人力资源管理第4章 管理心理与组织行为

基础知识之管理心理与组织行为基础知识之管理心理与组织行为 个体心理与行为分析个体心理与行为分析 团队心理与行为分析团队心理与行为分析 领导行为及其理论领导行为及其理论 心理测量技术（心理测量技术（ 本课本课 程不涉及程不涉及 ） 个体心理与行为分析个体心理与行为分析 个体差异个体差异 归因理论归因理论 工作动机工作动机 员工学习与组织行为矫正员工学习与组织行为矫正 个体差异个体差异 人有差异是心理学第一定律人有差异是心理学第一定律 个体差异个体差异 能力能力 人格人格 态度态度 知觉及其归因知觉及其归因 研究个体差异的目的是提高绩效研究个体差异的目的是提高绩效 归因理论归因理论 也也 称称 “认知理论认知理论 ”， 是是 说明和分析人们行为活说明和分析人们行为活 动因果关系的动因果关系的 理论理论 对个体对个体 的判断的判断 取决于我们对特定取决于我们对特定 行为的归因行为的归因 内因行为：稳定性内因行为：稳定性 外因行为：不稳定外因行为：不稳定 判断判断 标准标准 一贯性一贯性 普遍性（一致性）普遍性（一致性） 差异性（区别性）差异性（区别性） 归因失真和偏差的原因归因失真和偏差的原因 行为者的自利性偏差行为者的自利性偏差 对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人 因素因素 对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因 对他人行为的归因与对自己是否有利害关系对他人行为的归因与对自己是否有利害关系 有关：他人失败使自己的利益受损时，对他有关：他人失败使自己的利益受损时，对他 人归因为能力差等个人因素人归因为能力差等个人因素 “善恶有报善恶有报 ”的归因倾向的归因倾向 关于工作动机的理论关于工作动机的理论 需要理论需要理论 需要层次论需要层次论 ERG理论理论 成就需要理论成就需要理论 双因素理论双因素理论 公平理论公平理论 期望理论期望理论 员工学习与组织行为矫正员工学习与组织行为矫正 强化学习强化学习 法则法则 强化原则强化原则 惩罚原则惩罚原则 消退消退 原则原则 认知学习认知学习 理论：强调学习的内部因素。理论：强调学习的内部因素。 社会学习理论社会学习理论 ：模仿、观察、：模仿、观察、 “耳濡目染耳濡目染 ” 组织行为矫正组织行为矫正 识别和确认关键行为识别和确认关键行为 基线测量基线测量 功能性分析功能性分析 干预行为干预行为 团队心理与行为分析团队心理与行为分析 工作团队的概念工作团队的概念 工作团队有效性工作团队有效性 团队运作方式团队运作方式 团队的动力因素团队的动力因素 群体决策群体决策 人际关系的发展人际关系的发展 促进有效沟通促进有效沟通 工作团队的概念工作团队的概念 工作团队的定义工作团队的定义 卡特森伯奇和史密斯卡特森伯奇和史密斯 是一个小是一个小 数数 目的人群目的人群 ， 他们具有互补性的技能，承诺一个他们具有互补性的技能，承诺一个 共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法 其实质是共同的承诺其实质是共同的承诺 工作团队的特点工作团队的特点 任务取向任务取向 成员之间互相依赖成员之间互相依赖 规则和奖励明确规则和奖励明确 工作团队与与工作群体的区别工作团队与与工作群体的区别 团队的五要素（团队的五要素（ 5P） 工作团队有效性四要素工作团队有效性四要素 森德斯罗姆和麦克英蒂尔森德斯罗姆和麦克英蒂尔 影响工作有效性的四个要素影响工作有效性的四个要素 绩效绩效 成员满意度成员满意度 团队学习团队学习 外人的满意度外人的满意度 高效团队的特征高效团队的特征 团队建设的两种错误倾向团队建设的两种错误倾向 团队有效性模型团队有效性模型 组织文化组织文化 团队设计团队设计 奖励奖励 绩效绩效 成员满意度成员满意度 团队学习团队学习 外人满意度外人满意度 内部团队过程内部团队过程 边界管理边界管理 背景背景 团队运作团队运作 有效性有效性 团队运作方式团队运作方式 内部团队过程：成员之间相互作用内部团队过程：成员之间相互作用 边界管理：与组织环境之间的合作与互动，边界管理：与组织环境之间的合作与互动， 组织环境包括组织环境包括 组织文化组织文化 团队设计方式团队设计方式 报酬系统报酬系统 团队的动力因素团队的动力因素 沟通沟通 影响影响 任务和维护的职能任务和维护的职能 决策决策 冲突冲突 氛围氛围 情绪情绪 问题问题 群体决策的优缺点群体决策的优缺点 与个体决策相比，群体决策有如下优点与个体决策相比，群体决策有如下优点 能提供比个体更丰富和全面的信息能提供比个体更丰富和全面的信息 能提供比个体更多的不同的决策方案能提供比个体更多的不同的决策方案 能增加决策的可接受性能增加决策的可接受性 能增加决策过程的民主性能增加决策过程的民主性 与个体决策相比，群体决策有如下与个体决策相比，群体决策有如下 缺点缺点 耗费时间耗费时间 从众心理妨碍不同意见的表达从众心理妨碍不同意见的表达 个数人操纵多数人的意见（群体性偏移）个数人操纵多数人的意见（群体性偏移） 决策结果谁负责决策结果谁负责 群体决策的影响因素群体决策的影响因素 群体多样性群体多样性 群体熟悉度群体熟悉度 群体的认知能力群体的认知能力 群体成员的决策能力群体成员的决策能力 参与决策的平等性参与决策的平等性 群体规模群体规模 群体决策规则群体决策规则 人际关系的发展人际关系的发展 人际关系发展人际关系发展 的的 五个阶段五个阶段 选择或定向阶段选择或定向阶段 试验和探索阶段试验和探索阶段 加强阶段加强阶段 融合阶段融合阶段 盟约阶段盟约阶段 两种观点两种观点 人际关系可以建立在任何一个阶段人际关系可以建立在任何一个阶段 新建人际关系，不宜新建人际关系，不宜 过过 快超越第一、二阶段，第快超越第一、二阶段，第 二阶段向第三阶段发展时特别敏感二阶段向第三阶段发展时特别敏感 促进有效沟通的促进有效沟通的 对策（上）对策（上） 发发 讯者应做好讯者应做好 准备：沟通准备：沟通 前先澄清概念，沟前先澄清概念，沟 通内容必须事先妥善计划，并明确通内容必须事先妥善计划，并明确 沟通目的沟通目的 传达传达 有效有效 信息信息 及时及时 反馈与反馈与 跟踪跟踪 上级上级 人员应人员应 言行一致言行一致 改善改善 组织组织 结构结构 利用利用 周哈利窗口模型周哈利窗口模型 ，改善沟通的有效性，改善沟通的有效性 促进有效沟通的对策促进有效沟通的对策 （下）（下） 创造支持性的沟通创造支持性的沟通 氛围氛围 采用采用 断言型的沟通断言型的沟通 风格风格 改进改进 倾听技巧，充分利用主动倾听技巧，充分利用主动 倾听倾听 发挥发挥 非语言型沟通手段的非语言型沟通手段的 作用作用 了解了解 沟通沟通 环境环境 考虑考虑 文化因素对沟通的影响文化因素对沟通的影响 领导行为及其理论领导行为及其理论 经理人角色经理人角色 领导的内涵（与管理者比较）领导的内涵（与管理者比较） 领导的特质领导的特质 领导行为风格理论领导行为风格理论 经理人角色经理人角色 亨利亨利 .赫茨赫茨 伯伯 格提出格提出 经理人分为三类十经理人分为三类十 种种 经理人经理人 人际关系类人际关系类 信息类信息类 决策类决策类 挂名首脑挂名首脑 联络员联络员 领导者领导者 监听者监听者 传播者传播者 发言人发言人 企业家企业家 障碍处理者障碍处理者 谈判者谈判者 资源分配者资源分配者 领导与管理者比较领导与管理者比较 管理者：被管理者管理者：被管理者 领导：追随者领导：追随者 由组织任命，权力由组织赋予由组织任命，权力由组织赋予 任命或选举，可能不动用权力任命或选举，可能不动用权力 制定计划和预算制定计划和预算 设定方向设定方向 组织和调控人员组织和调控人员 团结成员团结成员 控制或解决问题控制或解决问题 激励和鼓舞士气激励和鼓舞士气 短视短视 远视远视 询问如何和何时做询问如何和何时做 询问做什么和为什么做询问做什么和为什么做 复制和模仿复制和模仿 起源和创造起源和创造 维护维护 发展发展 正确地做事正确地做事 做正确的事做正确的事 另一种观点：供参考另一种观点：供参考 完成完成 工作工作 建设建设 团队团队 培养培养 他人他人 理想情况下，所有的管理理想情况下，所有的管理 者都应是领导者者都应是领导者 并不是所有的领导者都具并不是所有的领导者都具 备完成其他管理职能的潜备完成其他管理职能的潜 能，因此不应该所有的领能，因此不应该所有的领 导者都处于管理岗位上导者都处于管理岗位上 管理是任务驱动，不是成果驱动管理是任务驱动，不是成果驱动 领导是成果驱动而不是任务驱动领导是成果驱动而不是任务驱动 领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令 领导的特质领导的特质 领导的特质领导的特质 内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望 自信心自信心 创造性创造性 领导动机领导动机 随机应变的能力随机应变的能力 有领袖魅力的管理者的有领袖魅力的管理者的 7项关键特征：自信、项关键特征：自信、 远见、表达能力、信念、变革、敏感（敏于远见、表达能力、信念、变革、敏感（敏于 事）、不循规蹈矩事）、不循规蹈矩 领导行为风格理论领导行为风格理论 领导行为风格一般理论领导行为风格一般理论 领导行为风格几种代表性理论领导行为风格几种代表性理论 权变理论权变理论 领导理论中的新观点领导理论中的新观点 不同领导方式的选择不同领导方式的选择 本章结束。本章结束。 谢谢大家！谢谢大家！ 五因素模型五因素模型 即所谓即所谓 “ 大五人格特质大五人格特质 ” 人格中具有决定意义的要素人格中具有决定意义的要素 五个要素五个要素 包括包括 外向：爱好社交，喜欢说话外向：爱好社交，喜欢说话 宜人：好相处，便于合作，值得依赖宜人：好相处，便于合作，值得依赖 责任感：有主见，有目标，爱动脑子责任感：有主见，有目标，爱动脑子 情绪的稳定性：平静，激情，焦虑情绪的稳定性：平静，激情，焦虑 开发性：开发性： 接受接受 力力 ， 想象力，聪明想象力，聪明 “ 大五大五 ” 纬度与工作表现纬度与工作表现 责任感可以预测工作表现责任感可以预测工作表现 相关系数为相关系数为 0.3 个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介 外向性可以获得管理和销售职位的工作绩效外向性可以获得管理和销售职位的工作绩效 高情绪稳定性在压力下更有效率高情绪稳定性在压力下更有效率 高宜人性擅长处理客户关系，解决冲突高宜人性擅长处理客户关系，解决冲突 开放性的人更容易精通工作，善于决策开放性的人更容易精通工作，善于决策 附附 1： 内控与外控者胜任什么工作内控与外控者胜任什么工作 适合内控者的工作适合内控者的工作 需要复杂的信息加工需要复杂的信息加工 和学习活动和学习活动 需要创造性和独立性需要创造性和独立性 需要高度自觉动机或需要高度自觉动机或 者有诱人报酬或价值者有诱人报酬或价值 的工作的工作 适合外控者的工作适合外控者的工作 工作十分简单，不需要工作十分简单，不需要 复杂的认知学习复杂的认知学习 需要服从和保持一致需要服从和保持一致 工作不需要极大的努力工作不需要极大的努力 ，没有及时、诱人的报，没有及时、诱人的报 酬酬 附附 2： 人格与工作的匹配人格与工作的匹配 现实型现实型 害羞、真诚、稳定、顺害羞、真诚、稳定、顺从、实际从、实际 机械师、装配工、农场主机械师、装配工、农场主 研究型研究型 分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独立立 生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数学家、记者学家、记者 社会型社会型 交往、友好、合作、体交往、友好、合作、体贴贴 教师、议员、临床心理学教师、议员、临床心理学家家 传统型传统型 顺从、高效、实际、无顺从、高效、实际、无想像力，不灵活想像力，不灵活 会计、业务经理、出纳、会计、业务经理、出纳、档案员档案员 企业型企业型 自信、进取、精力充沛自信、进取、精力充沛、盛气凌人、盛气凌人 法官、房地产经纪、公关法官、房地产经纪、公关专家、小企业主专家、小企业主 艺术型艺术型 富想像力、无序、理想富想像力、无序、理想化、情绪化、化、情绪化、 画家、音乐家、作家、室画家、音乐家、作家、室内装潢师内装潢师 凌文铨的观点凌文铨的观点 中国员工组织承诺的构成中国员工组织承诺的构成 感情承诺感情承诺 规范承诺规范承诺 理想承诺理想承诺 经济承诺经济承诺 机会承诺机会承诺 五个因素的关系如上图五个因素的关系如上图 社经因子社经因子 组织承诺组织承诺 感情承诺感情承诺 规范承诺规范承诺 理想承诺理想承诺 经济承诺经济承诺 机会承诺机会承诺 心理因子心理因子 需要不可能完全得到满足需要不可能完全得到满足 高层次高层次 的需要不仅内容比低层次需要广泛，的需要不仅内容比低层次需要广泛， 而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益 减少减少 据据 马斯洛对美国社会条件的估计：马斯洛对美国社会条件的估计： 80% 的基的基 本生活需要和本生活需要和 70% 的安全需要一般会得到满的安全需要一般会得到满 足，而只有足，而只有 50% 的社交需要、的社交需要、 40% 的尊重需的尊重需 要和要和 10% 的自我实现需要能得到满足的自我实现需要能得到满足 工作团队与工作群体的区别工作团队与工作群体的区别 随机的或不同的随机的或不同的 个性化个性化 中性（有时消极中性（有时消极 ） 信息共享信息共享 相互补充的相互补充的 个体的或共同的个体的或共同的 积极积极 集体绩效集体绩效 工作群体工作群体 工作团队工作团队 目标目标 协同配合协同配合 现任现任 技能技能 团队的五要素团队的五要素 （ 5P） 目标目标 (purpose)： 把工作上相互联系、相互依把工作上相互联系、相互依 存的人们组成一个群体，使之能以更有效的存的人们组成一个群体，使之能以更有效的 合作方式达成个人的、部门的和组织的合作方式达成个人的、部门的和组织的 目标目标 定位定位 (place)：团队如何与现有的组织结构相：团队如何与现有的组织结构相 结合结合 职权职权 (power)：团队的职责和：团队的职责和 权限权限 人员人员 (people) ：合理组合人员使之协同作用：合理组合人员使之协同作用 计划计划 (plan)： 如何分配职责和如何分配职责和 权限权限 高效团队的特征高效团队的特征 具有具有 对共同目标的信念对共同目标的信念 对对 团队有高度的承诺与投入团队有高度的承诺与投入 团队团队 成员有相互信任和依赖感成员有相互信任和依赖感 成员成员 全力投入并通过协商作处决策全力投入并通过协商作处决策 自由自由 畅通的信息沟通畅通的信息沟通 公开公开 表达情感和不同意见表达情感和不同意见 离职、缺席、事故、错误和抱怨的发生率低离职、缺席、事故、错误和抱怨的发生率低 团队团队 自己解决其中的自己解决其中的 冲突冲突 团队建设的两种错误倾向团队建设的两种错误倾向 哥伦布哥伦布 流派流派 出发出发 前不知去前不知去 哪哪 到到 了后不知了后不知 干吗干吗 回来回来 后不知归功于谁后不知归功于谁 好莱坞好莱坞 流派流派 只要只要 出了问题，一定有个出了问题，一定有个 罪犯罪犯 必须必须 有个英雄人物才能有个英雄人物才能 解决问题解决问题 沟通的周哈利窗沟通的周哈利窗 盲盲 区区 开放区开放区（明区）（明区） 未知区未知区 （暗区）（暗区） 隐藏区隐藏区 （隐区）（隐区） 自己不知道自己不知道 自己知道自己知道 对方对方 知道知道 对对 方方 不知道不知道 反馈反馈 暴露暴露 自我暴露型自我暴露型 自我克制型自我克制型 自我实现型自我实现型 自我保护型自我保护型 12个权变因素个权变因素 质量要求质量要求 承诺要求承诺要求 领导者的信息领导者的信息 问题结构问题结构 承诺的可能性承诺的可能性 目标一致性目标一致性 下属的冲突下属的冲突 下属的信息下属的信息 时间限制时间限制 地域的分散地域的分散 激励激励 -时间时间 激励激励 -发发 展展 能力能力 是决定人生、事业成败的两大关键因素之一是决定人生、事业成败的两大关键因素之一 分类分类 成就或实际能力成就或实际能力 所能为者，又分为所能为者，又分为 一般能力，如智力一般能力，如智力 从事某种活动或专业的从事某种活动或专业的 能力能力 潜力潜力 可能为者可能为者 能力差异可以解释能力差异可以解释 25% 的工作绩效的差异的工作绩效的差异 影响能力发展的因素影响能力发展的因素 天资天资 （遗传因素）（遗传因素） 包括包括 智力天资智力天资 体力天资体力天资 学习学习 培训（后天因素）：各种技能，特别是培训（后天因素）：各种技能，特别是 专业技能获得的基本条件专业技能获得的基本条件 经验经验 ：社会实践的产物，能使人的能力得到：社会实践的产物，能使人的能力得到 全面发展和完善全面发展和完善 其他其他 方面方面 能力与组织管理能力与组织管理 合理合理 招聘人才，招聘人才， 量才录用量才录用 人人 的能力要与职务相的能力要与职务相 匹配匹配 人人 的能力要的能力要 互补互补 进行员工进行员工 能力培训是组织管理的重要能力培训是组织管理的重要 职能职能 用人用人 艺术的关键是发挥人的艺术的关键是发挥人的 能力能力 建立建立 有效的人才竞争选拔有效的人才竞争选拔 制度制度 管理层级与能力要求管理层级与能力要求 管理者管理者 层层 级级 能力要求能力要求 技 术 能 力 人际 关系 能力 管 理 能 力 上 中 下 人格差异人格差异 指人稳定存在的思维、情感和行为模式指人稳定存在的思维、情感和行为模式 是决定人生、事业成败的两大关键因素之一是决定人生、事业成败的两大关键因素之一 人格个性一旦形成，就相对稳定人格个性一旦形成，就相对稳定 人格只有差异，无所谓好坏人格只有差异，无所谓好坏 人格差异的原因人格差异的原因 遗传遗传 环境环境 人格差异理论人格差异理论 气质理论气质理论 体液体液 说说 神经神经 活动类型活动类型 说说 体型说体型说 血液血液 说说 五因素模型五因素模型 态度态度 是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯 定或否定的心理倾向定或否定的心理倾向 组成组成 认知：态度形成认知：态度形成 的的 基础基础 情感：情感体验，是情感：情感体验，是 态度形成的态度形成的 核心核心 意向：对意向：对 态度对象的态度对象的 反映，态度的外部表现反映，态度的外部表现 表现表现 类型类型 工作满意度工作满意度 工作工作 投入投入 度度 组织承诺组织承诺 态度分析态度分析 像价值观一样，从父母、像价值观一样，从父母、 教师等环境获得教师等环境获得 与与 价值观不同价值观不同 ，态度是不太稳定，态度是不太稳定 的：这的：这 也是也是 广告的理论广告的理论 基石基石 态度影响行为，但不一定决定行为态度影响行为，但不一定决定行为 即态度与行为不一致即态度与行为不一致 态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等 态度消极，绩效不一定高态度消极，绩效不一定高 组织整体工作满意度对组织绩效的影响组织整体工作满意度对组织绩效的影响 最大最大 态度改变态度改变 态度改变的意义态度改变的意义 态度改变态度改变 的影响因素的影响因素 态度改变态度改变 理论：美国心理学家霍夫兰德理论：美国心理学家霍夫兰德 1959年提出年提出 知觉及其过程知觉及其过程 知觉知觉 个体个体 感知并解释环境刺激的感知并解释环境刺激的 过程过程 不不 同人之间看问题和事物的角度是不同的同人之间看问题和事物的角度是不同的 知觉的过程知觉的过程 （ 如右图）如右图） 做出反应做出反应 环境刺激环境刺激 感知刺激感知刺激 选择刺激选择刺激 组织刺激组织刺激 解释刺激解释刺激 知觉和感觉的关系知觉和感觉的关系 区别区别 感觉感觉 是指人脑对客观事物个别属性的是指人脑对客观事物个别属性的 反映反映 知觉知觉 是人脑对客观事物整体的是人脑对客观事物整体的 反映，它对反映，它对 客观事客观事 物赋于意义并做出物赋于意义并做出 解释解释 知觉知觉 影响人的影响人的 行为和决策行为和决策 联系联系 感觉感觉 是知觉的基础，是专一器官分析的是知觉的基础，是专一器官分析的 结果结果 知觉知觉 是感觉的深化，是几种器官综合是感觉的深化，是几种器官综合 分析的结果分析的结果 影响知觉的因素影响知觉的因素 知觉目标或对象的特点知觉目标或对象的特点 知觉情境知觉情境 知觉者的特点知觉者的特点 人格人格 态度态度 动机动机 经验经验 知觉的特点知觉的特点 知觉的知觉的 选择性：当选择性：当 人们感知外部事物时，能人们感知外部事物时，能 优先把知觉对象从背景中清晰的分离优先把知觉对象从背景中清晰的分离 出来出来 知觉知觉 的理解的理解 性：知觉者根据性：知觉者根据 自己的经验去加自己的经验去加 深理解，并做出深理解，并做出 解释解释 知觉知觉 的的 整体性：整体性： 人们根据人们根据 经验经验 ，通过事物，通过事物 的的 局部特征和个别属性去感知事物的局部特征和个别属性去感知事物的 整体整体 知觉知觉 的恒的恒 常性：常性： 知觉条件知觉条件 在一定范围在一定范围 内发生内发生 某些变化时，而知觉的映象仍然保持某些变化时，而知觉的映象仍然保持 不变不变 社会知觉社会知觉 概念：个体对其他个体的知觉，即我们如何概念：个体对其他个体的知觉，即我们如何 认识他人（认识他人（ 1947年年 ， 美国美国 心理学家布鲁纳心理学家布鲁纳 ） 社会知觉的表现社会知觉的表现 首因效应首因效应 光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应） 投射效应投射效应 对比效应对比效应 刻板印象（固定看法）刻板印象（固定看法） 需要层次理论需要层次理论 1943年由美国年由美国 人本主义心理学家人本主义心理学家 马斯洛提出马斯洛提出 马斯洛：人马斯洛：人 的需要五层次（略的需要五层次（略 ） 对需要层次理论的对需要层次理论的 理解理解 强调需要是激励动机的强调需要是激励动机的 驱动力驱动力 低级低级 需要重物质，高级需要侧重需要重物质，高级需要侧重 精神精神 人人 的需要上层次，其他方面需要仍然的需要上层次，其他方面需要仍然 存在存在 人的需要人的需要 不会完全不会完全 满足满足 难度难度 越大激励力量越强，激励作用越持久越大激励力量越强，激励作用越持久 ERG理理 论论 耶鲁大学奥尔德弗提出耶鲁大学奥尔德弗提出 生存生存 （ Existence）：）： E 相互相互 关系（关系（ Relatedness）：）： R 成长成长 发展（发展（ Growth）：）： G 理论特点理论特点 不强调不强调 需要层次的需要层次的 顺序（需要层次论刚性顺序（需要层次论刚性 上升上升 ） 较较 高级需要受到挫折时，可能会降而求高级需要受到挫折时，可能会降而求 其次（需其次（需 要层次论强调继续追求）要层次论强调继续追求） 某种需要得到某种需要得到 基本满足后，其强烈程度不仅不会基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱减弱 ，可能，可能 还还 会增强（马斯洛的观点？）会增强（马斯洛的观点？） 成就需要理论成就需要理论 又又 称称 “三种需要理论三种需要理论 ” 哈佛哈佛 大学大学 教授麦克利兰教授麦克利兰 20世纪世纪 50年代提出年代提出 理论要点理论要点 人的许多需要人的许多需要 都不是生理性都不是生理性 的而是的而是 社会性社会性 的的 在在 生存需要基本得到满足的前提下，生存需要基本得到满足的前提下， 人有三人有三 种平种平 行的行的 需要：成就需要：成就 需要、亲和需要、权力需要、亲和需要、权力 需要需要 这这 三种需要在人们需要结构中有主次之分三种需要在人们需要结构中有主次之分 ，主，主 需需 求在满足了以后往往会要示更多更大的求在满足了以后往往会要示更多更大的 满足满足 成就需要成就需要 对对 人人 的发展起着特别的发展起着特别 重要的重要的 作用作用 双因素理论双因素理论 赫兹伯格于赫兹伯格于 1959年提出年提出 双双 因素包括激励因素和保健因素因素包括激励因素和保健因素 激励因素（内在因素）激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）保健因素（外在因素） 工作中的责任感和成就感工作中的责任感和成就感 工作本身有意义，有兴趣工作本身有意义，有兴趣 工作职务的晋升工作职务的晋升 个人发展与成长个人发展与成长 公司政策与行政管理系统公司政策与行政管理系统 与上下级及同事的关系与上下级及同事的关系 工作环境条件和安全保障工作环境条件和安全保障 个人生活、薪金和职位个人生活、薪金和职位 具备则满意具备则满意 不具备没有不具备没有 不满意不满意 具备没有具备没有 满足感满足感 不具备则不具备则 不满足不满足 公平理论公平理论 也叫也叫 社会比较理论社会比较理论 工资报酬公平性对工资报酬公平性对 员工工作员工工作 积极性的影响积极性的影响 美国美国 行为学行为学 家亚当斯于家亚当斯于 1956年年 提出提出 理论内容：知觉理论内容：知觉 对动机的影响在于对动机的影响在于 一个人一个人 不仅关心自己的投入与不仅关心自己的投入与 所得（绝对数），所得（绝对数）， 而且还关心自己的而且还关心自己的 投入所得投入所得 与与 别人（组织内和组别人（组织内和组 织外）的投入所得织外）的投入所得 的的 关系关系 （横向比较，相对数）（横向比较，相对数） 自我纵向比较：组织内和组织外自我纵向比较：组织内和组织外 公平理论的分析结果公平理论的分析结果 在计时工资制度在计时工资制度 下下 过度过度 受偿的员工会比待遇公平的员工绩效好受偿的员工会比待遇公平的员工绩效好 ，会，会 以提高产量和改进质量来消除自身的不公平以提高产量和改进质量来消除自身的不公平 感感 报酬报酬 偏低的员工则采取降低产量和质量的方式消偏低的员工则采取降低产量和质量的方式消 除不公平除不公平 感感 在在 计件工资制度计件工资制度 下下 过度过度 受偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，受偿的员工会比待遇公平的员工减少产量， 但为了能心安理得，通常会同时提高产品但为了能心安理得，通常会同时提高产品 质量质量 而而 报酬偏低的员工往往是不顾降低质量力图通过报酬偏低的员工往往是不顾降低质量力图通过 提高产量来增加收入提高产量来增加收入 期望理论期望理论 任何一种激励所具有的作用大小任何一种激励所具有的作用大小 ，取决于两，取决于两 个因素个因素 个人个人 对某种激励因素实现的对某种激励因素实现的 期望值期望值 目标目标 对本人的效价的对本人的效价的 大小大小 用用 公式表示为公式表示为 ： M=V E M Motivation， 激励激励 力量力量 V Value， 效价（效果的价值）效价（效果的价值） E Expectancy， 期望值（效果的可能性期望值（效果的可能性 ） 期望理论的基本模式期望理论的基本模式 努力努力 绩效绩效 关联性关联性 报酬报酬 效价效价 满足满足 第一阶段结果第一阶段结果 第二阶段结果第二阶段结果 期望值期望值 费德勒的权变模型费德勒的权变模型 领导者的行为风格领导者的行为风格 领导的情境领导的情境 领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系 任务结构任务结构 领导者的职权领导者的职权 工作条件非常有利或不利宜工作条件非常有利或不利宜 “工作取向工作取向 ”； 中中 间情况宜取间情况宜取 “关系取向关系取向 ” 风格与情风格与情 境的匹配境的匹配 领导情境理论领导情境理论 赫塞与布兰查德赫塞与布兰查德 下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件 工作成熟度工作成熟度 心理成熟度心理成熟度 四种组合及其领导方式四种组合及其领导方式 有能力和工作动机（授权式：高任务，低关系）有能力和工作动机（授权式：高任务，低关系） 有能力但无动机（有能力但无动机（ 说说 服式：高任务，高关系）服式：高任务，高关系） 无能力但有动机（无能力但有动机（ 参与参与 式：低任务，高关系）式：低任务，高关系） 既无能力也无动机（命令式：低任务，低关系）既无能力也无动机（命令式：低任务，低关系） 路径路径 -目标理论目标理论 伊万斯和豪斯提出伊万斯和豪斯提出 领导要为下属清除实现目标过程中的障碍和危险领导要为下属清除实现目标过程中的障碍和危险 认为除下属外，环境也是变量认为除下属外，环境也是变量 由变量决定的四种领导行为由变量决定的四种领导行为 指导型（结构维度）指导型（结构维度） 支持型（关系维度）支持型（关系维度） 参与型参与型 成就导向成就导向 型型 路径路径 -目标目标 理论的应用理论的应用 当当 任务不明或压力过大时，指导型领导任务不明或压力过大时，指导型领导 能导致更能导致更 高高 的满意度的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩 效和高满意度效和高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往 会被视为累赘多余会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者 越应表现出支持型行为，降低指导型行为越应表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的 努力水平，易实现高绩效的努力水平，易实现高绩效的 预期预期 参与模型参与模型 弗罗姆、耶顿和加格等弗罗姆、耶顿和加格等 五种领导风格五种领导风格 独裁独裁 I： 利用自己的现有资料独立做出决策利用自己的现有资料独立做出决策 独裁独裁 II： 利用下属信息独立做出决策利用下属信息独立做出决策 磋商磋商 I： 与下属个别讨论后自己做出决策与下属个别讨论后自己做出决策 磋商磋商 II： 与下属集体讨论后自己做出决策与下属集体讨论后自己做出决策 群体决策：与下属集体讨论并共同决策群体决策：与下属集体讨论并共同决策 参与模型的参与模型的 12个权变因素个权变因素 态度改变的意义态度改变的意义 个体态度的形成是后天因素个体态度的形成是后天因素 它直接影响员工的学习和工作效率它直接影响员工的学习和工作效率 管理者的责任之一就是要不断了解员工工作管理者的责任之一就是要不断了解员工工作 的态度，采取措施，强化人们积极的态度，的态度，采取措施，强化人们积极的态度， 改变人们消极的态度改变人们消极的态度 态度改变的影响因素态度改变的影响因素 态度本身的特性，包括态度本身的特性，包括 态度形成时间的长短，稳定性和态度形成时间的长短，稳定性和 持久性持久性 态度态度 的的 协调性协调性 态度形成中感情因素及其极端态度形成中感情因素及其极端 程度程度 个体的心理因素个体的心理因素 与群体的与群体的 关系关系 切身利益的切身利益的 影响影响 美日雇员的工作满意度比较美日雇员的工作满意度比较 工作满意度问题工作满意度问题 日日 本本平均值平均值 美美 国国平均值平均值 总体来说，你的满意度如何（总体来说，你的满意度如何（ 0=丝毫不满意，丝毫不满意， 4=非常满意）非常满意） 2.12 2.95 如果你的一个好朋友告诉你他对类似的工作感兴如果你的一个好朋友告诉你他对类似的工作感兴 趣，你将如何回答（趣，你将如何回答（ 0=建议不要做，建议不要做， 1=仔细考仔细考 虑，虑， 2=推荐）推荐） 0.91 1.52 如果你可重新选择，你将做何种选择（如果你可重新选择，你将做何种选择（ 0=不会再不会再 接受这份工作，接受这份工作， 1=将再考虑，将再考虑， 2=将再接受）将再接受） 0.84 1.61 你现有的工作达到你当初期望的程度（你现有的工作达到你当初期望的程度（ 0=不是我不是我 想要的，想要的， 1=有几分，有几分， 2=是我想要的）是我想要的） 0.43 1.20 提高工作满意感的因素提高工作满意感的因素 富有挑战性的工作富有挑战性的工作 公平的报酬公平的报酬 支持性的工作环境支持性的工作环境 融洽的人际关系融洽的人际关系 个人特征与工作的匹配个人特征与工作的匹配 “ 绩效满意度努力绩效满意度努力 ” 回路回路 对工作不满意的三类人对工作不满意的三类人 年轻人年轻人 工作工作 期望不期望不 现实现实 过于过于 胜任胜任 工作工作 不满于不满于 独裁管理独裁管理 中层管理中层管理 人员人员 在在 决策中缺乏决策中缺乏 影响力影响力 萧条萧条 时期常常被时期常常被 辞退辞退 拥有拥有 的权力日益减少的权力日益减少 蓝领阶层蓝领阶层 员工员工 难于难于 走出蓝领走出蓝领 工作工作 宣传宣传 机构对他们缺乏机构对他们缺乏 重视重视 低工资低工资 、乏味的工作、乏味的工作 员工员工 表达不满的方式表达不满的方式 退出：离开退出：离开 组织组织 建议：采取积极和建设性的态度试图改善目建议：采取积极和建设性的态度试图改善目 前的环境。前的环境。 忠诚：忠诚： 消极但消极但 乐观地期待环境的乐观地期待环境的 改善改善 ， 包括包括 面临外部批评时为组织说话，相信组织及其面临外部批评时为组织说话，相信组织及其 管理层会作出正确的事。管理层会作出正确的事。 忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向 发展发展 ，包括，包括 长期缺勤和迟到，降低努力程度，增长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率加错误率 组织承诺组织承诺 组织承诺的含义组织承诺的含义 组织承诺的结构组织承诺的结构 梅耶和梅耶和 艾伦的观点（三维结构模式）艾伦的观点（三维结构模式） 我国学者凌文铨的观点我国学者凌文铨的观点 其他类似的概念其他类似的概念 不稳定环境中的组织承诺不稳定环境中的组织承诺 组织承诺的含义组织承诺的含义 作为一种态度，表现为保持一个特定组织的成员身作为一种态度，表现为保持一个特定组织的成员身 份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组 织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受 反映的是员工对组织的忠诚度反映的是员工对组织的忠诚度 员工通过组织承诺表达对组织及其将来的成功和发员工通过组织承诺表达对组织及其将来的成功和发 展的关注展的关注 贝克尔：贝克尔： 员工随着对组织的员工随着对组织的 “单方投入单方投入 ”的增加而产的增加而产 生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理 组织承诺的结构组织承诺的结构 梅耶和艾伦的观点（三维结构模式）：梅耶和艾伦的观点（三维结构模式）： 情感承诺：人们留在组织中是由于他们愿意情感承诺：人们留在组织中是由于他们愿意 继续承诺：离开继续承诺：离开 组织会失去一些有价值的组织会失去一些有价值的 东西东西 规范规范 承诺：社会责任感和社会规范的约束承诺：社会责任感和社会规范的约束 实证实证 研究研究 显示显示 组织承诺与缺勤率、流动率负相关组织承诺与缺