如何成为高效人力资源管理者

与与 CEO共舞共舞 -打造内部打造内部 HR顾问顾问 模块三 四种 HR角色 在企业中的 操作实务 模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位 模块二 HR的角色 及解决方案 模块四 如何评估 HR的业绩 讨论及行动计划 课程内容 第一部分 HR定位 人力资源部原来叫什么？ 人事部倒过来念什么？ 谁改成 HR 的？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ HR 的战略目标 通过 人 帮助 公司 实现 战略目标 ! 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 人才管理人才管理 员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司盖洛普公司 “ S” 路径路径 人力资源角色定位 :构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工 的职责的职责 NOKIA经理指南经理指南 预防性管理预防性管理 部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工 n 开发绩效考核工具开发绩效考核工具 n 组织考核，汇总处理考核结果组织考核，汇总处理考核结果 n 保存考核记录保存考核记录 n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员开展招聘活动，不断扩大应聘人员 队伍队伍 n 进行初步筛选并将合格的候选人推进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管荐给部门主管 n 甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发甄选技术的开发 n 汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划 n 运用公司的评估表格对员工进行绩运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核效考核 n 绩效考核面谈绩效考核面谈 n 说明工作对人员的要求，为人力资说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据源部门的选聘测试提供依据 n 面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划上提出本部门的人力资源计划 考核考核 招聘招聘 与与 录用录用 人力资人力资 源计划源计划 n 对所讨论的工作的职责范围作出说对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助明，为工作分析人员提供帮助 n 协助工作分析调查协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调工作分析的组织协调 n 根据部门主管提供的信息写出工作根据部门主管提供的信息写出工作 说明说明 人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作 工作工作 分析分析 职能职能 部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工 n 根据公司及工作要求安排员工，对根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训新员工进行指导和培训 n 为新的业务的开展评估、推荐管理为新的业务的开展评估、推荐管理 人员人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作进行领导和授权，建立高效的工作 团队团队 n 对下属的进步给予评价并就其职业对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议发展提出建议 n 向人力资源部门提供各项工作性质向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服决定公司要提供给员工的福利和服 务务 n 准备培训材料和定向文件准备培训材料和定向文件 n 根据公司既定的未来需要就管理人根据公司既定的未来需要就管理人 员的发展计划向总经理提出建议员的发展计划向总经理提出建议 n 在规定和实际运作企业质量改进计在规定和实际运作企业质量改进计 划以及团队建设方面充当信息源划以及团队建设方面充当信息源 n 实施工作评估程序，决定每项工作实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值在公司的相对价值 n 开展薪资调查，了解同样或近似的开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商理协商 人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作 培训培训 与与 发展发展 薪酬薪酬 管理管理 职能职能 部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工 n 营造相互尊重、相互信任的氛围，营造相互尊重、相互信任的氛围， 维持健康的劳动关系维持健康的劳动关系 n 坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款 n 确保公司的员工申诉程序按劳动合确保公司的员工申诉程序按劳动合 同和有关法规执行，申诉的最终裁同和有关法规执行，申诉的最终裁 决在对上述情况进行调查后作出决在对上述情况进行调查后作出 n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判跟人力资源部门一起参与劳资谈判 n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ，使员工能了解公司大事并能通过，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满多种渠道发表建议和不满 n 确保职工在纪律、解雇、职业安全确保职工在纪律、解雇、职业安全 等方面受到公平对待等方面受到公平对待 n 持续不断地指导员工养成并坚持安持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯全工作习惯 n 发生事故时，迅速、准确地提供报发生事故时，迅速、准确地提供报 告告 n 分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因 n 对一线经理进行培训，帮助他们了对一线经理进行培训，帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误易犯的错误 n 在如何处理员工投诉方面向一线经在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议，帮助有关各方就投诉理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议问题达成最终协议 n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上向一线经理介绍沟通技巧，促进上 行及下行沟通行及下行沟通 n 开发确保员工能受到公平对待的程开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训，使他们序并对一线经理进行培训，使他们 掌握这一程序掌握这一程序 n 分析工作，以制定安全操作规程并分析工作，以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议提出建议 n 发生事故时，迅速实施调查、分析发生事故时，迅速实施调查、分析 原因、就事故预防提出意见并向原因、就事故预防提出意见并向 “ 职业安全与健康管理职业安全与健康管理 ” 组织提交必组织提交必 要的报表要的报表 人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作 劳劳 动动 关关 系系 员工员工 保险保险 与与 安全安全 职能职能 共 赢 第二部分第二部分 HR 的角色及解决方案的角色及解决方案 战略伙伴战略伙伴 (strategic partner) 变革的先锋变革的先锋 (change agent) 专业的基础管理专业的基础管理 (effective basics) 员工的主心骨员工的主心骨 (employee champion) 四种角色分别需要四种角色分别需要 HR 的胜任素质的胜任素质 测测看：您在哪些方测测看：您在哪些方 面需要进一步的提升面需要进一步的提升 获得所需胜任素质的获得所需胜任素质的 解决方案解决方案 HR的的 4个角色个角色 战略伙伴战略伙伴 Strategic Partner 员工的主心骨员工的主心骨 Employee Champion 专业的基础管理专业的基础管理 Effective Basics 变革先锋变革先锋 Change Agent DAVE ULRICH 流流 程程 人人 员员 未来未来 /策略性策略性 日常事务日常事务 /作业性作业性 Dave Ulrich Human Resource Champions， 1997 人力资源管理顾问人力资源管理顾问 MICHIGAN 商学院教授商学院教授 为财富前为财富前 200强中的半数做过咨询强中的半数做过咨询 出版书籍：出版书籍： Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Harvard Business Press) Tomorrows (HR) Management HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 4040 30 20 10 变革变革 先锋先锋 员工的主心骨员工的主心骨 专业的专业的 日常管理日常管理 战战 略略 伙伙 伴伴 现有现有 的职能的职能 理想的职能理想的职能 HR 的分类的分类 GENERALIST 通才通才 HR 副总副总 HR总监总监 HR经理经理 HR助理助理 HR秘书秘书 SPECIALIST 专才专才 招聘专员招聘专员 培训专员培训专员 薪酬专员薪酬专员 考核专员考核专员 HR信息系统管理人信息系统管理人 员员 胜任素质胜任素质 Competency 50年代初年代初 由哈佛教授由哈佛教授 麦克麦克 里兰里兰 (McClelland) 博士在美博士在美 国国务院尝试应用国国务院尝试应用 ,对外交官人对外交官人 选进行有效的识别和挑选，因选进行有效的识别和挑选，因 为传统的智商检验无法预测个为传统的智商检验无法预测个 人在某个工作岗位是否能有出人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩色工作业绩 麦克里兰博士在麦克里兰博士在 1973年发表年发表 的一篇文章的一篇文章 “ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ， 标志着胜任标志着胜任 素质运动的开端素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用到广泛的应用 会 做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作 /职位的要求产生很职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。 知识知识 态度态度 性格性格 工作工作 /职位职位 的要求的要求 成功的成功的 HR需要的关键素质需要的关键素质 管理变革的管理变革的 能力（能力（ 24%） 了解公司业务了解公司业务 （ 12%） HR实务操作能力实务操作能力 （ 16%） 管理组织文化的能力管理组织文化的能力 （ 19%） 个人可信度（个人可信度（ 29%） Dave Ulrich 让我们分享让我们分享 - 培训解决方案培训解决方案 如何成为战略伙伴如何成为战略伙伴 可以参加的培训？可以参加的培训？ 可以看的书？可以看的书？ 可以了解的公司业可以了解的公司业 务？务？ l如何成为变革先锋如何成为变革先锋 可以参加的培训可以参加的培训 ？ 可以看的书？可以看的书？ 还可以怎么做还可以怎么做 如何做到专业的日常管理如何做到专业的日常管理 可以参加的培训？可以参加的培训？ 可以看的书？可以看的书？ 还可以怎么做？还可以怎么做？ 如何成为员工主心骨如何成为员工主心骨 可以参加的培训可以参加的培训 ？ 可以看的书可以看的书 还可以怎么做还可以怎么做 如何评估如何评估 HR的业绩的业绩 硬性指硬性指 标评估标评估 操作方操作方 法法 程序分程序分 析操作析操作 方法方法 内部满意内部满意 度采集的度采集的 要点和注要点和注 意事项意事项 评估模板评估模板 人力资源职能评估的途径 人力资源职能评估的途径 硬性数据收集分析硬性数据收集分析 指包括成本、组织指包括成本、组织 架构或人力资源产出如架构或人力资源产出如 员工流动率等的事实及员工流动率等的事实及 相关数据。相关数据。 有效的信息系统和有效的信息系统和 合理的评估指标、参数合理的评估指标、参数 的设定十分有助于硬性的设定十分有助于硬性 数据的收集数据的收集 通常可采用的标准通常可采用的标准 包括外部比照基准、内包括外部比照基准、内 部比照基准和业务目标部比照基准和业务目标 基准。基准。 程序分析程序分析 内部客户意见采集内部客户意见采集 硬性数据收集分析硬性数据收集分析 外部比照基准外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括： 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如 采用如 ISO9002进行企业横向比照；进行企业横向比照； 内部比照基准内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间， 可以采用相关数据比照。可以采用相关数据比照。 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在 绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相 关数据为基础。关数据为基础。 业务目标基准业务目标基准 进行年度的回顾以确保 进行年度的回顾以确保 HR这些政策都能作用于引导所追求的员工这些政策都能作用于引导所追求的员工 行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又 能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支 持了组织绩效和最大地降低了成本。持了组织绩效和最大地降低了成本。 程序分析程序分析 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和 行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适 当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的 客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分 职能，对培训和发展的参与度要求也很高。职能，对培训和发展的参与度要求也很高。 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更 加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包 给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门 工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人 力资源部门的生产率和产出价值。力资源部门的生产率和产出价值。 内部客户意见采集内部客户意见采集 属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查 和员工看法调查。和员工看法调查。 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十 分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于 公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务 功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需 要从客户那边取得相应的反馈。要从客户那边取得相应的反馈。 采集的方法：进行员工意向调查。采集的方法：进行员工意向调查。 由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多 由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多 的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息 的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通 (机机 制制 ) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过 专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力 资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析 结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有 用的指标。用的指标。 调查注意要点调查注意要点 在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指 标都应有专业的指导；标都应有专业的指导； 在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准 ，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这 种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作； 虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研 ，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据 ，还需要结合其它数据加以分析；，还需要结合其它数据加以分析； 企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调 查结果的真实性；查结果的真实性； 中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何 同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要 技巧的工作技巧的工作 战略伙伴战略伙伴 招聘对于战略的影响招聘对于战略的影响 培训战略的制定培训战略的制定 薪酬战略影响公司的薪酬战略影响公司的 成败成败 最需要最需要 HR战略的绩效战略的绩效 管理管理 变革先锋变革先锋 企业重组？合并？收购企业重组？合并？收购 ？ 企业要裁员？优化员工企业要裁员？优化员工 ？ 企业遇到危机？企业遇到危机？ 员工职责发生突变？员工职责发生突变？ 专业的基础管理专业的基础管理 招聘管理招聘管理 培训管理培训管理 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理 还有什么需要管理？还有什么需要管理？ 员工的主心骨员工的主心骨 员工参与式管理员工参与式管理 员工心理管理员工心理管理 核心员工管理核心员工管理 “ 问题问题 ” 员工管理员工管理 员工的职业生涯管理员工的职业生涯管理 第三部分第三部分 四种四种 HR角色角色 在企业中的操作实务在企业中的操作实务 茫 盲 忙 战略伙伴 (strategic partner) 人力资源战略的形式主要可分为三种： 吸引战略、投资战略和参与战略 吸引战略 l 以丰厚薪酬吸引人才 ，形成稳定的高素质 团队 l 常用薪酬制度包括： 利润分享计划、奖励 政策、绩效奖励、附 加福利等 l 严格控制员工数量， 多吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工， 以控制人工成本 l 相互间为单纯利益交 换关系 投资战略 l 通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才 l 注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 l 管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任 l 企业对员工是种投 资 参与 (培养 )战略 l 员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 l 注重团队建设、自 我管理和授权管理 l 注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等 l 如日本企业的 QC小 组 人力资源战略 人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序 内外部环境内外部环境 分析分析 l 外部环境外部环境 l 劳动力市场劳动力市场 l 社会文化、社会文化、 法规法规 l SWOT分析分析 l 企业内部资企业内部资 源源 l 企业战略与企业战略与 企业文化企业文化 l 员工期望员工期望 战略制定战略制定 l 确定战略确定战略 与目标与目标 l 战略的实战略的实 施计划施计划 l 实施保障实施保障 计划计划 l 战略平衡战略平衡 l 资源的合资源的合 理配置理配置 l 人力资源人力资源 规划规划 战略实施战略实施 l 人力资源人力资源 开发与管开发与管 理理 l 企业、个企业、个 人利益协人利益协 调调 l 企业内资企业内资 源与技术源与技术 的利用的利用 战略评估战略评估 l 战略与现战略与现 实差异实差异 l 战略的调战略的调 整整 l 战略的经战略的经 济效益济效益 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分 年龄年龄 50岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价 （两年以后进行）（两年以后进行） 评价的主要问题评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少有多少 50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标 ？ 变革的先锋变革的先锋 (change agent) 企业的要重企业的要重 组？合并？收购组？合并？收购 ？ 企业要裁员企业要裁员 ？优化员工？优化员工？ 企业遇到危企业遇到危 机？机？ 员工职责发员工职责发 生突变？生突变？ 管理变化时运用最佳管理变化时运用最佳 管理模式管理模式 互享责任和透互享责任和透 明度明度 参与性的管理参与性的管理 设定竞争性的设定竞争性的 基准和持续完善基准和持续完善 在行进中不断在行进中不断 学习和完善学习和完善 辅导和发展其辅导和发展其 他同事他同事 变革起初，公司会出现士气和生产力下降；变革起初，公司会出现士气和生产力下降； 但管理好的变化，就能很快恢复但管理好的变化，就能很快恢复 管理好的变化管理好的变化 不不 管理的变化管理的变化 士气，生产力士气，生产力 与承诺与承诺 变化开始变化开始 时间时间 现状现状 HR 战略可因企业变革的程度不同而采取战略可因企业变革的程度不同而采取 4种战略：种战略： 集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略 集权式战略集权式战略 l 集中控制人事集中控制人事 的管理；的管理； l 强调秩序和一强调秩序和一 致性；致性； l 硬性的内部任硬性的内部任 免制度；免制度； l 重视操作与监重视操作与监 督；督； l 人力资源管理人力资源管理 的基础是奖惩的基础是奖惩 与协议；与协议； l 重视规范的组重视规范的组 织结构与方法织结构与方法 发展式战略发展式战略 l 注重发展个人注重发展个人 与团队；与团队； l 尽量从内部招尽量从内部招 募；募； l 大规模的发展大规模的发展 和培训计划；和培训计划； l 运用运用 “ 内在激内在激 励励 ” 多于多于 “ 外外 在激励在激励 ” ； l 优先考虑企业优先考虑企业 的总体发展；的总体发展； l 强调企业的整强调企业的整 体文化；体文化； l 重视绩效管理重视绩效管理 任务式战略任务式战略 l 非常注重绩效非常注重绩效 管理；管理； l 强调人力资源强调人力资源 规划，工作再规划，工作再 设计和工作常设计和工作常 规检查规检查 l 注重物质奖励注重物质奖励 l 同时进行企业同时进行企业 内外部的招聘内外部的招聘 l 开展正规的技开展正规的技 能培训；能培训； l 有正规程序处有正规程序处 理劳动关系和理劳动关系和 问题问题 l 重视战略事业重视战略事业 单位组织文化单位组织文化 转型式战略转型式战略 l 企业组织结构进行企业组织结构进行 重大变革，职务进重大变革，职务进 行全面调整；行全面调整； l 以裁员调整员工队以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支伍结构，缩减开支 l 从外部招聘骨干人从外部招聘骨干人 员；员； l 对管理人员进行团对管理人员进行团 队训练，建立新的队训练，建立新的 “ 理念理念 ” 和和 “ 文化文化 ” ； l 打破传统习惯，摒打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化；弃旧的组织文化； l 建立适应经营环境建立适应经营环境 的新的人力资源系的新的人力资源系 统和机制统和机制 专业的基础管理专业的基础管理 (effective basics) 招聘管理招聘管理 培训管理培训管理 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理 ? 招聘管理 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项 重要性的程度 , 1代表最重要 ,9代表最不重要 ) # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训管理 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 一个中心一个中心 -培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？ 第一个基本点：第一个基本点： -培训需求分析培训需求分析 第二个基本点：第二个基本点： -培训效果的追踪培训效果的追踪 IMPACT培训模式 企业的战略目标企业的战略目标 资源需求资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的目标企业的目标 做正确的事做正确的事 Do the right things 正确地做事正确地做事 Do the things right 绩效管理绩效管理 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 一个中心 两个基本点 中国企业的绩效管 理发展阶段 平均主义下 的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 战战 略略 目目 标标 满意的股东满意的股东 愉悦的客户愉悦的客户 有效率的流程有效率的流程 士气高昂的团队士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行 管理 管理 企业文化企业文化 建立管理系统建立管理系统 建立经营系统建立经营系统 获得资源获得资源 开发产品和服务开发产品和服务 确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位 组织发展的金字塔组织发展的金字塔 企业环境企业环境 价值观价值观 英雄英雄 典礼及仪式典礼及仪式 文化网络文化网络 企业文化管理企业文化管理 员工的主心骨员工的主心骨 (employee champion) 员工参与式管员工参与式管 理理 员工心理管理员工心理管理 核心员工管理核心员工管理 “ 问题问题 ” 员工员工 管理管理 员工的职业生员工的职业生 涯管理涯管理 员工的参与式管理员工的参与式管理 如何获得员工的最大承诺如何获得员工的最大承诺 ? 第一第一 层次层次 第二第二 层次层次 第三第三 层次层次 承诺承诺 我能贡献什么我能贡献什么 ? 我属于这里吗我属于这里吗 ? 我们如何共同我们如何共同 成长成长 ? - 目标明确目标明确 - 成就感成就感 - 发挥最大潜发挥最大潜 力力 - 全力以赴全力以赴 基本问题基本问题 我得到了什么我得到了什么 ?- 公司对我工作的期望是什么公司对我工作的期望是什么 ? - 我是否拥有做好工作所需要的我是否拥有做好工作所需要的 工具和设备工具和设备 ? 参与式管理参与式管理 订公司目标时邀请员工的参与订公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审绩效考核中的管理层投诉评审 员工意见箱员工意见箱 质量小组质量小组 员工俱乐部员工俱乐部 -给员工承担管理任务的机会，是一给员工承担管理任务的机会，是一 项非常好的激励手段和培训手段项非常好的激励手段和培训手段 邀请员工家属的参与式管理邀请员工家属的参与式管理 -家属来自各行各业家属来自各行各业 员工心理管理：员工心理管理： EAP员工帮助计划员工帮助计划 员工帮助计划员工帮助计划 (Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系是由组织为员工设置的一套系 统的、长期的福利与支持项目统的、长期的福利与支持项目 通过专业人员对组织的诊断、建议，和对通过专业人员对组织的诊断、建议，和对 员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨 询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心 理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效 ，以及改善组织气氛和管理。，以及改善组织气氛和管理。 西安杨森：西安杨森： 心理干预心理干预 职业心理健康三级预防模式职业心理健康三级预防模式 初级预防初级预防 ：消除诱发问题的来源。初级预防的：消除诱发问题的来源。初级预防的 目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题 的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的 ，支持性的，和健康的工作环境。，支持性的，和健康的工作环境。 二级预防二级预防 ：教育和培训。教育和培训旨在帮助：教育和培训。教育和培训旨在帮助 员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌 握员工心理管理的技术。握员工心理管理的技术。 三级预防三级预防 ：员工心理咨询。员工心理咨询是指：员工心理咨询。员工心理咨询是指 由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的 心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为 问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活 和工作。和工作。 EAP服务内容服务内容 专业的员工职业心理健康问题评估专业的员工职业心理健康问题评估 职业心理健康宣传职业心理健康宣传 工作环境设计工作环境设计 员工和管理者培训员工和管理者培训 工作与生活协调工作与生活协调 工作压力缓解与应对工作压力缓解与应对 挫折应对挫折应对 自信心训练自信心训练 多种形式的员工心理咨询多种形式的员工心理咨询 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 核心员工管理核心员工管理 1. 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论2. 赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论 3. 麦柯里兰动机理论麦柯里兰动机理论 4. 弗隆的期望理论弗隆的期望理论 5. 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 制度留人制度留人 工作着是快乐的工作着是快乐的 -事业留人事业留人 家的感觉真好家的感觉真好 -企业文化留人企业文化留人 得人心者得天下得人心者得天下 -感情留人感情留人 有钱用在刀刃上有钱用在刀刃上 -薪酬薪酬 福利福利 留人留人 “问题员工管理问题员工管理 ” 合格合格 合适合适 合适合适 不合格不合格 合格合格 不合适不合适 不合适不合适 不合格不合格 问题员工具体表现形式问题员工具体表现形式 用人之长用人之长 功高盖主功高盖主 完美主义完美主义 闷葫芦型老黄闷葫芦型老黄 牛牛 标新立异标新立异 有靠山有靠山 容人之短容人之短 推诿责任推诿责任 业绩平平业绩平平 挑剔爱找碴儿挑剔爱找碴儿 夸夸其谈夸夸其谈 脾气暴躁脾气暴躁 消极悲观消极悲观 与狼共舞不受伤与狼共舞不受伤 应对应对 小人小人 阿谀奉承阿谀奉承 阳奉阴违阳奉阴违 落井下石落井下石 职业生涯规划 个人职业生涯规划 确保个人在组织 中的进步，其表现和 潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织 中有合格的经 理以满足组织 的近期发展及 长远规划 职业计划中的术语职业计划中的术语 CAREER职业生涯：职业生涯： 人一生中从事的工作人一生中从事的工作 CAREER PATH职业生涯路径：职业生涯路径： 职业的连续性职业的连续性 CAREER GOALS职业目标：职业目标： 未来要达到的职位；是路未来要达到的职位；是路 径中的里程碑径中的里程碑 CAREER PLANNING职业生涯计职业生涯计 划划 一步一步达到目标的程序一步一步达到目标的程序 CAREER DEVELOPMENT 职业发职业发 展展 通过个人努力向上进取达通过个人努力向上进取达 到职业计划的高峰到职业计划的高峰 职业生涯规划中的不职业生涯规划中的不 同角色同角色 个人？个人？ 直线经理？直线经理？ HR？ 组织？组织？ 职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示 生涯路线确定生涯路线确定 职业取向职业取向 能力取向能力取向 机会取向机会取向目标取向目标取向 自己人生目标分析自己人生目标分析 机会与挑战分析机会与挑战分析与他人优劣势分析与他人优劣势分析 我往哪条路走？我往哪条路走？ 价值价值 /理想理想 成就动机成就动机 /兴趣兴趣 我适合往哪走？我适合往哪走？ 智慧智慧 /技能技能 情商情商 /性格性格 我可以往哪条路走？我可以往哪条路走？ 组织环境组织环境 /社会环境社会环境 经济环境经济环境 /政治环境政治环境 为员工规划职业生涯为员工规划职业生涯 影响职业选择的因素影响职业选择的因素 -确认员工的职业锚确认员工的职业锚 TECHNICAL/FUNCTIONAL 技术技术 /功能型功能型 MANAGERIAL COMPETENCE领导能力领导能力 CREATIVITY 创造性创造性 AUTONOMY AND INDEPENDENCE 自主独立自主独立 SECURITY 安全感安全感 探索期探索期 （正式工作前）（正式工作前） 职业前期职业前期 （ 35年）年） 职业中期职业中期 （ 3050岁）岁） 职业晚期职业晚期 （ 5065岁甚至更晚）岁甚至更晚） 职业前期（立业）：职业前期（立业）： 描述：描述： 学会自己做事、被学会自己做事、被 同事接受、获得成功和失同事接受、获得成功和失 败的事例败的事例 任务：任务： 工作的挑战性、在工作的挑战性、在 某个领域形成技能、开发某个领域形成技能、开发 创造力和革新精神创造力和革新精神 要求：要求： 学会面对失败、处学会面对失败、处 理混乱和竞争、理混乱和竞争、 处理工作家庭的冲突、学处理工作家庭的冲突、学 习自主习自主 职业中期职业中期 描述：描述： 一般在一般在 30-50岁之间岁之间 。个人绩效可能提高、也可。个人绩效可能提高、也可 能不变或降低能不变或降低 任务：任务： 技术更新、培训和指技术更新、培训和指 导的能力导的能力 转入需要新技能的新工作、转入需要新技能的新工作、 开发更广阔的工作视野开发更广阔的工作视野 要求：要求： 表达中年的感受、重表达中年的感受、重 新思考自我与工作、家庭、新思考自我与工作、家庭、 社区的关系，减少陶醉社区的关系，减少陶醉 职业晚期职业晚期 描述：描述： 中期继续发展者安然处之，生涯开发衰退者将面临困境中期继续发展者安然处之，生涯开发衰退者将面临困境 任务：任务： 计划退休、转向咨询角色，培养继承人