人力资源管理知识回顾.ppt [兼容模式] [修复的]

人力资源管理知识回顾 课程介绍 u 做什么 u 谁来做 u 怎么做 美国人力资源管理协会 （ The Society for Human Resource Management, SHRM ） 确定了人力资源管理的 六项职能： u 人力资源规划、招募和选择 u 人力资源开发 u 薪酬和福利 u 安全和健康 u 劳资关系 u 人力资源研究 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 确定人力资源 需求 人力资源的 有效利用 确保人力资源 获取 人 员 需 求 组织的战略层面 组织战略是什么？基于战略，组织需要什么人 ？ - 需要哪个业务领域和专业领域和岗位的 人？ 组织的岗位层面 基于具体岗位，组织需要什么人？ -具备 什么知识和技能的人？ 人力资源 计划 工作 分析 人力资源 计划 根据组织的未来发展和环境变化，对实现组织目标所需 的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规 划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 核心问题 要 确定出组织在什么时候需要人，需要多少人，需要 什么样技能的人。使组织中 ” 人 ” 与 ” 事 ” 的 动态 平 衡 ,以支持组织战略的实施 关键特点 是一个 积极主动 的过程，它应该努力 计划和预见 组织 内部和外部环境的各个领域中可能发生的事件，并在 这些事件发生之前制定计划以适应可能的需要 。 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源过剩或短缺预测 人力资源计划的执行和调节 人力资源计划的评价 目标、战略与环境 人力资源计划执行的支持平台 组织结构 调整计划 退休解聘 计划 人员补充 调配计划 员工培训 计划 层面一 关注人力资源 供求平衡 层面三 关注人力资源 计划实现的 有效支撑 层面二 关注供求平衡 的实现 人力资源 需求预测 需求预测的任务 确定组织需要什么人，需要多少人，何时需要 需求预测技术 u 主观判断法 u 趋势分析法 u 工作分析法 u 比例分析法 u 回归分析法 人力资源供给预测 供给预测的任务 确定组织能够及时拥有什么样的人，有多少人 预测分析内容 u 组织现有人员的状况 u 组织内部人员的流动状况 u 现有人员的流失状况 u 组织外部人员的供给状况 人 力 资 源 短 缺 调 节 u 组织内部的人员岗位流动 u 对员工进行培训使其胜任新的工作 u 改进工艺流程、采用新技术提高劳动生产率 u 在法律允许的范围内增加工作时间 u 将生产任务转包 u 招聘临时工 u 招聘新员工 人 力 资 源 过 剩 调 节 u 限制雇佣新员工，通过自然减员减少组织拥有 的人力资源 u 减少工作时间，限制加班 u 鼓励提前退休 u 减少工资或限制工资增长 u 工作轮换或工作分享 u 解聘和 裁员 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 工作分析 工作分析是对组织中某个岗位的工作内容和任 职资格进行描述和研究的过程。 基本问题 u 这个岗位是干什么的 ? u 这个岗位的工作应该由什么资格的人来干 ? 工作成果 u 工作描述 u 工作规范 工作分析准备 收集所需分析岗位的信息 信息来源 l 工作任职者 l 任职者上司 l 工作分析专家 组织结构图 工作流程图 已有的工作分析文件 信息收集方法 l 访谈法 l 问卷法 l 观察法 l 员工日志 l 其他资源 信息内容 l 工作内容信息 l 工作条件信息 l 工作资格信息 形成工作分析文件 工作描述（ 工作说明 ） 工作规范（ 任职资格 ） 工作识别： 岗位名称、所在部门或地区、岗位级别、 报告关系、工作编号、工作概述 工作任务和职责： 工作任务、工作职责、工作任务的时间分配 、 工作方式、工作标准 提供了该岗位是什么的信息：岗位头衔、 级别、汇报关系、重要工作等 提供了该岗位做什么的信息：具体的工 作任务、责任范围 工作资格： 教育程度和专业的要求、工作经历和经验要 求、技能和能力要求、其他 提供了什么人有资格在该岗位任职的信息 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 广告 招聘 校园 招募 员工 推荐 简历 筛选 面试 网络 招募 背景 调查 微信 招聘 微博 招聘 职业 中介 招聘会 测试 评价 中心 招募 选拔 吸引应聘者 评价与选拔 融入 合同 契约 心理 契约 招募 人员获取 选拔 融入 招募 ： 吸引有效 应聘者的过程 雇主 品牌 招募 活动 吸引求职者 雇主品牌与招聘活动相辅相成，雇主 品牌可以增强招募的吸引力，同时有 效的招募活动也能够宣传雇主品牌， 可以弥补雇主品牌的不足。 招募 人员获取 选拔 融入 招募 ： 吸引有效 应聘者的过程 招聘渠道 内部招聘 外部招聘 招募 人员获取 选拔 融入 招募 ： 吸引有效 应聘者的过程 管理者需要思考 企业需要什么样的人？重视经验？还是重视潜力？ 所需要的人是以自己培养为主还是外部获取为主？ 哪些自己培养？哪些外部获取？ 如果以自己培养为主，企业是否建立了与之配套的 企业人才盘点、人才培养、人才选拔等相应机制？ 如果以外部获取为主，企业是否掌握足够的市场信 息？是否具备足够的市吸引力？外部获取的承受力 有多大？如何平衡外部招聘和内部保留？ 企业的薪酬策略、培训系统、员工发展系统是否支 持企业的用人战略？ 招募 人员获取 选拔 融入 招募 ： 吸引有效 应聘者的过程 招聘方法 广告招聘 招聘会 校园招聘 网络招聘 员工推荐 人才机构 传统招聘 方法 新型招聘 方法 微博招聘 微信招聘 论坛招聘 朋友圈招聘 漂流瓶招聘 新型招聘网 招募 人员获取 选拔 融入 招募 ： 吸引有效 应聘者的过程 有效的招募需要解决三个基本问题 【 问题一 】 面对各种形式的招募方法企业应该如何 选择？ 【 问题二 】 面对海量的招募信息，企业如何才能脱 颖而出？ 【 问题三 】 如何在成本范围内提高招募的有效性？ 招募 人员获取 选拔 融入 选拔 ： 评价选拔 应聘者的过程 简历筛选 面试 各种测试 评价中心 背景调查 招募 人员获取 选拔 融入 选拔 ： 评价选拔 应聘者的过程 常见选拔技术的效度 u 评价中心 0.68 u 结构化面试 0.62 u 工作样本调查 0.55 u 能力测验 0.54 u 个性测验 0.38 u 非结构化面试 0.31 u 推荐信 0.13 没有一种选拔技绝对准确 招募 人员获取 选拔 融入 选拔 ： 评价选拔 应聘者的过程 依据岗位要求选拔 明确选拔标准，选拔有潜力的 掌握必要的评价技术 采用多种技术评价选拔 多个人的独立评价 有意识地避免评价误区 无论采用何种技术，充足的准备必不可少 任何技术都不能替代人的思考与判断 提高选拔的准确性 招募 人员获取 选拔 融入 融入： 新员工的 社会化过程 帮助新员工适应组织文化 帮助新员工胜任岗位工作 帮助新员工融入组织中 留下并 努力工作 求职者获知 招聘信息 应聘者 通过选拔 应聘者 签定合同 求职者 愿意应聘有效的招募 雇主品牌 有效的选拔 雇主品牌 新员工融入 雇主品牌 能否招来人 能否选对人 是否愿意留下 人员需求和用人标准 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 与开发 员工培训 普及性 培训 选择性 培训 能力不足的 员工 有潜能的 员工 确保员工拥 有 当前 岗位 工作所需的 知识和技能 着眼于 未来 岗位所需的 知识和技能 ，以及员工 职业发展 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 是否需要培训 - 确定培训需求 组织需求 工作需求 员工需求 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 需要对谁培训 - 确定培训对象 业绩 潜能 ？ ？ 人才 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 需要对谁培训 - 确定培训对象 选择培训与开发对象时既要考虑员 工的业绩，又要考虑他的能力。员 工的能力特别是潜能比以往的业绩 更重要； 要将有限的培训资源用在最需要并 且最值得开发的人才上； 不是所有的业绩问题都能通过培训 解决； 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 培训什么 - 确定培训内容 价值观 能力 知识 技能 方法 高层 管理人员 基层 操作人员 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 怎么培训 - 培训方式选择 探索 能力素质 知识 创新 内化 1 6 5 4 3 2 行动学习 实践社团 海外培训 拓展训练 交流参观 教练辅导 情境模拟 商业模拟 外派认证培训 内部研讨 OJT 课堂讲授 公开课 WIKI社区 外部资源自学 大范围的探索与 创新更加适宜专 项的主题活动形 式开展 小范围 覆盖面 大范围 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 怎么培训 - 培训方式选择 正式 学习 非正式 学习 组织 推动 员工 主动 E-learning 离线课件学 习 虚拟教室 M-learning Mailcast RSS G-learning 仿真虚拟 嵌入式学习 KIWI 博客 虚拟社区 教学相长 相沿成习 术业专攻 薄技在身 有效的培训设计的 几个核心问题： u是否需要培训？ u需要对谁进行培训？ u培训什么？ u采用什么方式进行培训？ u培训效果如何评价？ 培训是否有效 - 培训效果评价 柯克帕特里克四级培训评价法 培训反应 学习效果 工作方式变化 组织业绩的改善 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 绩效是期望取得的成果 组织要实现的 目标 组织绩效 部门要承担的 任务 部门绩效 个人要完成的 工作 个人绩效 什么是绩效 管理者不仅要管理个人绩效 也要管理部门绩效和组织绩效 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 绩效管理的目的 绩效管理的功能 管理控制功能 发展功能 不断改善业绩，保证组织目标实现是绩效管理的根本任务，人事决策的 制定只是实现目标的手段和保障； u 解决组织的战略聚焦问题 组织中的所有任务和活动都要围绕目 标展开 个人目标、团队目标和组织目标应该 上下贯通 u 目标实施过程的控制与纠偏 u 目标实现结果的检核 u 为人力资源决策提供依据 战略聚焦功能 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 思考 什么因素影响员工绩效？ 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 环境的影响和资源的支持 目标的 认知 是否知道 干什么 动机 是否愿意 按要求干 是否达到 期望绩效 绩效 结果 是否有能力 按要求做好 能力 行为 是否按要求 方法干 思考 选用哪种考核模型？ 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 “德能勤绩 ”考核模型 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 目标标准考核模型 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 “ 德能勤绩 ”考核模型存在的问题 考核指标庞杂、无重点、无针对性，无法从考核内容了解员工的具体工作， 也无法对员工的实际业绩进行评价，人情分严重。 “目标标准 ”考核模型 优点 l 考核指标具体明确，使员工知道该 做什么？怎么做？ l 减少绩效评价双方意见分歧的可能 l 容易将个人和团队的目标联系起来 l 对考核结果具有更好的法律保护作 用 缺点 l 需要比其他的考核方法花费更多的 时间 l 经理和员工需具备制定目标和标准 的技能，以保证目标和标准有意义 且可度量 l 同其他考核方法相比要做更多的文 字工作 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 有效的绩效管理 设定目标 将目标告知员工 将目标转为任务和考核指标 绩效监督与辅导 绩效反馈 什么是绩效 为什么要管理绩效 如何有效管理绩效 组织绩效 部门绩效 员工绩效 目标管理 MBO 平衡计分卡 BSC 关键业绩指标 KPI 目标管理 MBO 平衡计分卡 BSC 关键业绩指标 KPI 目标管理 MBO 关键业绩指标 KPI 目标管理 MBO 平衡计分卡 BSC 关键业绩指标 KPI 目标管理 MBO 平衡计分卡 BSC 关键业绩指标 KPI 目标管理 MBO 关键业绩指标 KPI 结果类、行为类和特质类 目标卡（目标协议、目标责任书） 组织、领导、控制 评价与反馈 评价与反馈 360度、排序法、强制分布法 绩效管理不是什么绩效管理是什么 u 是一个包括绩效设计、绩效辅导 、绩效考核和绩效反馈的系统过 程； u 是积极调动员工，促使员工努力 为目标实现做贡献的过程； u 是组织就目标和任务与员工达成 共识，合作解决问题的过程； u 要确保现在和未来工作的完成和 目标的实现； u 不仅仅是绩效考核； u 不是哄骗、威胁员工高效工 作或惩罚员工的工具； u 不是简单的目标分解和任务 下派， 任务可以下派，但责 任不能下派； u 不是仅仅对过去工作的回顾 和评价； 员工绩效问题 能力 动机 支持 选拔 员工培训与开发 压力 激励 社会性支持 清晰目标和标准 政策 资源支持 管理者要学会诊断绩效问题，针对绩效问题产生原因 采取相应的管理措施。 管理措施 从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能 人力资源管理的战略和政策 人力资源管理信息系统 人力资源法律法规 招聘前 人力资源规划 工作分析 招聘过程 人员获取 招募、选拔与 员工融入 招聘后 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 员工离职管理 劳动关系管理 安全与健康 为什么要付酬 薪酬有哪些形式 依据什么付酬 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所 得到的各种货币收入 ,以及各种具体的服务 和福利之和。 薪酬是什么 薪酬是什么 为什么要付酬 依据什么付酬薪酬有哪些形式 雇员 薪酬是员工的经济保障 薪酬是社会信号 薪酬影响工作态度、工作行为和工作业绩 的重要因素 组织 薪酬是吸引和保留员工的重要手段 薪酬是激励员工的重要手段 薪酬支持组织战略与变革 薪酬塑造和强化组织文化 薪酬功能 u 补偿功能 u 吸引和保留功能 u 激励功能 u 战略支持功能 薪酬是什么 为什么要付酬 依据什么付酬薪酬有哪些形式 薪 酬 构 成 工资 福利 持股 基本工资 津贴 业绩工资 /奖金 法定福利 公司福利 基于岗位基本薪 基于市场基本薪 基于能力基本薪 劳动津贴 生活津贴 地区津贴 计时 /件工资 佣金 /提成 特殊奖金 团队激励计划 法定节假日、社会保障 免费或低收费服务、带薪假 补充保险 员工持股计划、虚拟股票、限制性股票、业绩股票、股票增值权、股票期权、延期支付 、业绩单位、经营者持股、管理者收购管理层员工收购 薪酬是什么 为什么要付酬 依据什么付酬薪酬有哪些形式 薪 酬 构 成 工资 福利 持股 基本工资 津贴 业绩工资 /奖金 法定福利 公司福利 基于岗位基本薪 基于市场基本薪 基于能力基本薪 劳动津贴 生活津贴 地区津贴 计时 /件工资 佣金 /提成 目标奖、特殊奖 团队激励计划 法定节假日、社会保障 免费或低收费服务、带薪假 补充保险 岗位 职位评估 市场 薪酬调研 能力 素质模型 劳动消耗 生活成本 业绩 特殊贡献 国家法律 企业效益、文化 业绩 薪酬是什么 为什么要付酬 依据什么付酬薪酬有哪些形式 薪 酬 构 成 工资 福利 持股