 1-2 目标的构成 目标管理目标管理 * 12 如果将目标 “A商品销售量增加 17%”改为 “增加销 售量 ”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考 核都非常困难，这只是工作名称，并不能算是目 标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说 目标应该尽量具体化、数量化。 跟踪检查的目的 重点提示跟踪检查的目的：确保目标的完成 目标管理目标管理 * 13 要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的 ，其主要目的有以下几点： 1发现偏差 跟踪检查的首要目的就是为了发现目标执行过程中的偏差 ，以便及时、适时地修正。 跟踪检查不仅要发现偏差，而且要及时修正偏差。修正偏 差一要及时，二要适时 及时就能节约时间，避免更大 的浪费；适时则掌握了时机，抓住了要害。 例如打靶 瞄靶的时候，你瞄准目标方向，不见得子弹 运动的方向就一定和目标的方向是一致的，子弹打出去有 两种结果，一种是击中目标，一种没有击中目标。没有击 中目标的原因不是目标发生了变化，而是因为子弹实际运 动的路线与设定目标的运动路线不一致，这在数学上称为 非共线型，即不在一条直线上进行运动，就是目标执行的 行动方向与目标的方向不一致。 目标管理目标管理 * 14 在执行目标时，这个弧线要尽量地平滑，越接近 一条直线越好。为什么？因为，弧线的弧度越大 ，那么浪费的时间和资源越多，对于企业来说就 不经济，应该迅速调整到直线上，及时纠正这种 偏差。 执行者或目标本身发生了出乎预料的事情（包 括恶性事件和良性事件两种状况），致使无法完 成目标或轻易完成目标 行动的速度与目标计划完成进度不一致 目标管理目标管理 * 15 2为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容 为什么实行目标管理的企业要么对员工放任不管，要么经常 管，使目标管理的威力难以发挥？其主要原因在于，上级 不知道什么时候该管，什么时候不管。跟踪检查就解决了 这个难题 既提供了上级介入下属工作的时机，又提供 了沟通和管理内容。 3为员工执行目标提供支撑 （ 1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下来，就需要加汽油。跟 踪检查一方面对懈怠进行监督，变压力为动力；另一方面 ，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热 情。 （ 2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执 法者，其角色应该是守护神。 （ 3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。 目标管理目标管理 * 16 目标的修正 检查目标是为了发现目标执行中存在的偏差，以 便做出及时和适时的调整，确保目标的实现。 目标管理目标管理 * 17 二、车间生产准备管理 * 18 根据精益生产的理念，提出一种新的车间生产准备管理技术 生产 准备包来缩短产品切换时间。研究了生产准备的定义、实施方案、要 求及考核管理等相关内容。 在一般制造企业中，影响产品制造总工期的因素 (除产品设计外 )主要 有两个，一个是生产准备时间，另一个是实际生产时间。产品生产过 程中加工的时间占 5%，另外 95%的时间，产品处于工序周转、等待 加工即管理的过程中。现今市场变化莫测，对制造要求越来越高。为 达到精益生产的零切换，要尽量减少生产准备时间。 在应用精益生产 (Lean Production， LP)思想的过程中，我们主要应 用并行工程思想，实现加工过程与生产准备过程的并行，以缩短产品 制造总工期；通过全面质量管理 TQC(Total Quality Control)，实现 对生产准备环节的质量控制，从而保证产品的质量；通过细致、准时 的生产准备工作，实现整个产品的适时生产 JIT(Just in Time Production)；通过成组技术 GT(Group Technology)，根据实际情 况加大生产准备包件号数量，逐步由 “小包 ”向 “大包 ”过渡，以实现生 产目标。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 19 生产准备介绍 “生产准备 ”管理是车间生产技术准备部门提前做好 各项工具及技术准备，即根据工段工序生产进度 安排的要求，以加工工序工艺规程为依据，提前 把所需的工具和资料配套并集中在 “生产准备 ”内 ，按照指定的时间、地点送到生产现场的过程管 理，并对工具终身进行管理。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 20 1.生产准备实施方案 生产准备的实施方案如图 1所示。工段计划员根据 每天各台设备的计划安排及其生产进展情况，将 三天后要开工的零件号及工序按要求在线填写 工序生产准备通知单 ，通过网络发布。通知单 应注明将要加工的零件号、到达工序号及工具和 资料要求送达的时间和地点。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 21 图 1 生产准备包的流程 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 22 生产准备工按通知单的要求将所需的工序工艺规程从资料 室借出交给工具室计划员，必要时还应上网登记所需数控 加工程序，同时要确保借出的图纸零件号、版次号、工序 号与 工序生产准备通知单 一致无误。 工具室计划员根据生产准备通知单的要求按工序工艺规程 和工装目录在线填写 配套工具目录清单 ，待工具室主 任审核后上网发布，随后将工序工艺规程转交工具保管员 。 配套工具目录清单 应说明工具名称图号、数量、架 位及其完好状态。 工具保管员按照 工序生产准备通知单 和 配套工具 目录清单 的要求，提取所需工具并擦净，必要时要进行 清洗或除锈，确保文实相符。确认数量和检定期无误后， 将工具、 配套工具目录清单 及工序工艺规程放入生产 准备包内，然后与生产准备工进行生产准备包交接。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 23 生产准备工将生产准备包送达生产现场后，生产工人必须 根据工序工艺规程和 5配套工具目录清单 6检查工具项数、 数量及其完好情况，然后在一份 配套工具目录清单 上 签字作为收到的凭证，并由生产准备工交至工具保管员； 另一份清单交给生产工人。如工装在使用中发现问题需要 代用工装，必须由主管工艺员在清单 “存在问题及建议 ”栏 填写代用工装号，并签字方可借用。 生产工人必须按照工序工艺规程的要求正确、合理地使用 工装，防止磕碰和划伤，不得任意拆卸零部件，不得改变 原有形状尺寸，不得移动已校正的定位部分，不得改变工 艺装备的使用性能，当工具使用完后，生产工人要在配套 工具目录清单上反馈每项工具使用后的完好状态，并清理 干净，然后通知工段计划员填写 配套工具目录清单 ， 由生产准备工清点后与配套工具目录清单一起返还工具室 ，并将工序工艺规程返回资料室。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 24 当所有工装返还工具室后，保管员对其进行清查，确保工 装的完好以及正常使用，如有损坏，上报工具室计划员或 工具室主任及时处理。保管员需将带有反馈工具完好记录 的配套工具清单交与工具室计划员，由计划员协同主管工 艺员对该工装状态进行核查，完善工艺目录，及时派工修 理，确保生产准备工作顺畅有序。 对不合格的工装，生产准备技术员根据工装使用反馈情况 ，对能自行修理的工装制订返修方案，由生产准备包负责 人安排实施，对无能力修复的工装由工具室送有关单位返 修。 对外转零件的工序，生产准备仍按以上程序进行。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 25 2. 生产准备的实施要求 本次加工结束后，需注重结果的记录，发现问题及 时整改，如一时无法整改，应做好记录，待条件 具备时整改归零。开始量具检定日期要录入，对 已录入数据应及时备份，根据实际情况加大生产 准备包件号数量，逐步由 “小包 ”向 “大包 ”过渡。 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 26 3.生产准备的考核管理 为保证生产准备包工作的落实，必须建立相应的考 核组织，运用一定的考核指标，对工作的绩效进 行管理。其考核指标的定义如下： 计划准确率 =实际派工项数 /计划开工项数； 实际任务完成 率 =实际完成项数 /实际开工项数； 问题整改完 成率 =整改问题数 /发现问题数； 计划外任务完 成率 =计划外完成项数 /计划开工项数。其中，计 划开工项数是指生产准备处下发给各车间计划书 中所包含件号的工序数。其余项目的定义依此类 推 车间生产准备管理车间生产准备管理 * 27 三、生产现场管理信息化 * 28 目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是 在企业生产现场监控管理方面还基本上基于手工 在操作。这就出现了所谓的 “制造业生产现场黑箱 作业 ”现象。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 29 生产现场管理的现状与问题 产品销售在这几年间从生产导向快速地演变成市场导向、竞争导向、客户导 向， 因而也使得生产现场的状况起了很大的变化，传统现场管理方式己无法 应付这新的局面，我们可将生产型态的变化及引申的问题归纳成以下几点： (1)产品生命周期缩短 产品汰旧换新加速迫使产品设计，工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生 产单位不断面临新的零组件，新的设备，新的制造流程及经常性的工程变更 ，生产现场需要一套实时生产指示系统，有效地指引生产人员作业规范，同 时能正确迅速地将生产状况反应给设计制造部门，及时找出新产品生产问题 。 (2)少量多样生产型态 由于少量多样的生产型态，现场随时充斥着众多不同的制造工单，不同的在制 品、零组件，生产单位必须具备混线生产能力，弹性而有效率地在一天当中 应付不同产品生产所需。 (3)市场变化快速难以预测 商场如战场，过去大规模正规作战已不复见，而现在强调的是快速反击部队 ，能应付全球各地突发状况。生产现场也是要能机动地应付变化快速难以预 测的订单式生产型态。 (4)国际性竞争，日益激烈 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 30 经济的发展日渐国际化，所面临的不仅是国内竞 争而是面对全球各地一流产品的竞争压力。就生 产而言，所面临的是要不断提升产质量量及降低 生产成本。过去老板生意好做，只把生产现场当 做是一黑箱作业，如今在竞争压力下必须将此黑 箱作业透明化，找出任何影响质量及成本的问题 ，并寻求具体的对策。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 31 制造执行系统 MES 针对以上的种种生产现场管理中的弊端，结合多年的制造 业生产现场管理系统项目实施经验，结合先进技术，经过 多年的研发，推出了制造执行系统 MES。制造企业需 要有一种现场信息流自动化系统 (Frontline Data Automation)来解决其生产现场监控管理的问题，这类系 统如果是运用在工厂制造现场，我们称之为制造执行系统 -Manufacturing Execution System(MES)。 MES可说是 一种由下而上 (Bottom Up)实时掌握现场状况的信息管理 系统。 在实施 MES之前，公司 ERP系统与生产现场之间透过人为 方式沟通，使生产现场如同黑箱作业，无法掌握实时正确 信息。而导入 MES之后除了提供现场信息流自动化之外， 它扮演承上启下的功能。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 32 MES功能与特点 我们将现场管理分成五个功能层次，依序是： 追踪功能 监督功能 控制功能 (4) 管理功能 (5)信息查询功能 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 33 以下我们就此五大功能进行简单描述。 1.追踪功能 它的特色是尽量利用自动辨识技术，传感器或是与设备仪 器的联机，能自动搜集现场生产信息，而下达的生产指示 也可透过各类电子显示装置实时告之作业人员，达到无纸 化 (Paperless)的境界。传统人工收集方式，需透过层层 人工操作程序，才能到达管理者手中。 MES 资料收集方式有以下之优点： (1) 实时性。 在现场事件发生的同时便立刻以电子资料型 式纳入 MES处理。 (2) 正确性。 利用电子科技处理，免除 人为因素，使正确性由百分之一以上，降至十万分之一以 下。 (3) 高度完整性及使用性。 现场事件经过计算机处理 ，可合并相关资料，存入计算机数据库中。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 34 2.监督功能 实时掌握了制造资源的最新状况及历史过程，再加上制程或作业规范 ，便可做到监督的功能。 MES 随时将追踪的状况与设定的标准加以 比较，如发生异常则立即透过计算机网络通知相关人员处理。 制程规格的监督，例如某类产品需要使用特殊规格的材料或组件，须 经过某些制造程序，或者是成品要求某些包装配件，这些要求在作业 人员实际工作时透过自动辨识技术或与设备的联机，很方便地让 MES 得知作业情形，与事先设定的标准比对，达到实时核对效果。 制程质量的监督，实时收集所有现场的质量资料，并就不同制程、品 检、修护、站别、产品时间区段或制令做统计分析，并立即反应给相 关单位，达到质量预警效果。此项功能的发挥，可以大量减少工作现 场因人为疏忽造成产品再加工或损坏，因而降低了直接人工及物料成 本，达到质量预警效果。 生产设备的监督，随时了解各重要生产设备的状况，如发生异常能实 时提供维修，并机动调整生产活动。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 35 3.控制功能 制程监督功能有了以后，便可以再进一步将制程 中各个独立的自动化物料搬运备，自动检测设备 及自动化生产设备联机起来，构成较完整的自动 化系统，发挥整合的效果。 基本上，各自独立的 自动化设备只是解决了某项制程的生产瓶颈，而 此自动作业之前后仍须人力的配合，并未能充份 发挥昂贵设备的功能。 MES 掌握了生产最新状 况 (status)、制程规则 (rules)及规划系统所设定 的生产目标 (goal)可以有效地整合控制个自独立 的自动化设备，提升整厂的生产效率。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 36 4.管理功能 现场信息自动实时收集除了提供做现场监督、控 制之外 , 最重要的功能是做为现场管理之用。 MES 将现场实时收集的资料，以及监督控制的状 况都立即存入数据库中，不但有最新的状况也有 长期储存的历史资料，利用数据库强大的查询、 分析、报表功能，使得传统人工方式无法达到的 管理功能得以在 MES 中实现，亦使现场管理达到 Just-In Time (JIT)的境界。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 37 5. 信息查询功能 传统的生产现场信息的查询都是基于手工的操作，好一点 的是把各种生产报表、单据、窗体数据输入计算机中进行 汇总；进而得出各种信息。但这中做法不能保证信息的实 时性、准确性及全面性，人为的资料误差多。有了 MES系 统，各种基础信息存在 MES系统，业务资料实时从生产线 上采集而来；保证了信息的实时性；同时由于资料是一点 输入，整体共享，保证了信息的一致性；又由于信息来自 整个生产现场的投料、加工、组装、质检、维修、包装、 入库等所有流程，保证了信息的全面、准确性。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 38 为了方便管理层及客户的需要，我们结合电子商 务技术，开发出基于 Internet技术的 MES门户。 管理层过去想要了解生产状况，一定要亲临生产 现场找一堆人来问，而且得到的信息一定不准确 ；或客户想了解自己的订单在制造商的生产进度 ，那得通过左打电话右打电话。而有了 PTMES门 户，这一切都在弹指之间。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 39 SFCS能带来的效益 结合企业目前的生产管理现状和客户的需求，我们对 SFCS上线前和 上线后的生产现场管理进行比较，从中不难看出 SFCS的效益来。 (1)流程卡管理 导入前： 目前企业一般在生产中没有实行这一制度，在先进的企业都会实行流 程卡的管理。每一在制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期 、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备 日后维修查询之用。 导入后： 不但能把流程卡管理这一制度建立起来，同时因为系统的大部分生产 资料的收集均通过条形码设备、自动化设备，大大加快了资料收集的 速度，生产线的效率不但没有降低，反而得到了大大的提高。每一流 程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输 入序号，及生产资料 (例如：不良代码也印制成条形码 )， SFCS自动 并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 40 (2)制令追踪管理 导入前： 利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产出，人员出勤 等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生 产主管永远无法得知各制令目前的进度。 导入后： 每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所 属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可 得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能进 入 SFCS报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之间 的事。 (3)在制品追踪管理 导入前： 如果没有对 WIP仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品 积压在现场。 导入后： 利用流程卡完整数据， SFCS可追踪每一在制品最新位置、状态，统 计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状 况。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 41 (4) Burn-In 管理 导入前： 不同机种 Burn-In时间长短不同，虽然 Burn-In Room多用 PLC，自 动输送带控制 , 但是仍须由人在现场操作，掌握信息不足，无法对 Burn-In限空间做有效地利用。 导入后： 透过 SFCS与 Burn-In Room PLC联机，可以利用普天 SFCS直接控制 PLC，进行在制品进出 Burn-In之控制，可以有效掌握 Burn-In时间及 空间利用。 (5)包装监督 导入前 : 相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料 ，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一 条等）。 导入后： 可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆 系统可进一步当错误时立即发出警示。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 42 (6)品质监控管理 导入前： 品质资料由品管站输入品质表格中，但因是人工填写，资料有限， 而完整的检修资料是填写在流程卡中，数量多，少有工厂输入计算 机，因此多是事后整理品质报表做为未来品质改善，但又因子据不 完整、不正确 , 不容易找到真正原因。 根据我们与客户的交流与生产现场参观，品质状况得不到实时的更 新，品质管控中所需要的 P管制图、 Pn管制图、 -R管制图等重要的 品质图表均有人工事后绘制，不能实时了解生产现场的状况，各种 品质管制图几天得不到更新。 导入后 : 检测修护、维修资料全由条形码，或计算机立即输入，或从测试检 测仪器中实时取出资料进行分析，现场可连接品质看板，实时显示 最新品质状况，并可做完整详细统计分析，有效找出品质问题。为 品管部门提供实时、动态的 P管制图、 Pn管制图、 -R管制图；再也 不用为了要向大客户提供这些管制图而手忙脚乱了。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 43 (7)出货管理 导入前： 须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也 因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不 小的损失。 导入后： 出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件， 可立即告之出货人员。同时把出货信息上传 ERP系统。 (8)自动化设备整合 导入前 企业用的资料机床等设备多独立运作，效益不高，设备管理也不佳 。 导入后： 将 SFCS与资料机床 等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与 资料机床等整合，可自动得取测试资料。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 44 (9)现场物料管理 导入前： 企业每天一条线生产 10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产 状况，常发生造缺料停线。 导入后： SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出 现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象 。 (10)售后服务 导入前 : 也不知其何时出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品， 企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统 ）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资 料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。 导入后： SFCS提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产 现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录 ，可提供客户完整的售后服务。 生产现场管理信息化生产现场管理信息化 * 45 四、沟通管理与高效沟通技巧四、沟通管理与高效沟通技巧 * 46 我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？ 我真的搞不懂！ 成功的团队离不开沟通 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 47 案例： 曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁 挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是 无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁 孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁 杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开 ，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说： 因为我最了解他的心。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 48 沟通管理就是确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确 定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信 息分发给他们。虽然每个项目都需要交流项目信息 ,但对 信息的需求和分发方式却差异很大。 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收 集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。 沟通是一个过程，通过这个过程，信息通过一个一般的符 号、标志或行为系统在个人之间交换。人们之间的沟通主 要通过三种方法：通过实际的物理接触，如拍拍肩膀；通 过身体某部分可以看到的活动，例如伸出一个手指，眨眨 眼睛，微笑，点头或做鬼脸；通过使用符号，口头的或描 述的，这些符号基于经理有某种含义。 沟通是一个双向过程：在发送者和接收者之间。在这种考 虑下，接收者不应当认为一个被动的接受器，而是一个目 的地，它在接收信息时可能自己的意图，而且会受到发送 和接收信息的人的领悟能力和信念的影响。 沟通是意义的传递与理解 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 49 激励员工 支持员工的创新意念，鼓励员工积极参与。 建立信心，使员工投入工作。 管理人员并不是单独工作的，他们要与其他员工 同心协力，完成工作，在不同的情况下，跟机构 类不同职别的人员，各式各样的人共事。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 50 沟能的功能 1控制。 2激励。 沟通通过下面的途径来激励组织成员： 明确告诉他们做什么，如何来做，没有达到标准 时应如何改进。在实现组织目标过程中的持续反 馈以及对理想行为的强化都有激励作用，而这都 需要沟通。 3.情绪表达 . 4信息。 这与决策角色有关。沟通为个体和群体 提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评 估各种备选方案 . 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 51 沟通的重要性 1.决策和计划的基础 2.组织和控制管理过程的依据和手段 3.建立和改善人际关系必不可少的条件 4.成功领导的重要手段 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 52 沟通管理的主要工具和技术 沟通管理的主要工具和技术是利益相关者分析。 分析各利益相关者对信息的需求，以形成一个对 他们信息需求和信息来源的逻辑的看法，并为满 足他们的需求找到来源。该分析应考虑适于项目 需求的方法和技术，为项目的成功提供所必须的 信息，并且应避免将资源浪费在不必要的信息或 不恰当的信息技术上。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 53 沟通管理的依据 (1)沟通需求。沟通需求实质上是利益相关者对信 息的总体需求。 (2)沟通技术。可用于进行信息交流和沟通的技术 和方法很多。影响项目沟通技术选择的主要因素 包括信息需求的即时性、技术的可行性、预期的 项目人员状况及项目周期等。 (3)制约因素和假设前提。制约因素是限制项目管 理班子选择的因素，而假设是出于计划目的，将 假设认为是真实或确定的要素。假设一般会有一 定程度的风险。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 54 项目组织的沟通分类 项目组织的沟通有正式和非正式两个方面 正式沟通，指在组织内部依据组织明文规定的原则进行的 信息交流。例如组织之间的公函来往，组织内部的文件传 达、召开会议、上下级之间的工作汇报等等。正式沟通的 优点是比较严肃，权威性强，容易控制，易于保密。组织 信息、重要信息传递一般都采取这种方式。其不足在于： 对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板， 存在信息失真或扭曲的可能性。 非正式沟通指组织内的非正式组织中的成员的一般联系， 如友谊，亲属关系等。对于非正式的组织需要和正式的组 织一样，在于人类的生理和社会的需要以及他们完成个人 和组织目标的期望。人们为了社会联系，友谊，精神支持 和其它来自己他们所属的特殊圈子中的一些有价值的东西 ，在他们的自己的职位上加入非正式组织。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 55 正式沟通常见的渠道 1链式沟通。 2环式沟通。 3 Y式沟通。 4轮式沟通。 5全通道式沟通。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 56 横在领导者和职工心中的那把锁（矛盾）是什么？应该怎 么去解决形形色色的问题和矛盾呢？在团队中应该使用科 学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决团队内部的 矛盾和问题。要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才 是解决这一问题的最好的方法。 我们在团队建设的过程中非常注意沟通，认为沟通是永无 止境的。企业成功源于沟通，美国沃尔玛公司总裁萨姆 沃尔顿曾说过： “如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一 种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键 之一。 ” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是 让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实 的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 57 我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系：通用电器公司总裁杰克 韦尔奇语： “管理就是沟通、沟通再沟通 ”； 日本经营之神松下幸之助 说： “企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通 ”；英国管理 学家 L威尔德认为： “管理者的最基本能力就是有效沟通 ”；卡耐基说 ： “无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通 工作越为重要。 ”结合现实，总结工作中发生的很多事，我得承认， 他们的观点是对的。团队成员要有强烈的沟通意识，沟通无极限，这 是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流，需要无 时不在地沟通，从目标到具体的工作细节，甚至到人际关系等等，都 在沟通的内容之列。 沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作 都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方 式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程 ，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的 核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关 系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然 ，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为 。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就 是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析 、讨论、拿出方案，及时将问题解决。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 58 沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的 主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的 职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话， 那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的 最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企 业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使 企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自 觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命， 并自动自发地工作、去关心团队，能在工作中发现问题、 解决问题，创新地工作，从而形成一股巨大的力量，使团 队得到发展。企业精神和企业文化的培育，其实质是团队 的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融，是沟通的精华所 在，是沟通的形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神 和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。任 何团队的管理就是沟通，沟通的确是团队管理的核心、实 质和灵魂。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 59 通过沟通，让每个团队成员了解团队的现存问题、工作业 务的进展情况等等，也就是信息共享，让员工最大限度地 干好其本职工作的重要动力和途径，是与员工沟通和联络 感情的核心。马斯诺理论早就告诉了我们，人有自我价值 实现的需要、地位和受人尊敬的需要。理论的落实就需要 沟通了，而我们将这个理论引入到团队建设，是认为大家 都是真正的主人翁，一起来参与团队的建设和发展，共享 信息，下放权力和分担责任，大家一起建立分工合作、岗 位目标的自我管理，满足了团队成员参与的愿望，满足了 员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的。这样做，团 队成员会产生责任感和积极的参与感，意识到自己的工作 在团队的重要性，树立了自信。感觉自己得到了大家的尊 重和信任，就会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。 沟通管理与高效沟通技巧沟通管理与高效沟通技巧 * 60 作为领导，要尽可能多与大家进行交流和沟通，最好是一 对一，面对面的互动沟通，使员工能够及时了解管理者的 所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任 ，奖金要多工作要少的观念。而且，员工们参与的越多、 知道的越多，理解就越深，对团队也就越关心。一旦他们 开始关心，就会爆发出以前没有的热情和积极性，形成强 大的力量，任何艰难险阻也不能阻挡他们。这正是沟通的 威力所