如何建立有效的绩效管理体系

如何建立有效的绩效管理体系？ 2011年 7月 .长沙 赛普 (SAP)简介做什么？ q SAP： Specialization And Passion（专业和激情） q 业务范围 :专注房地产管理咨询 q 服务范围 : -管理咨询：战略管理 组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 -专业咨询：项目策划、设计、采购、工程、成本、营销、客户关 系管理、计划运营管理全价值链专业咨询 -人才培养：人才培养体系、专业培训体系、中高层领导力提升 -信息化体系：房地产 OA+ERP软件与实施 q 120多名专职管理咨询师，为 400多家国内优秀房地产企业提供全 过程管理咨询服务 q 2002年从事房地产管理咨询，国内最大专业房地产管理咨询机构 10年专注，我们伴随客户持续成长 - 1：专业 -我们只专注 1个行业 10：经验 -10年地产全价值链咨询 100：人员 -超过 120名全职顾问 1000：规模 -400多家客户超过 1000 个咨询项目 体系 产品 战略 人力资源 人 战略 组织管控 流程体系 信息化实施 专业专项咨询 赛普 (SAP)简介咨询范围 ：管理咨询 +专业咨询 +人才培养 +IT 实施 赛普与众多客户建立了长期的合作伙伴关系， 2010销售排名前 30强中 70%为赛普全过程咨询服务的客户 万科地产： 全球最大房地产企业，综合性和规模性 TOP10第一名，行业管理优秀； 赛普长期战略伙伴，为万科集团及下属公司提供管理咨询服务，已经持续服务 8年，； 先后签约万科集团及下属 11家公司涉及 15个咨询项目 协助万科建立了全国标准化管理体系 金地集团： 2010销售第 13，上市公司，行业管理优秀； 赛普长期战略伙伴，为金地集团及下属公司提供咨询，持续服务 5年，； 先后签约金地集团及下属 4家公司涉及 4个咨询项目 绿城集团 : 2010销售排名第 6，国内知名地产企业，行业产品品质及物业服务优秀； 赛普为集团提供集团管理体系的优化咨询，包括集团总部及项目公司提供服务； 签约包括组织管控权责体系、全成本流程体系、成本专业技术咨询项目 华润置地： 2010销售排名第 15，国内发展最快地产企业之一，香港上市公司，行业商业模式运作优秀； 赛普为集团总部及区域公司管控流程及绩效设计，持续服务 3年 成都华润、上海华润、北京华润、无锡华润新鸿基、合肥华润、大连华润、沈阳华润提供咨询； 先后签约华润置地总部（香港）及 7家公司 24个咨询项目 招商地产 : 2010销售第 18，上市公司，行业工程与运营管理优秀； 赛普先后为集团及下属公司进行精细化管理体系建设； 先后签约集团组织管控体系、区域及城市公司管控体系和流程管理体系 3个咨询项目 碧桂园： 2010销售排第 9，国内知名企业，香港上市公司，行业全价值链运营效率管理优秀； 赛普先后为集团、省内及省外区域公司提供管理咨询服务； 先后协助集团及区域战略梳理、组织管控、流程体系优化、绩效体系、采购招标体系、 运营管 理体系等 6个项目 赛普的优势 u 经验：丰富的行业经验、独有的内部知识库 u 专业：专注一个行业， 提供深度的专业咨询 u 标杆：大量的标杆案例分享，快速提升专业管理水平 u 持续：伴随客户持续成长的一体化全价值链服务（如管理咨询、专业 培训、专业技术标准咨询、人才培养发展咨询、信息化服务） u 信赖： 400多家客户良好的口碑是赛普最大的财富 本次培训研讨的重点 n 房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？ n 标杆企业绩效管理的经验是什么？ n 如何系统规划房地产开发企业绩效管理体系？ n 如何提高房地产开发企业绩效管理方案的针对性和有效性？ 大纲 n 房地产开发企业绩效管理的特点和难点 p 绩效管理循环和关键词 p 三家不同类型的房地产开发企业绩效管理咨询案例 p 案例总结：房地产开发企业绩效管理的特点和难点 n 房地产开发企业系统的绩效管理体系模型 n 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 n 房地产开发企业 有效绩效管理体系设计原则 n 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性 理论：绩效管理的作用 个人目标 公司目标 战略 部门目标 目 标 分 解 个人业绩 公司业绩 部门业绩 通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地 分解到各个事业单位和个人， 使公司的战略目标得以层层传递和 落实，从而保证个人目标与企业目标一致 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有 效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并 采取相应的措施，从而能够有效地 约束、引导和激励员工行为 ， 通过员工个体的绩效持续改进， 保障公司战略目标的实现和业绩 的不断提升 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况 ，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决 绩效管理的作用： 企业实施战 略的要求 理论：完整的绩效管理循环 绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制 定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效实施： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估部门 /员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 公司绩效目标分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 个人绩效目标 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 事后的评估事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程 绩效考核绩效管理 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是 “裁判 ”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是 “教练 ”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的 “双赢 ”。 总结：体会以下绩效管理的关键词总结：体会以下绩效管理的关键词 绩效管理 战略工具 有效激励 管理循环 ？ 目标分解 业绩导向 赛普房地产开发 VAC模型 七纵七横，三全思想 项 目 发 展 营 销 设 计 工 程 成 本 客 服 财 务 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 项目论证阶段 项目策划阶段 设计阶段 工程管理阶段 项目取得 主体结构开工 开盘销售 入伙竣工 产品交付阶段 组织项目论证 项目取得 市场调研 初步项目定位 规划要点 /规划草案 项目定位 概念规划设计 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计 扩初设计 施工图设计 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工至 竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定 合约框架 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 产品交付管理 入住事务管理 策划阶段投资分析 设计阶段投资分析 过程投资跟踪 投资后 评估 工 程施工配合物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘 销售配合 工程条件评估 资金估算 资金营运 收益评 估资金筹划 景观 /精装专项设计、部品策划 采购阶段 内部立项 项目策划会 方案评审会 销售管理阶段 后评估 房地产开发的主要特征 n 受政策影响大 调控、博弈 n 对资源需求大 资金、土地、 人才 n 内外部接口多 政府、供应商、 内部员工 、消费者 n 对人的要求高 能力素质、道德、驱动激励 房地产开发企业绩效管理的困惑 n 绩效考核是为了为扣工资找理由？ n 以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了 ? n 绩效考核好是好，就是太费时间了 ? n 业务部门考核总是被扣，职能部门的考核定性因素太多，很难评价 ? n 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦 ? n 成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的 动态监控机制，怎么考核成本责任？ n 半年下来，大多数员工的工作计划考核结果都是优秀和良好，但是公司 的项目计划完成情况却很不理想，究竟哪里出了问题？ n 是绩效管理体系本身的问题吗 ? 案例 1： H背景 位于西部 四线城市 以房地产开发为主的小型企业 从以代建项目为主的小型房地产企业发展成为代建和自主开发相结合，住宅产品和商 业地产产品相结合 内部管理基础薄弱， 基本处于粗放式阶段 已建立了基本的组织结构体系，但主要是适应单项目开发需要 适应多项目、跨区域开发的运营计划管理体系、成本管理体系、工程管理体系尚 未建立 人力资源管理职能基本缺失 ,刚尝试开展绩效考核工作 案例 1： H绩效管理体系存在的主要问题 在考核指标 体系方面 问题： 目前主要是从 “专业知识、品德言行、协调合作、成本意识、工作态度、工 作效率、工作成绩、出勤情况 ”进行考核，定性主观指标表多，尚未 基于公司战略 目标的分解，根据部门职责和岗位职责和业务流程制定有区别的绩效考核指标体系 。 在绩效考核 过程管理方 面 问题： 目前存在考核周期较长（半年）；人力资源部门人员配置较少；绩效考核过 程执行不够规范， 绩效考核对应关系不明确等情况。 在与薪酬挂 钩方面 问题： 目前绩效考核结果与薪酬体系（基础工资、岗位工资、福利津贴）基本不挂 钩。 在保证要素 方面 问题： 目前缺乏目标计划体系、目标成本体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进 一步明确；业务流程体系尚未建立 案例 2： Z背景 位于 中部三线城市 以房地产开发为主的中型企业，所在城市市场销售额连续两年第一 已经确定了较为明确的房地产业务发展总体战略思路和目标，但尚未将战略目标进行 系统化落实分解，形成战略目标支撑体系 内部管理基础具有一定基础， 处于粗放式向规范化过渡阶段 组织结构、管控模式基本适应，但需局部调整 具有较为丰富的项目开发经验，整体运作能力较强，但项目策划、设计管理、成 本管理、计划管理等关键环节能力需要提升 人力资源管理职能基本建立 绩效考核以工作计划考核为主，执行力较强 但考核指标体系不完善，针对性不强 案例 2： Z绩效管理体系存在的主要问题 考核 层级 考核周期 考核内容 各中心 总监 、 项 目公司 总 经 理 每周考核 周 计 划 每月考核 1.在一定 阶 段、一定 时 期内的重点工作 临时 交 办 的任 务 或突 发 性任 务 配合其他部 门 重点工作完成的相关 职责 每半年考核 从目 标 达成、能力、工作 态 度三方面 综 合考 评 各中心、公司主管 每周考核 周 计 划、日 计 划 每月考核 1.在一定 阶 段、一定 时 期内的重点工作 临时 交 办 的任 务 或突 发 性任 务 配合其他部 门 重点工作完成的相关 职责 每半年考核 从目 标 达成、能力、工作 态 度三方面 综 合考 评 基 层员 工 每日考核 周 计 划、日 计 划 每半年考核 从目 标 达成、能力、工作 态 度三方面 综 合考 评 案例 3： M背景 位于珠三角 一线城市 以房地产开发为主业，在建筑、商贸、酒店、物业管理等领域综 合发展的大型企业集团 。 广东房地产综合实力 10强企业， 战略发展思路 已经明确 ,处于高速发展阶段 对以房地产开发为核心的多元化业务子公司，基本形成了 比较明确的定位和管控模式 内部管理基础较好， 基本处于规范化阶段 已建立了基本的制度流程体系，但尚未建立房地产开发跨职能的规范化的业务流 程体系 运营计划管理体系、成本管理体系尚不完善 人力资源管理部门 专业能力较强，比较强势 普遍反映考核过程比较繁琐，指标较多，针对性不强 对强制排序有很大争议 案例 3： M成本管理体系架构分析 从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺 乏对项目成本全面负责的责任主体 建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主 体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部 利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分 案例 3： M绩效管理体系存在的主要问题 在保证要素 方面 问题： 目前缺乏目标计划体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确； 跨职 能的规范化的 业务流程体系尚未建立； 绩效考核指 标与部门定 位、职责、 权限的关联 性 问题： 部分绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性不强（如成本管理体系 架构分析部分所述）； 强制排序 问题： 应进一步探讨现阶段强制排序在 M绩效考核中应用的效果； 案例总结 :房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？ 绩效管理关键词 特点 /难点 常见问题 战略工具 u需要建立战略管理体系，需 要 将战略目标进行系统化落实 分解，形成战略目标支撑体系 u 高层管理人员没有将员工的绩效管理和公司 的战略目标相连接，仅仅将其视为一个人力资源 管理工具，而不是一个战略管理工具。 目标分解 u需要建立完善的组织管控和 责权体系 ; u需要建立完善的运营计划管 理体系（制定 -调整 -反馈）； u目标需要自上向下分解落实 u 经营指标制定不科学、拍脑袋 ;计划没有变化 快 u 自下而上的汇总、堆集，没有将员工目标与 组织目标紧密关联 ; u 业务活动既有串行又有并行运作，还受外部 第三方制约，活动绩效相互影响 ,难于明确判定 责任 u 部门 /岗位考核指标的针对性不强 业绩导向 u需要建立系统的业绩指标体 系； u需要将结果性业绩指标和过 程性业绩指标统筹考虑 项 目开发周期较长 u 不少 企业引入关键绩效指标（ KPI） 进行绩效 评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗 位而言，仅仅运用 KPI进行绩效评估不能满足需 求 u 较长周期的项目开发过程考核没有针对性 案例总结 :房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？ 绩效管理关键词 特点 /难点 常见问题 有效激励 u需要与 薪酬体系 建立明确的 接口 u需要系统规划考核结果在员 工培训、晋升等方面的应用 u 目前大多数企业有 绩效工资 /奖金，但是 一些 管理粗放的中小型公司的绩效工资 /奖金的确定 没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评 估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥 对员工的激励作用。 u 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展 方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训 设计 方面不甚重视 管理循环 u目前大多数企业中高层是偏 重于开发技术型的人才，相对 年轻，需要加强中高层员工绩 效管理意识和技巧； u需要人力资源部门开展针对 性培训和过程监督 u 目前 很多企业 对于 绩效 管理 仅仅 停留 在 绩效 考核 的 层面 上，没有 建立绩效 计划， 绩效 回顾， 绩效 评估 有机 结合 的 科学 绩效 管理 循环 大纲 n 房地产开发企业绩效管理的特点和难点 n 房地产开发企业系统的绩效管理体系模型 p 标杆企业绩效管理体系介绍 基于发展战略的 BSC结构化 KPI+计划考核 +能力行为 评价 绩效管理模式 p 赛普房地产开发企业有效绩效管理体系模型 n 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 n 房地产开发企业 有效绩效管理体系设计原则 n 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性 案例： WK的 绩效管控 (Performance) 组织绩效 人员绩效 专业绩效评估 管理绩效评估 特别奖励 通报 集 团 总 部 评价下属公 司 BSC 评价第一负责人绩效 集团年度： BSC（述职 ） 区域年度： 5项基准指标 专业评价年度经营 目标完成 集团五大专业考核 排名（成本、采购 、资金、工程、客 户服务） 集团两项： 信息管理 HR管理评估 钻石大奖 黄金大奖 集团内 通报批 评、表 扬 下 属 公 司 对各部门绩 效 BSC分解 KPI 季度逐级考核 部门经理： KPI+辅导下属能力行 为 员工：计划目标行为 能力 以集团排名作为 部门绩效考核一项 指标 同左 公司内部特 别奖 进度大奖 质量大奖 公司内 部通报 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团 BSC见后 案例： WK基于发展战略的 BSC结构化 KPI+计划考核 +能力 行为评价 绩效管理模式 下属 区域 公司总经理 区域内城市公司总经理 部门 员工 年度考核 季度考核 管理层述职+ 不做季度考核 专业评价 业务 /管理目标达成情况+ 年终 KPI考 核（ BSC） 五项基准指 标 + 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核 下属公司部门经理 管理能力 20%+ （部门 KPI 考核（ BSC ） 20%+部门 工作计划 80%） 70% 行为指标 10%+ 季度考核 (70%)+资质考核 (30%) 一般管理人员 管理能力 20%+ 工作计划 70% 行为指标 10%+ 行为指标 30%+ 工作计划 70% 季度考核 (70%)+资质考核 (30%) 季度考核 (70%)+资质考核 (30%) 案例： WK对一线公司 第一负责人 的年度 BSC结构化 KPI 案例： WK对一线公司 第一负责人 的年度 BSC结构化 KPI WK一线 公司第一负责人 BSC述职考核指标 案例： WK部门主要采用按照计划指标为主的考核 案例：员工的职业行为考核 普通员工 管理通用 部门经理 案例总结： WK的绩效考核有以下 4个特点 基于 BSC及结 果导向 组织绩效考核基于 BSC并紧密围绕计划展开 ,职能部门以工程进度计划及部门工作 计划为导向，组织及职能部门以结果导向 简单可操作 员工季度考核为主，采用相对容易获得的指标 ,较少的指标数量 ,主要采用直接上级评价 强调过程沟通 关注事前事后的沟通 ,明确要求面谈的内容和时间要求 (每人至少半小时 ),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈 (至少 1小时以上 ) 基于项目绩效 充分的激励性 同时给予改进 机会 以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级 ,强制排序 ,与薪酬提升挂钩， 不合格转岗机会提供 年度职能计 划 赛普观点：有效的绩效管理体系模型赛普观点：有效的绩效管理体系模型 战略目标 战略地图 战略规划 组织权责 业务流程 组织结构 /职责 绩效管理 体系 3 5年经营 规划 年度经营计 划 远景与使命 战略明晰 战略管理体系 组织管控体系 计划管理体系 管理流程 流程管理体系 职能 /责权明确 流程完善 目标明确 案例：武汉华润业务流程体系策划 34 研讨 内部 :营销 /设计 /采购 /工程等基于客户考核。 基于 7个环节全过程识别客户 敏感点。 识别客户敏感点的全面需求 及对应的解决方案 关注 客户体验 ； 在体系中明确关注点与需求对应的管理； 客户体验 回访 案例：战略导向 计划绩效目标责任（计划小路径） 关注整体客户体验，了解客户需求和 价值，围绕客户体验和价值开展 研发、 生产和销售，建立客户服务品牌。 战略：客户价值提升 ： 策略实施路径一： 客户体验 客户价值排序 基于客户价值 生产和销售 建立客户服务品牌 销售风险检查流程 过程模拟验收流程 客户关系管理流程 客户价值识别流程 通过建立年度经营计划将战略 实施具体化 ,并通过组织流程 及绩效进行匹配 原则二 :系统化是保证组织绩效目标实现的手段 横向覆盖 纵向递延 内部关联 结果表现 目标成本达成率 设计影响 采购影响 工程影响 营销影响 岗位 1 岗位 2 岗位 4 岗位 3 n 案例： 目标成本责任指导书 案例：某公司战略主题转化分解表 n 某公司战略主题转化表 原则三 : 聚焦原则 u关注重点岗位 重点部门 u根据 20/80原则对组织的关注重点进行驱动 u简单易操作 u标准 u考核对应关系 u评估方法 绩效管理流程 重点性 项目权重高于 5% 可操作性 方便获得数据 易衡量性 能够准确进行检查和评 价 考核项目：业绩考核 -季度统计、半年度 /年度考核 从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标 KPI和工作计划 运用的考核表格： 目标契约责任书 考核项目：业绩考核 1-季度考核 关键业绩指标（ KPI） 工作计划 运用的考核表格： 季度绩效考核表 、 年度绩效考核表 能力考核 -年度考核 决策能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核 -年度考核 责任感 积极主动 团队合作 考核项目 ：业绩考核 2-季度考核 以工作计划为主 运用的考核表格： 季度绩效考核表 、年度绩效考核表 + + 副总裁 /中心总监 /总经理 /副总经理 副总监以下、 副经理以上员工 副经理级以下员工 员工类别 运用考核工具 案例 :把 80%的考核精力用在 20%的关键员工身上 -对不同人员采用 的绩效考核指标 考核项目 ：业绩考核 3-季度考核 以工作职责评价为主 运用的考核表格： 季度绩效考核表 - 事务类 、年度绩效考核表 事务类员工 案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化 -不同人员的绩效考 核指标和考核周期 员 工 类别 考核指 标 体系 考核工具 总经 理 /副 总经 理 级 / 总监 业绩 考核 =KPI考核 +年度工作 计 划考核 年度目 标 契 约责 任 书 部 门经 理 季度考核 =KPI考核 +季度工作 计 划考核 +态 度考核（其中 KPI考核指 标 季度初制 订 ，季度末考核） 季度 绩 效考核表 （工作 计 划 按月度 监 控） 半年度 /年度 综 合考核 = 季度考核 汇总 +能力 半年度 /年度 综 合考核表 业务 主管 / 员 工 季度考核 =季度工作 计 划考核 +态 度考核 季度 绩 效考核表 （工作 计 划 按月度 监 控） 半年度 /年度 综 合考核 =季度考核 汇总 +能力 半年度 /年度 综 合考核表 原则三：聚焦原则 u关注薄弱环节 u评价体系和标准 u全面客观的评价 u设定考核指标 案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标 赛普房地产开发企业 能力体系评价 模型 资源获取能力 土地资源获取能力 资金运用能力 人力资源能力 房地产企业能力体系 价值链整合能力 供方 /合作方资源 客户资源 品牌资源 价值链运作能力 项目发展 /策划 /设计 /采 购 /工程 /营销 /客户关系 / 成本管理 /计划管理 治理结构基础平台 资源获取能力 土地资源获取 资金运用 人力资源管理 房地产企业 能力体系 价值链整合能力 供方 /合作方管理 客户关系管理 品牌管理 价值链运作能力 项目发展 /营销策划 /设计 /采购 /工程 /客 服 /商业地产运营 /成本管理 /计划管理 治理结构基础平台 对于提高项 目开发效益 和效率，提 升价值链运 作能力起着 重要的作用 是发挥项目 运作能力进 行项目开发 的前提 是企业开展经营活动，支撑资源获取能 力和项目运作能力发挥作用的基础平台 赛普房地产开发企业 能力体系评价 标准 战略规划能力 组织管控能力 价值链运作能力 案例：运用系统的内部能力评价体系分析 各项三级能力评价指标 各 企 业 通过全面系统的分析，找出长板和 短板 94 案例：简单易操作 某公司项目开发计划考核 序号 类别 分 值 扣分原 则 1 A类 ：直接影响 销 售和 结 算重大 节 点，包括： 规 划方案通 过审 批、基 础 开始 时间 、 销 售开放 时间 、 销 售开 盘时间 、竣工 备 案 时间 、交付 使用 5 一旦延 误 ，扣 5分 2 B类 ：直接影响下个 专业 的关 键节 点（ 详见 里 程碑模板） 3 延 误 7d，扣 1分 30d延 误 7d，扣 2分 延 误 30d，扣 3分 3 C类 ：除上述 节 点的其他 节 点（ 详见 里程碑模 板） 1 一旦延 误 ，扣 1分 n 考核依据： 项目总体开发计划 48二级节点 n 考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点 n 考核分数： 计划考核得分 =100*（所有考核节点分值总和 -考核节点扣分 总和 )/所有考核节点分值总和 项目类计划考核经验 : p项目里程碑节点计划 考核公司 p/项目总体计划 考核相关部门 p根据项目专项计划在部门 各岗位进行工作计划 分解和考核 案例：考核对应关系简单明确 最终决策人 考核人 考核对应关系 为被考核人的隔级上级领导（即上级的直接上级） 质询考核人对被考核人的评价，最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划 人力资源负责人 为被考核人的直接上级 形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 为员工所在单位的人力资源人员 提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结 果 被考核人 原则四 :平衡性原则 绩效管理流程 最高层 高层 中层 主管层 一般管理层 操作层 事务层 结果指标 /业绩指标 过程指标 /行为指标 关注 平衡 p结果（ KPI)与过程 (工作计划）指标 p业绩与行为 /能力指标 p项目开发类指标与职能提升类指标 案例：员工绩效考核指标权重 员 工 类别 半年度考核 年度考核 工作 职责 、 评 价 KPI指 标 评 价 工作 计 划 KPI指 标 评 价 工作 计 划 - 副 总 裁 /集 团职 能 总监 /下属公司 总 经 理、副 总经 理 50-60% 50-40% 50-60% 50-40% 员 工 类别 季度 业绩 考核 年度考核 工作 职责 评 价 KPI指 标 评 价 工作 计 划 评 价 季度 业绩 考核平 均 能力 评 价 态 度 评 价 集 团 部 门 副 总监 、 专业经 理 /下属公 司部 门总监 、副 总 监 、 经 理、副 经 理 40%-50% 60%-50% 85% 10% 5% 集 团 部 门 /下属公司 其他管理技 术类员 工 100% 80% 10% 10% 集 团 部 门 /下属公司 事 务类员 工 100% 80% 5% 15% 备 注： 表中列 举 的考核 评 价指 标 权 重 仅 作参考，可根据 实际 情况适当 调 整。 利用 关联分解表工具有效分解和制定部门绩效考核指标 部门定位 目标 策略 衡量指标 本部门为什么要存在 ？ 本部门 1-3年要实现什 么目标？ 为了达到这些目标， 本部门今年要做那几 项主要工作？ 如何衡量这几项主要 工作的绩效？ 98 你认为绩效考核过程中 个人绩效如何与部门绩效挂钩？ 案例：项目开发类指标与职能提升类指标的平衡 近期 2009 2010 2011 2013 2014 中期 长期 根据轻重缓急，依次推动设计环节 的六个标准化工作 产品研发起步 结合客户细分工作，进行客户导向的产品系列设计 标准化研发 基于客户细分基础上的产品系列 成型，形成产品库，支持快速复 制 现状 设计管理职能提升三阶段示意图 管理精细化 产品客户导向 产品系列化 设计管理处于从粗放 向规范发展的阶段， 设计技术的标准化和 精细化工作刚刚开始 设计专业人员的客户 、市场意识不强，对 成本、工程的专业知 识了解不够 某公司设计管理职能在近期需要推动管理精细化，中期实现产品客户导向，长期实现产品系列化 案例：近期目标：管理精细化 根据 轻 重 缓 急，依次推 动 设计环节 的六个 标 准化工作 1. 成立产品研发部，将学习先进的产品设计理念、做法和自身产品打造经验结合，开始开展 基于现有成熟产品的优化和固化的研发工作 示意：标杆企业降板式同层排水构造做法 2. 强化设计技术标准和设计重要构造节点做法的研制工作 示意：某方案设计任务书编制指引 输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控制建议、大市政条件 输出：评审后确定的方案设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料： 设计管理部：负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标 及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要求、设备和结 构专业要求、提交设计文件的要求等； 营销部：提交 项目产品建议书 ； 前期开发部：负责报批报建，提交 建设用地规划许可证 工程部：负责市政调研和市政施工，并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件 、接口位置、接口高程等；并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件；提供 地质初勘报告 及水文资料 成本管理部：提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并提出设计成本如产品定价等的限 额要求。 物业管理公司：根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置，完成 物业管理建议书 示意：某企业方案设计任务书评审指引 设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发 现问题。程序如下：营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位 设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据 、各类设计的原则和提交设计文件的要求 工程部门介绍设备和结构专业要求 3. 细 化 设计 任 务书 的 编 制和 评审过 程，从源 头 推 动设计 管理的精 细 化 案例：近期目标：管理精细化 根据 轻 重 缓 急，依次推 动设计环节 的六个 标 准化工作 案例：房地产企业人力资源管理发展分为三个阶段，目前大多 数企业的人力资源管理从关注人事职能向关注战略需求发展 第一阶段 第二阶段 第三阶段 企业把 “ 人 ” 看作 “ 工具 ” ，仅仅建立人事档 案，进行基本的教育、考核和工资核算，被动 满足用人需求 粗放型的人力 资源管理 战略性的人力 资源管理 人事管理 能够主动制定人事政策，根据上级要求进行人 员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施， 但在企业战略目标的形成过程中，往往把人力 资源排除在外，人力部门的工作往往处于被动 状态 人力部门从企业战略的被动接受者转变为企业 战略的制定者和推动者。企业将人力管理与企 业战略目标联系起来，以改进员工绩效和组织 绩效。人力部门将关注的重点转移到企业文化 建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制 度、人力开发知识管理、人力管理技术、员工 满意度等方面的工作上。 房地产企业人力资源管理的三个发展阶段 人力资源工作所处 阶段 以岗位职能为导向 以员工能力提 升为导向 案例：某公司正从人事管理向满足战略的人力资源管理发展，近期 是提倡团队文化，健全人力资源体系，中期实现战略性人力资源管 理体系，长期实现企业与员工共赢，达到可持续发展 近期 2009 2010 2011 2013 2014 中期 长期 进行战略性人才管理 完善职位序列体系 企业和员工的共同成长，实现人力资 源管理和开发的可持续性发展 . 现状 人力资源管理职能提升三阶段示意图 提倡团队文化，健全体系 实现战略性人力资源管理体系 实现共赢 公司对员工的尊重和 发展的重视以及共赢 理念的倡导，使力旺 具备建立现代人力资 源管理体系的基础 公司和员工的发展要 从人事管理向建立现 代的人力资源管理转 变 加强企业团队文化建设 健全人力资源管理体系 开展人才梯队建设 案例：近期目标：体系成型 深化企业的团队文化建设， 健全人力资源体系，开展人才梯队建设 1. 深化企业核心价值观，在内部提倡客服意识、团队意识 开展 “ 想公司的事，干自己的活，以公司目标和客户需求为准则 ”的企业文化活动，尤其在高层 和部门经理层倡导企业整体团队意识，并以此作为提拔管理者的必要依据， 在全员中大力倡导内部客户服务意识，开展同理心思维培训，提升部门间融洽程度和团队凝聚力 ，各部门、各员工都应该将工作接触部门或者员工当成客户来对待，以彼此服务的精神来对待同 事 从对待员工的点滴之处，深化力旺 “ 人本、共赢 ” 的核心价值观 在公司内部倡导 “想说、会说、敢说 ”的氛围，鼓励在各部门内部开展畅所欲言的头脑风暴，通过 营造良好的沟通氛围，提高工作效率 案例：近期目标：体系成型 深化企业的团队文化建设，健 全人力资源体系，开展人才梯队建设 建立以岗位素质模型为主要手段的评估体系， 尝试进行素质测评，对中层员工和关键岗位员工进 行能力测评，为员工职业发展、晋升、任用提供依据，并一次建立适合力旺现阶段的人员评估模 型和职位任职资格体系，能为员工的发展指明大致的方向，并在此基础上设计 员工职业生涯规 划 根据公司战略规划设计 人力资源规划 ，建立未来五年的人员需求计划和供应策略，并每年末 或来年初根据新的发展要求调整更新 结合运营管理部的流程维护工作，对岗位进行梳理和分析，清晰岗位分工 优化的绩效体系，将单纯的员工考核向员工的绩效管理转变，建立员工的绩效计划、绩效考核、 绩效评估和绩效改善的闭环提升体系，驱动管理者重视和下属在任务实施和评估中的沟通，营造 “ 每一位经理都是人力资源经理 ” 的氛围 根据人员评估模型和职位任职资格模型，适度调整薪酬体系，改进培训和招聘体系，使其更具有 针对性 2. 通过建立岗位素质模型和编制 人力资源规划 、 职业生涯规划 ，初步建立人员评估体系 、职位任 职资格体系，优化绩效、薪酬、招聘和培训体系 案例：近期目标：体系成型 深化企业的团队文化建设， 健全人力资源体系，开展人才梯队建设 3. 在高、中、基层开展人才梯队建设，建设内部职业经理人队伍 在高层领导中，培养企业整体运营管理和全局思维的复合型领导者 在中层和基层实施优才管理计划，培养管理者的战略思维、市场和客户意识、对公司决策的敏锐 理解力和有效传达意识、对下属的教练指导能力；对于中层，着重培养与相关专业交流沟通的复 合性、团队管理和员工培养的意识与能力；对于基层，着重培养自身专业技能的深度和对相关专 业知识了解的宽度，和工作沟通的技巧 在主管和专业层开展适度轮岗，培养复合型管理者和专业人员，并有针对性的加强营销、设计、 工程、采购专业人员对供方的管理方法和技巧培训 着眼于中期的异地扩展，开始培养异地公司的管理层，至少要在总经理、总经办主任或人事行政 部经理、财务部经理三个职位上进行储备，对于关键的营销、设计、工程管理等岗位也要提前储 备 着眼于长期的资本运作和全国化扩张，将培养和吸纳资本运作人员纳入意识日程 资料 :部门年度职能工作计划模板 一、部门使命 二、企业年度经营主题对该部门的要求 三、部门年度工作计划 一级职 能 企业年度战略举措对该职能的要 求 /行业经验 重点工作内容 （含时间、关键成果、资源需求） 衡量指标 结合部门使命，阐述部门年 度工作的重点和目标 结合一级职能和公司重点工作对职能的要 求，将公司重点工作分解到部门，并明确 衡量指标，使行动计划的目的性更明确 练习：人力资源部门年度职能计划 一、部门使命： 二、企 业 年度 经营 主 题对该 部 门 的要求 一级 职能 企业年度战略举措对该 职能的要求 /行业经验 重点工作内容 （含时间、关键成果、资源需求） 衡量指标 三、部门年度工作计划 房地产企业绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设 计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡 创业期 成长期 成熟期 发展阶段再生 /衰退期 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 公司战略管理体系和发展战略逐步完善明确 行为考核为主 计划任务、职责考核为主 KPI+工作计划为主 没有流程 建立流程 完善流程 绩效考核 阶段 绩效管理 阶段 不同发展阶段的企业应采用有针对性的绩效管理方案 BSC战略性 KPI为主精益化 研讨 &练习 n 贵公司的发展战略明确吗？ n 请根据贵公司的发展战略主题和年度战略举措制定 战略路径（年度职能提 升计划） 以人力资源管理职能为例 30分钟 大纲 n 房地产开发企业绩效管理的特点和难点 n 房地产开发企业系统的绩效管理体系模型 n 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 n 房地产开发企业 有效绩效管理体系设计原则 n 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性 p 人力资源部门与运营计划管理部门如何配合衔接？ p 绩效管理方案如何促进部门协作和团队配合？ p 部门内部员工工作计划如何有效分解制定？ p 绩效管理体系如何与薪酬管理体系有效衔接？ p 加强绩效辅导和面谈 赛普经验：明确人力资源部门与公司计划管理部门的 分工和配 合 两个和尚担水喝 p 绩效管理委员会 l 组长：总经理 l 成员：集团高层管理人员、人力资源部经理、总经办主任。 p 绩效管理委员会职责、 l 负责监督、指导绩效考核工作； l 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策； l 负责修正现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作； l 负责在规定时间内对绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果； l 负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。 l 绩效管理委员会的具体工作由人力资源部和总经办共同负责。 p 总经办：负责按照 年度经营计划管理流程 、 项目计划管理流程 所负责的相关各项工作计划审核、汇总、报批、印发； 并做好工作计划执行情况的检查和督办工作。 p 人力资源部： l 负责公司绩效考核工作的组织、指导、考核申诉受理、考核结果汇总、考核档案管理等工作； l 负责集团部门经理以下员工的绩效考核成绩的复审工作； l 负责绩效考核结果与薪酬体系的对接； l 负责依照年度和季度绩效考核结果，提出员工岗位动态管理和奖惩兑现的建议； l 负责对集团和下属公司进行有针对性的绩效管理培训。 理论：关于强制排序 对 “末位淘汰 ”最经典的解释是通用公司的 “活力曲线 ”(Vitality Curve)(如图 1)。随着 杰克 韦尔奇自传 在中国的热销，这座由 GE前 CEO亲手绘制的 “山峰图 ”便也在中国企业中流行开来。在 GE每年各级经理 要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生 20的明星员工 (“A”类 )， 70的活力员工 (“B”类 )以及 10的落后员工 (“C”类 )， “通常表现最差的员工都必须走人 ”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提 升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的 “造就一个伟大组织的全部秘密 ”。 强制正态分布：依据数理统计中的正态分布 概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一 般的、一般的、低于一般的和不合格的五种 。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频率 确定 A、 B、 C、 D和 E各个评定等级的奖金分配，使各个等级 之间点数的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所 有其它员工进行 0 100分的评分 对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计 算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评 价得分 操作步骤 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门 的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖 金点数对应的金额 绩效考核方法介绍：硬性分配法 赛普经验 个人绩效如何与部门绩效挂钩？ 考核等 级 S(优 秀 ) A(良好 ) B(合格 ) C(需改 进 ) D(不合格 ) 绩 效考核分数 值 120X100 100X80 80X60 60X40 40X0 绩 效考核系数 1.3 1.15 1.0 0.8 0.5 员 工档次分配 部 门 所 处 档次 优 秀 良好 合格 需改 进 不合格 优 秀 10% 15% 70% 5% - 良好 5% 15% 70% 5% 5% 合格 10% 80% 5% 5% 需改 进 5% 85% 5% 5% 不合格 - 90% 5% 5% 为避免绩效考核的 “ 趋中效应 ” ，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在 部门的业绩考核结果（即总监 /经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序 ： 比例控制法 直接关联法 基本假设 部门主管的绩效得分代 表了该部门总体业绩水 平 计算公式 修正系数 = 部门主管绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 主管得 分 修正系数A B C D 平均 例 1 修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.7 7.5 0.86 修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5 例 2 修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.4 8.3 1.13 修正后 7.7 8 9 8.6 8.3 资料：个人绩效如何与部门绩效挂钩？ -修正系数法 案例： JD深圳公司绩效管理方案中的协作共赢 n 原则： 协作共赢：倡导全员经营意识，注重全局经营，强化跨部门合作。 n 指标： 在协作共赢方面，采用捆绑式指标设计方法，形成责任共担，促进协同作战；引进 协作满意度指标 ，并定期公布协作情况，以促进项目开发速度提升；设置职能系统的培训 、主动组织跨职能工作研究成果数指标，以促进职能系统内外的沟通交流。 如何有效制定员工工作计划？ n 以部门工作计划为基础，自上向下分解 p 项目开发类 p 职能类 n 编制部门 工作计划关联分解表 n 坚持 SMART原则 案例：分解的岗位工作计划 序 号 考核月份 工作内容和评价标准 权重 % 协办人 工 作 小 结 自评分 考核人评分 1 第一月 信业花园会所装修、园林、绿 化招标管理 30 2 各类合同会审，进度付款及结 算管理 30 3 部门台帐及信息库的建立 20 4 上级交办及临时事务 20 评价标准未制定（建议：此栏分成 “ 工作内容 ” 、 “ 评价标准 ” 、 “ 开始时间 ” 和 “ 结束时间 ” 四栏； 对具体岗位而言，应尽可能细化明确工作内容，如 “ 各类合同 会审，进度付款及结算管理 ” 项要尽可能细分成针对具体项目的 具体事项 序 号 考核月 份 工作内容和评价标准 权 重 % 协办人 工 作 小 结 自评分 考核人评分 1 第一月 按 10月工作计划内责任人工作的及时性 50 2 按 10月工作计划内责 任人完成计划内工作 的质量 30 3 完成计划外工作的完整性 20 到底本岗位 10月份要做什么工作呢？！ 案例：分解的岗位工作计划