人力资源管理专家hr—绩效管理专家胜任力课程phr-pm

人力资源管理专家 绩效管理专家胜任力课程 PHR-PM Module One 绩效管理策略定位与激励性绩效管理体系创建实务 Orientation of PS and Establishing Incentive Performance Management System Module Two 开发和应用有效的绩效指标体系 KPI 指标、目标类指标 和标准类指标建立实务 Developing and Practicing Effective Performance Indicator System Module Three 开发和应用有效的绩效评估体系实务Developing Practicing effective Performance Appraisal System Module Four 激励性绩效面谈和绩效改进实践 Performance Interview and Improving Performance with Incentive Module Five 绩效管理动力机制、绩效工资设计实务 Design of Performance Motivator System 编首问题 一、什么是业绩？ Performance 二、什么是绩效考核？ Performance Appraisal 三、什么是业绩管理？ Performance Management 四、企业为什么要做绩效管理？ 五、绩效管理的目的是什么？ 六、为什么大部份企业做绩效管理效果都不理想？ 100多年的 管理难题 公司 /企业的目标是什么？ 员工的目标和期望是什么？ Link up effectively 对立 绩效管理 Performance Management 核心动 力机制 公司 目标 员工期望 绩效管理的方法 一、传统的绩效管理方法： 1，计件工资 1，预算管理 2，奖惩制度 3，计划管理 4，奖金制度 5，佣金制度 6，月度业绩管理制度 7，季度业绩管理制度 8，年度业绩管理制度 。 二、现代的绩效管理体系： 1，目标体系绩效管理体系（ MBOs）（重点实现公司年度绩效指标） 2，关键绩效绩效管理体系（ KPIs) （重点实现公司年度和近期绩效指标） 3，平衡计分卡绩效管理体系（ BSCs）（重点实现公司年度、近期和长远绩效指标） *都包括 3个子体系：绩效指标体系 绩效评估体系 和绩效结果应用体系 绩效管理运作体系 业绩指标体系 业绩驱动体系 业绩管理体系 这两天的旅程安排： 绩效管理体系 Performance Management 绩效管理策 略和目标的 定位 绩效管理 体系 的选择 绩效管理 制度的 建立 绩效指标 体系的 建立 绩效结果 的应用体 系 绩效评估 体系的建 立 两天的旅程 参加人力资源管理专家： 绩效管理专家胜任力特训营 的学员课程结束后能 同时具备下述三个级别的胜任能力 结构 KCI 经理 和总 监级 6星 级技 能训 练 2万 左右 月薪 主管 级胜 任力 结构 3星 级技 能训 练 0.6万 左右 月薪 1.掌握绩效管理指标体库的制定与管理方法 2.熟悉绩效管理的流程 3.能解答企业员工一般性绩效管理问题 4.具绩效管理例会安排能力与经验 5.定期绩效管理报表编制能力与经验 6.一般员工 /工人级绩效面谈能力与经验 7.部门 /跨部门绩效指标执行跟踪能力与经验 8.奖惩制度绩效管理办法制定与推行能力与经验 9.奖金制度绩效管理办法制定与推行能力与经验 10.良好的表达能力和沟通能力 11.良好的英文能 力更佳 (增加 20-30%个人价值 ) 12.了解和掌握专业的绩效管理名词、系统理论 绩效管理专家的胜任能力结构模型 (专员级 ) Key Competence Indicator of PMS Expert 专员 级胜 任力 结构 1星 级技 能训 练 0.35万 左右 月薪 KCI 经理 和总 监级 胜任 力结 构 6星 级技 能训 练 2万 左右 月薪 1.绩效指标系统的建立与执行能力 2.MBO绩效指标的分解能力与经验 3.KPI绩效指标体系的分解能力与经验 4.绩效指标订立技能培训能力与经验 5.绩效评估方法的选择与设计能力与经验 6.绩效评估表的设计能力与经验 7.绩效评估流程的建立与监控能力与经验 8.中层管理人员绩效评面谈能力与经验 9.具备绩效面谈技能培训的能力与经验 10.绩效管理体系的实施能力与经验 11.具备佣金制度绩效管理办法的设计与推行能力与经验 12.具备绩效管理体系的组织、实施能力与经验 13.具备绩效管理问题诊断与解决能力与经验 14.绩效管理流程设计、管理与改善能力与经验 15.具备绩效管理的基础系统知识 16.绩效管理预算与业绩管理能力与经验 17.具良好的英文基础更佳 (会为你增值 20%-30%) 主管 级胜 任力 结构 3星 级技 能训 练 0.6万 左右 月薪 绩效管理专家的胜任能力结构模型 (主管级 ) Key Competence Indicator of PMS Expert KCI 经理 和总 监级 胜任 力结 构 6星 级技 能训 练 2万 左右 月薪 1.战略性绩效管理思考能力、具系统而专业的 PMS理论水平 2.绩效管理策略制定能力、与老板 /公司 /部门经理有效共息的能力 3.绩效管理目标定立与沟通能力 4.MBOsKPIsBSCs绩效管理体系建立与推行能力与经验 5. 有效绩效指标体系设计、推行能力与经验 6. 有效绩效评估体系设计、推行能力与经验 7. 有效绩效管理动力机制建立、推行能力与经验 8. 主持绩效管理导入训练的能力与经验 9. 主持中高层人员绩效管理面谈能力与经验 10.绩效管理指标库建立与指导、执行能力与经验 11.绩效管理成本预算、管理能力与经验 绩效管理专家的胜任能力结构模型 (经理 /总监级 ) Key Competence Indicator of PMS Expert 培训特色 Training Methods HRM职业经理 人所需要的 KCI （ Key Competency Indicators) 参与 Participating 全心全意 Heart and soul 享受 Enjoying 沟通 Communicating 竞争 Competing 分享 Sharing 体验 Experiencing 绩效管理策略定位与激励性绩效管理体 系创建实务 Orientation of PS and Establishing Incentive Performance Management System (PHR-PM, GTPHR301) Depew Chen Chief Training Coacher of CPM-HR, PHR, ICHR and MHR Certified Coacher of ACI of USA Chief Consultant of HRM Goodcareer Management Consulting Co.,Ltd. 人力资源管理专家 绩效管理专家胜任力课程 PHR-PM Agenda Part one 案例研讨（一）Case study Part two 绩效管理与绩效指标体系performance management and PIS Part three 建立有效的绩效目标和标准Setting up effective PMI Part four 建立与公司经营目标匹配的绩效管理制度 Establishing performance managing rules and procedures matching with companys operating goals Part five 实践经验分享Sharing experiences Part six 案例研讨（二）Case study Benefits one 能因应公司情况选择适合的绩效管理体系；能向管理层提供具建设性的建议 two 掌握目标和标准的设定方法和技巧；能对员工进行相关技能的培训 Part three 能建立与公司经营目标匹配的绩效管理制度；能实施相应培训和有效推行公司的绩效管理制度 综合素质训练 绩效管理专家胜任力 定义绩效管理和绩效评估 What are both performance management and performance appraisal 定义绩效管理和绩效评估 Define performance management and performance appraisal Abilities of HRM Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 定义绩效管理和绩效评估 What are both performance management and performance appraisal 定义绩效管理和绩效评估 Define performance management and performance appraisal Abilities of HRM Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 定义绩效管理和绩效评估 Define performance management and performance appraisal Performance appraisal Performance Management Abilities 绩效管理 Performance Management 绩效评估 Performance appraisal 管理者确保雇员的工作活动以及工作产 出能够 与组织的目标保持一致这样一个 过程。绩效管理是赢得竞争优势的中心 环节所在。 绩效管理系统由三个部份组成： 绩效的界定 Identify Performance 绩效的衡量 Measure Performance 绩效反馈 Feedback performance 是定期考察和评估个人、小组、部门 和组织业绩的一种正式制度和流程。 Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 绩效管理 Performance Management 绩效评估 Performance Appraisal 绩效评价 Performance Appraisal 绩效面谈 Performance Interview 绩效反馈 Feedback Performance 绩效改进 Performance Improving 一些概念 定义绩效管理和绩效评估 Define performance management and performance appraisal Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 绩效管理专家、 人力资源经理 /总监胜任力 绩效管理理念 /说服力 培养 /训练 企业为什么 要做绩效管理 ? ? 绩效管理的目的 Goals and objectives of performance management 绩效管理的目的 Goals of performance Management Abilities of HRM Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS Goals of PM 绩效管理的目的 Abilities 战略目的 Strategic purpose 首先，同时也是重要的一 点，绩效管理系统应当将 雇员的工作活动与组织的 目标联系起来。执行组织 战略的主要方法之一是， 首先界定为实现某种战略 所必须的结果，行为以及 （在某种程度上还包括） 员工的个人特征是什么， 然后再设计相应的绩效系 统，从而确保员工能够最 大限度地展现出这样一些 特征，从事这样一些行为 以及制造出这样一些结果。 绩效管理的目的 Goals of performance Management 管理目的 Managing goal 组织在多项管理决策中都 要使用到绩效管理信息， 尤其是绩效评价的信息： 薪资管理决策 保留 解雇决策 对个人绩效的承认等 把工作不满意和流动率 减到最低程度 提高工作效率 指引和监督员工的行为 培训 试用期评估 降低成本（？） 发展目的 Developing objective 对雇员进一步的开发，以 使他们能够有效地完成工 作。当一位员工的工作完 成情况没有达到他们应当 达到的水平时，绩效管理 就寻求改善他们的绩效。 识别优势（能力评估） 识别成长领域 制定发展计划 制定培训和职业生涯 计划 Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 案例研讨 绩效管理目标 /目的正确吗？ 东莞某制造业工厂老板参加了一个绩效管理应用的研讨会 ,回到工厂后指示 新上任的人力资源部经理在半个月内完成以节约成本为目的绩效管理体系 . 工厂为来料加工 (OEM),有 10多年的历史 ,目前面临很大的成本压力 人数约 2500多人 ;管理人员为月薪制 ,占总工资的 65% 老板要求把管理人员的工资分为 60%低薪 ,40%业绩工资 ;达成 100%业绩者 获取 100%的业绩工资 ,老板希望通过绩效管理节约 10-15的人工成本 问题： 1.你如何评价老板的绩效管理目标？ （每组讨论后推荐一位学员代表回答） 1. 从企业管理角度来定位 建立一个三赢管理体系： 1，客户赢 (上帝 ) 2，员工赢 (运动员 ) 3，公司成为最终的赢家 (商人 ) 经验分享 Sharing experience 绩效管理的 正确策略和目标 Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 2. 从运作的战略目的来分 1，重点年度目标实现 2，兼顾年度目标和短 /中期 战略实施 3，重点实现将来赢利能力 平衡年度、中期和长期 目标 经验分享 Sharing experience 绩效管理的 正确策略和目标 Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 东莞某台湾液晶显示器有限公司，由于技术问题、成本控制及市场营销问 题， 2007年度面临着重大的生存挑战，公司财务指标的实现是公司最重要的年 度营运目标。 梁生 2006年 12被聘用为该公司人力资源部部长；为了展示实力，根据过往 管理经验草拟了一绩效管理制度 1. 绩效管理系统选择：关键绩效绩效管理体系 (KPIs) 2. 公司层面的指标 (老板见工时与期交流过的理想 )： a, 3年内技术超越竞争对手 b, 5年内占领中国 30%的液晶显示器供应商 c. 2007年度营运成本减少 10% 3. 各部门的 KPI指标 /个人 KPI指标根据公司层面的 KPI进行分解 4. 绩效管理在一个月内实施 编首案例 HRM的理想 战略实施与生存危机 问题： 1，你认为梁经理的绩效管理方案会有效吗？ 为什么？ 2，如果你是该工厂的人力资源部部长，你的 工作步骤是怎样的？ HRM的理想 战略实施与生存危机 东莞某新开张的四星级酒店老板参加了一个有关平行计分卡绩效管理体系 应用的研讨会 ,回到酒店后指示新上任的人力资源部经理在半个月内建立平行 计分卡绩效管理体系 酒店处于生存阶段，面临的主要问题是解决营业额 和利润率 人数约 250多人 酒店开张不到 2个月 平行计分卡（ BSCs): 财务、客户、内部管理、员工发展角度 具体公司层面的 KPI指标因素如后页 编首案例 老板的理想 应该使用平行计分卡绩效管理体系吗 ? 平衡计分卡的平衡诉求 财务 短期 结果 滞后 外部 成本 定量 Balance Score Card 平行计分卡 BSCc 非财务 长期 动机 促进 内部 质量 定性 Balance 人力 物力 财力 公司层面的 KPI指标要素 财务角度 客户角度 内部管理 员工发展 投资收益率 经济增加值 市场增加值 人均增加值 综合增长率 市场价值 现金流 总费用 信用等级 。 客户满意度 客户忠诚度 市场份额 客户投诉率 初次接触就处 理的投诉 平均客户保持期 客户流失率 客户保持率 客户获得率 。 客户数据库的 可用性 保本工作时间 周期的改进 连续改进 保证声明 超前用户的识别 在途的服务 计划的正确性 。 平均服务年限 高学历员工的 比例 员工流动比率 员工建议数 员工满意度 意外损失时间 每个员工的增加值 激励指标 应聘人数 。 各部门 KPI要求根据公司层面的 KPI分解！ 问题研讨：绩效指标对公司和员工意味着什么？ 老板的理想 应该使用平行计分卡绩效管理体系 ? 问题： 1，你觉得老板的要求有什么问题吗？ 2，如果你是该酒店的人力资源部经理， 你的工作步骤是怎样的？ 1.与公司目标和员工目标紧密相连 ? 2.有效性 ? 3.可操作性 ? 4.成本效益 ? 5.高认同度？ 额外收益 绩效管理体系有效性诊断原则 绩效结果的应用 方式 绩效管理体系 PMS key Abilities and Skills 关键能力和技能 Abilities 绩效指标内容 及比例的选择 如何选择 绩效管理体系 如何选择 绩效指标体系 技能点 根据不同公司 的经营战略和 绩效管理目的 选择： Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 绩效管理体系 PMS Sharing key ideas 关键理念分享 Abilities （结果的应用） 绩效反馈 数据 /报表 /结果 日常管理 绩效面谈 绩效管理 正规管理手段 绩效界定 （指标系统） 体系： MBOs 目标管理绩效管理体系（重点实现公司年度财务目标） KPIs 关键绩效绩效管理体系（重点实现公司短期、中期目标） BSCs 平衡计分卡绩效管理体系（兼顾短、中和长期目标） 指标内容： 特征（态度、能力）、 行为、结果 绩效衡量 （评估系统） 比效法 特征法 行为法 结果法 综合法 绩效管理体系 PMS Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 绩效管理 Depew PMS cycle 组织战略 长 /短期目标 及价值观 建立绩效指标体系 达成绩效合约 绩效面谈 进行绩效评估绩效反馈 绩效改进 重要性工作 /任务 建立有效的绩效管理体系 Building up effective performance managing system Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 组织战略分解（如何选择绩效管理体系） Resolving organizational strategy Resolving strategy 战略分解 Skills 年度财务目标 (权重 80%以上 ) （如： 2005年度 2亿销 售额， 15%的利润） 战略工作重点 年度重要任务 部门重要任务 个人重要任务 定量的和定性的 KPI（关键指标） MBOs 目标管理绩效指标体系 工作、任务体系 重要工作职责 组织战略 组织的长期与短期目标及价值观 （公司层面主要绩效指标） Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 组织战略分解（如何选择绩效管理体系） Resolving organizational strategy Resolving strategy 战略分解 Skills 年度财务目标 （如： 2005年度 2亿销 售额， 15%的利润） 年度财务目标和 中期战略目标 +5年内占领 15%的中 国市场） 战略工作重点 年度重要任务 部门重要任务 个人重要任务 定量的和定性的 KPI（关键指标） KPIs 关键绩效绩效指标体系 工作、任务体系 重要工作职责 组织战略 组织的长期与短期目标及价值观 （公司层面主要绩效指标） Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 组织战略分解（如何选择绩效管理体系） Resolving organizational strategy Resolving strategy 战略分解 Skills 年度财务目标 （如： 2005年度 2亿销 售额， 15%的利润） 年度财务目标和 中期战略目标 +5年内占领 15%的中 国市场） 年度财务目标和 中期战略目标和 长远赢利能力 +成为全球最具影响力的 网络购物平台 战略工作重点 年度重要任务 部门重要任务 个人重要任务 定量的和定性的 KPI（关键指标） BSCs 平衡计分卡绩效指标体系 工作、任务体系 重要工作职责 组织战略 组织的长期与短期目标及价值观 （公司层面主要绩效指标） Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS KPI绩效绩效管理体系 年度财务目标 50%+中、短期战略目标 50%权重 绩效管理体系选择技巧 Selecting performance management system Selecting Skills 选择技巧 Skills 公司层面的主要绩效管理目标 /策略 /KPI 过去的绩效 将来的绩效 以财务目标为重点 占 80权重 赢利能力为重点 短、中期目标 将来的发展和赢利能力MBO 绩效管理体系 BSC 绩效绩效管理体系 MBOs 目标管理绩效管理体系 (Management By Objective System) KPIs 关键绩效指标体系绩效管理体系 (Key Performance Indicator System) BSCs 平衡记分卡绩效管理体系（ Balance Score Card System) Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 组织战略分解（如何选择绩效管理体系） Resolving organizational strategy Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS Resolving strategy 战略分解 Skills 某民营地产企业 某目资鞋厂 某跨国电脑生产商 成立一年，目前公司 处于生存阶段；公司 目前面监的主要压力 是经营资金和营业额 的提升，以能保持公 司运作所需资金 公司在中国投资了 12年； 目前面临效率、成本和 制造的灵活性等问题 全球著名的电脑生产和 销售企业；面临品牌扩 张和技术领先的压力； 经营策略为 5年内占领 中国 30%的市场份额成 为电脑科技领航者 公司 背 景 资 料 选择的 绩效 管理 体系 绩效 管理 的主 要目标 开发和应用有效的绩效指标体系 KPI指标、目标类指标和标准类指标 Developing and Practicing Effective PIS (PHR-PM, GTPHR302) Depew Chen Chief Training Coacher of CPM-HR, PHR, ICHR and MHR Certified Coacher of ACI of USA Chief Consultant of HRM Goodcareer Management Consulting Co.,Ltd. 人力资源管理专家 绩效管理专家胜任力课程 PHR-PM Agenda Part one 案例研讨（一）Case study Part two 绩效管理与绩效指标体系performance management and PIS Part three 建立有效的绩效目标和标准Setting up effective PMI Part four 建立与公司经营目标匹配的绩效管理制度 Establishing performance managing rules and procedures matching with companys operating goals Part five 实践经验分享Sharing experiences Part six 案例研讨（二）Case study Benefits one 能因应公司情况选择适合的绩效管理体系；能向管理层提供具建设性的建议 two 掌握目标和标准的设定方法和技巧；能对员工进行相关技能的培训 Part three 能建立与公司经营目标匹配的绩效管理制度；能实施相应培训和有效推行公司的绩效管理制度 背景资料： 黄老板为提高公司的业绩，听从了人力资源部李先生在公司推行绩效管理的 建议。但实际效果是： 1，每月的评估都变成了例行式的；且员工平均分都 90分以 上； 2，部门主管 /员工抱怨非常大，都表示不愿意继续做绩效评估。 黄老板和李经理都百思不得其解。 蔡先生的绩效管理制度要点如下： 1，采用 KPIs 绩效管理体系 2，员工每月的工资结构由月薪制改为： 80%底薪 +20%业绩工资 (公司投入 10%) 3，每月的 PKI指标组成： 50%定性指标（态度 +能力 +行为） +50%定量的指标 4， 100分获得 100%的业绩工资， 100分以下按比例扣减业绩工资 问题探讨： 1，你认为问题出在什么地方？ 2，如果你是黄老板 /李经理会 如何改善此绩效管理体系？ 李经理设计的绩效管理体系 案例分析 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Contents of performance index 绩效指标内容 Abilities 工作业绩：工作质量、工作数量、工作按时完成、 工作差错率、工作成本费用等 工作能力：体能、知识、智能、技能等 工作态度：纪律性、协调性、积极性、主动性、服从性、 执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队 精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、 开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、 信誉、忠诚、健康心态、良知与良 心等 工作行为：出勤率 Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 哪些可作为量化指标？ 特征类 结果类 行为类 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Sorts of performance indicator 绩效指标类别 Abilities Part two: 绩效管理和绩效指标体系 Performance Management and PIS 1,目标（ Goal） 2,标准（ Criterion） 3,关键绩效指标（ Key Performance Indicator） *3类别指标可以包含 1和 2类别的指标 绩效管理指标体系类别 改善类指标 保持类指标 战略性类指标 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Setting up SMARTA indicators 确定 SMARTA 绩效指标 Skills 明确的 Specific 明确、分项、清晰 例： “增加每月处理的通话次数 5次 ” X “增加处理次数 ” 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式、限定； 例： “比上年度同期提高 5%的营业额 ” X“提高营业额 ” 执行、运作、创造成果 例： “员工流失率比去年减少 5%” X “今年员工的流失率从去年的 50%减少为 0” 实际、可实行、精确、可行 例： “产品不合格率比去年同期减少 2%（生产部） ” X“产品不合格率比去年同期减少 2%（人力资源部） ” 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程序或 最后期限例： “在预算范围内在 2005年 3月份招聘 200名熟手工人 ” X“招聘 200名熟手工人 ” 可评估的 /具激励性的 Measurable/ Motivation Achievable 可以达成的 /效果导向的 Action-oriented 与主要工作职责相关的 / 切实可行的 Relevant/Realistic Time-based 受时间 /和资源限制的 Time and resources constrained Part three: 建立有效的绩效目标和标准 Setting up effective PMI 标准是一种延续的须一次又一次地表述的 准则。标准通常是以数量来表达的，通常 是指出勤率、损耗、制造公差、生产率和 安全水平 Part three: 建立有效的绩效目标和标准 Setting up effective PMI 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Define the goal and criterion 目标和标准的含义 Abilities 标准绩效指标 Criterion 目标绩效指标 Goal 目标就是对要达成的结果的一种表述。 目标描述： 1）达到期望的结果所需的条件 2）达到结果所需要的时间表 3）公司达到期望的结果的愿意投入的资 源 例：财务部的管理报表每 10日前必须提交例：销售部至 2005年 11月要完成销售 额 11亿人民币，销售成本要控制 在人民币 5千万元以内 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Exercising for experience 演练（ SMARTA绩效指标） Skills 目标陈述 标准 都不是 1，厨房的破损程度该保持在最少 2，在 10月 1日以前，以不超过 40工时的时间 消除现在电脑程序中编码错误 3，在 1月 1日前减少当前经营所需的费用 4，接电话要迅速，必要的时候要记录电话 信息 5，在 11月 15日前把锅炉保养的费用减少 15%， 一次性修理的费用不超过 10000元 Part three: 建立有效的绩效目标和标准 Setting up effective PMI 建立绩效指标体系 Setting up performance index system Exercising for experience 经验性练习 Skills 目标陈述 标准 都不是 6，在不增费用的前提下，在 6月 1日以前将男 用手表的销售量增加 10% 7，尽量争取在年前减小由于故障事故而损耗 的工时 8，记录班级注册出现的错误不超过全月总注 册额的 2% 9， 来电应该马上应答，不要让铃响起过两声。 回电话时要遵守公司手册中的电话礼仪。 电话留言要记录下日期、时间、相关的名 字和电话号码以及来电的性质。 10，在销售费用的增加少于 5%的前提下，年 底前把两个地区的销售量增加 RMB200000元 Part three: 建立有效的绩效目标和标准 Setting up effective PMI Agenda Part one 绩效评估的指标体系Index system of performance appraisal Part two 建立有效的绩效指标Setting up effective performance index Part three 开发有效的绩效评估方法Developing effective PAM Part four 经验分享Sharing experiences Part five 案例研讨Case study Benefits one 掌握分解主要工作任务和关键绩效范围的技能能指导和培训员工进行工作任务分解和关键绩效范围介定 two 获得建立 KPIs和 BSCs指标体系的能力和经验能指导和培训员工进行 KPIs和 BSCs分解 three 具备根据公司情况选择合适的绩效评估方法的能力、技巧和经验 four 掌握绩效评估表的设计技巧和获取相关设计经验 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 关键绩效指标的定义 Define the KPI KPI 关键绩效指标 Tips 1,KPI-(key Performance Indicator)关键绩 效指标； KPI是从公司的经营目标和经 营策略中分解 2,KPI可分为公司层面、部门层面和个人层面 的指标 3,KPI可以是目标 (Goal)也可以是标准 (Criteria )；但通常是定目标 4,“关键 ” 是指实现公司目标、部门目标、完 成个人工作职责的关键任务的标准 /目标 5,关键绩效指标通常通过价值键分解方法更为 有效 训练任何职位指标 都可以量化的技能 (100%量化技能 ) Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI PAI 三个层面的绩效指标 Tips 1。公司层面绩效指标：从公司战略 /经营目标中确定 2。部门层面绩效指标：从部门的经营目标中确定 3。个人层面绩效指标：从 个人的工作职责中确定 核心能力：找出关键的绩效范围 定立关键绩效指标 训练 KPI指标库的建立 技能 1。价值键分解法 2。竞争力分解法 3。赢利能力分解法 4。岗位职责分解法 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI Strategy of PAI 绩效指标的分解策略 Tips Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI PAI 绩效指标量化技术 Tips 四维度量化技巧 数量 (Quantity) 质量 (Quality) 时间 (Time) 成本 (Cost) Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Four Measuring Methods of PAI 四个量化层面 Abilities 质量 Quality 数量 Quantity 部门、计划等的差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的 生产时间损失 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全廢弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的间分比 每季、每月、每日顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格） 数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉 的事件 每月、每年顾客投诉的数量 在具体项目中员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动 时间 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其 他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 成本 Cost 时间 Time 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内复电话的百分比数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 在具体项目中员工参与的百分比 流失的时间（经营突然好转时间） 每月 /季度某一件事的发生频率 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Four Measuring Methods of PAI 四个量化层面 Abilities 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：施工主管 Abilities 质量 Quality 数量 Quantity 1, 2007年度施工质量投诉不超过 5次 2, 2007年 7月份的安全事率比上年度同 期减小 50% 2007年 9月份施工因技术出错而停工 的次数为 0 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 2007年 9月施工成本比预算成本减小 5% 成本 Cost 时间 Time 施工工期的准时率在 95%以上 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：施工主管 Abilities Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：招聘主管 Abilities 质量 Quality 数量 Quantity 1, 在一个月内 100%找到空缺职位 2, 员工试用期通过率为 90% 2007年 7月招聘技术负责人 2名 、土建 施工员 4名 、土建预算员 2名及装潢设 计师 1名 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 平均每招聘一位员工的直接费用为人民 币 2000元正 成本 Cost 时间 Time 平均每招聘一个员工的时间为 7天 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：招聘主管 Abilities Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：会计主管 Abilities 质量 Quality 数量 Quantity 1，财务报表准确率 100% 2，重大客诉为 0 3，预算控制达成率为 100% 1，资产负债率减小 2% 2，管理报表由每月 16日完成改善至每 月 10日完成 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 1，财务费用率减少 1% 2，成本节约成功提案价值额每 5万元加 5 分 成本 Cost 时间 Time 报表递交 100%准时 绩效指标量化方法 Measuring Methods for PAI Sample 例子：财务主管 Abilities Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 企业目标和竞争战略 某跨国通信产业集团 2004 年中国市场在营业额方面有 快速的突破（年度目标） 2004 年推出更多新款具竞争力的 通信产品（年度的短期收益） 3 年内成为中国通信行业的 5强之 一（短期战略）。 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI PAI of Organization 公司层面的绩效指标 Tips 选用： KPIs 绩效管理体系 KPI 绩效指标体系 营业额的增长率 新产品的数量 市场的占有率 。 2004 年中国市场突破 100亿人民 币（年度目标） 2004 年推出 30款新款具竞争力的 通信产品（年度的短期收益） 3 年内占领中国 5分之一的通信市 场（短期战略目标） 。 关键绩效范围和关键业绩指标 某跨国通信产业集团 公司层面的关键业绩范围 公司层面的关键业绩指标 (KPI)目标和竞争战略战略分解 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI PAI of Organization 公司层面的绩效指标 Tips 加强培训和教育 培育管理和技术后续人材 形成学习形组织 提高员工参与和改善授权状况 改善人员素质结构 流程重组，提高效率 报酬与绩效管理改善 提高研发能力 提高应用新科技的能力 改善产品结构 提高产品的市场竞争力 培训科技才 提高创新能力 改善科技合作质量 关键绩效范围 以人力资源部和产品发展部为例 某跨国通信产业集团 人力资源部关键绩效范围 产品发展部关键绩效范围目标和竞争战略战略分解 Part one: 绩效评估的指标体系 Index system of performance appraisal 确定绩效指标 Define the PAI PAI of Department 部门层面的绩效指标 Tips 关键绩效指标 以人力资源部和产品发展部为例 某跨国通信产业集团 人力资源部可选择的 KPI 产品发展部可选择的 KPI 2004 年培训总时数 70000小时以上 3 年内 30的中层管理人员完成 MBA 教育 2004 年管理培训生 500人，一年内 的流失率小于 15% 把自主学习计划列入个人职业发展 要求 2004 年度员工满意度达 96以上