人力资源管理趋势分析(王奇珍)

人力资源管理趋势分析 主讲人 :王奇珍博士 联系方式 :153 3653 1053 电邮 : 2 本次培训后 您将对未来人力资源管理趋势有基本理解 您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同 您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的 管理理念及应用案例 您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求 3 目录 人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 4 对人力资源管理的观察结果 通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现 HR需要从创造供应转移到创造需求 随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付， 人力资源管理正越来越脱离实际 一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的 方案则是浪费时间 技术虽然很重要，但不能过分迷信它 HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。 5 人力资源管理的核心命题 人力资源管理的核心命题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负责？ 如何评价创造的价值？ 6 人力资源的价值 价值的判断标准是 ：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受 满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出 价值创造 满足期望 人力资源活动 聚焦赢利的价值创造活动 关注点是应变式的服务 7 1970s 1980s 1990s 当今及未来 对公司经营战略的增值 传统人事 人力资源事务操 作与管理 业务支持 为业务部门提供 人力资源管理的 专业资源和建议 业务合作 与业务部门紧密 合作以支持公司 战略实现 成本管理 价 值创 造 人力资源的发展方向 业务驱动 与公司领导一同 引导企业变革和 战略实施 8 人力资源管理人员面临的挑战 什么是价值？ 为经营业务贡献更多的价值 构建合适的人才和组织能力 驱动市场竞争优势 9 基于战略价值创造的人力资源方向 未来的人力资源管理方向 人力资本研发 未来的 HR将负责数据的事先分析并建立人力 资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。 人才引擎 未来的 HR将重新定义和扩展其在人才领域的 关注点，通过管理无缝的 “人力资本供应链 ”来 确保组织关键人才的及时供应。 高绩效文化 未来的 HR将负责全面驱动组织、团队和个人 三个层面的绩效水平。 组织管理 未来的 HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚 至组织的精神内涵等方面承担新的角色。 10 数据分析 战略计划 业务能力要求 人力资源要求 人力资源战略 人才供应 能力高绩效 员工关系我们的人力资源战略成效如何？ 人员和人力资源战略建立框架 11 未来人力资源管理如何创造价值 人才供 应链 员 工关系 高 绩 效 组织 降低离 职 率扩 大人才 库 领导 /管理人 员 有效性 提升敬 业 度 领导 者 发 展与激励 人力 资 本 的效能 12 成本 人才供应链 人力资源管理流程 人员产出 业务绩效 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 增长 收益 回报 创新 高潜力人才供应 高绩效文化 运营高效及有效 关键技能提升 敬业的员工 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和 甄选、入职引导、全球调配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计 划、人才配置、高管及关键人才激 励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、 技能提升、管理人员能力、绩效沟 通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关 系、政策设计、员工敬业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 / 风险管理，报告、衡量指标 未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程 13 成本 人才供应链 人力资源管理流程 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导 、全球调配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关 键人才激励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力 、绩效沟通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬 业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 /风险管理，报告、衡量 指标 人才供应链 14 具有价值产出的人才供应链管理流程包括 由单一机构或人员负责整体流程 人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与新员工培训 首年业绩管理 围绕长短期的企业战略 与经营目标的实现 以能力储备为出发点， 开展全面的在职者能力 评估，明确未来需求与 现有能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位序列 员工总量 /结构规划 核心人才的长期跟踪与 发掘 与多种人才供应渠道保 持深入合作关系 运用内部人员推荐，组 织里的每个人都是招聘 人员 掌握目标人才市场的薪 酬状况 针对应聘角色，选取 差异化评估工具 实施培训，提升各级 管理者的招聘技巧 构建完整的候选人背 景调查体系 一旦候选人接受，立 刻开展录用程序 通过有效的入职培训 ，帮助员工了解公司 业务和工作流程 其他辅助手段帮助员 工理解工作和个人角 色 清晰规定的业绩目 标期望 定期的考核评估与 业绩反馈 评估新员工的敬业 度 清晰的人才需求 /供给规划对企 业战略实施的影 响 经过研究分析 制定有针对性 的人才搜寻战 略 基于任职资格 的甄选程序 确保雇佣决 策的成功性 正规的录用及 培训计划，引 领新员工走上 成功的轨道 对业绩产生切 实的、积极的 影响 领先实践 15 人才供应过程：从基础到价值驱动 招聘管理系 统 /自动过 程 定义资源渠 道和招聘信 息流程 人才供给和人 才需求预测链 接到业务目标 差异化资源和 评价策略 人才供应结 果和过程度 量 新员工入职过 程设计以提高 首年绩效 招聘人员与 业务部门之 间职责分工 明确规定入职 流程 价值 基础 16 传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点 基于业务领域需求 /职能部门要求的人员需 求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的 系统性思考与判断。 缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分 关注各专业层级人才的分布，可能导致人 才的培养和晋升关注不均。 对于人才管理结构的管理更多依靠公司管 理职级限制和高层管理人员的个人意志。 公司对人才的获取计划是分散的、基于个 别岗位和部门需求实施的。 公司对人才的筛选基于传统的甄选手段， 在不同人才群体的测评方式未体现显著的 差异性 基于公司战略的系统性人才规划和需求管 理机制，确定核心人才及相应需求规划与 年度计划，充分考虑公司整体需求。 基于公司战略与业务发展需求，构建各人 才序列群体的人员结构要求，实现人员的 梯次管理 基于公司战略与业务发展需求，确定人员 的管理结构要求，实施动态监控与结构性 调整。 基于公司人才规划与结构需求，分析现有 人才群体状况，制定人才获取策略。 基于人才需求的不同标准的多样化测评手 段，且在不同招聘对象时采取个性化的方 式 传统人才供应链管理 基于价值的人才供应链管理 17 什么是人才规划？ 有效地配置人力资源 几个核心工作： 人才质量规划要什么样的人？ 人才数量规划要多少这样的人？ 人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？ 18 为什么要进行战略性人才规划（ WFP） 人才战略 人员盘点 培训发展 招聘管理职位 /能力体系 分析人才队伍的总量和 利用率，评估人才队伍 对战略的支撑性 根据人才战略建立人 员管理的基础平台 理解公司发展战略，并 落实为人才战略 明晰战略目标的实现 需要获取什么样的人 才，从哪里获取 识别人才，培养人才， 建立内部人才库以满足 企业发展需求 战略性人才规划 19 了解和确认 3-5年经营战略与目标 战略目标指引下的人才需求 制定缩短差距的行动计划 未来提高企业竞争力的 所需的 人员数量以及人员队 伍结构的规划 提出 并 实施能缩短 现有 数量 /能力差距的建议 人员结构规划 规划人才招募计划 规划人才培养和留用计划 阶段一 阶段二 阶段三 人员数量规划 1 建立系统的动态人才管理体系 2 3 人才现状盘点 关键职位 供给 预测及 实际 人员利用率 与 预期的差距 分析 1 2 3 战略性人才规划框架 评估现有人员总量（数量与结构） 评估现有人员利用率（效率与业绩） 1 2 确定人才差距 3 20 人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向 上滚动预测 人员配比法 是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例 关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类 人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比 例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。 注 :1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定 v 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定 v 职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定 v 管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量 21 业务人员数 职能人员数 员工总数 业务管理人员数 管理人员比例（） 非管理类职能人员数量 职能管理人员数 管理人员比例 （） 两者之和 人员配比法 非管理类业务人员数量 22 基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类 人才结构要求 管理人员的结构规划 专业人员的结构规划 高层管 理人员 中层管理 人员 基层管理 人员 高级 专业人员 中级 专业人员 初级 专业员工 23 管理人员结构规划 管理人员结构 特点 影响 高层管理人员 高层管理人员管理幅度一般宜宽 高层管理人员数量不宜过多 对大部分的国内企业而言，高层人员过多会 对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容 易加大组织的分化程度 对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业， 高层管理人员数量会相对更多些 中层管理人员 中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧 过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协 调成本 从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层 管理人员提供发展空间和提拔机会 基层管理人员 基层管理人员的管理幅度通常为 8-10人，生 产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大 于非生产型企业 基层人员的管理幅度可以适当降低 基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织 更好的选拔优秀管理人员 24 专业人员结构的典型类型 专业人员结构 结构特点 适用环境 基层员工人数最多，中层员工人数次之，高 层员工人数极少 中高层员工通常为生产性管理人员 为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳 动密集型团队或以简单操作为主要价值创造 方式的团队，如生产车间、呼叫中心等 中层员工是员工团队主体，人数最多，基层 和高层员工人数相对较少 中层员工通常为能独立负责某一专业领域工 作的中高级专业技术人员 高层员工通常为技术型管理人员和技术规划 人员 为大部分知识型团队的代表性结构，通常适 用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主 要价值创造方式的团队，如研发中心，精密 仪器维修团队等 高层次专业人才是员工团队的主体，中低层 员工人数相对较少 高层人员通常为专业技术领域专家 为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常 适用于提供独立智力服务的团队，比如部分 律师事务所、投资银行等 25 具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括 由单一机构或人员负责整体流程。 人才识别 能力发展 继任计划 职业发展 识别组织内领导力 、中层核心和不可 替代的员工角色 识别高潜力员工 识别领导力潜力 识别关键人才 领导力发展计划 高潜力人才培养计划 跨 部门、跨地域的轮岗 员工潜力的认可及激励 机制设计 基于人员潜力的项目分 配 评估当前的继任者计划 战略人才及领导力规划 继任计划过程的有效性 评估 人才风险评估 关键技能差距评估计划 职业发展项目分配 轮岗机会分配 全球外派工作机会 及薪酬机制设置 清晰明确的人才 细分及对于不同 群体的管理方式 针对未来的领 导力发展活动 与项目 规避企业战略 实施时的人才 风险 设置规范的计划， 为高潜力员工配置 快速发展的职位 领先实践 26 优秀公司有正确的人才开发实践 人才规划成为 业务规划过程 中的一部分 目标设定，绩 效管理和薪酬 策略与战略规 划一致 全球 “长板凳 ” 的深度 良好的雇主品牌 和清晰的领导力 开发承诺 全球，地域， 业务部门和跨 职能调动 关键人才评估 和透明的职业 生涯发展与管 理流程 价值 基础 业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部 门负责知识、工具的提供，和协助组织 继 任 规 划 和企 业资 源配置 能力框架和未来 领导概况 27 传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关 键人才能力的主要差异关键点 对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业 绩状况 对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂 职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为 随意 一般采取设置岗位 “副职 ”作为后备人才培 养的方式，所以只有管理岗位具有继任者 计划。 基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因 素对现有人才群体进行测评和筛选，选取 出公司的高潜力人才 对于高潜力人才设置多样化的培养手段， 如培训、导师制、领导力培训和项目分配 等方式，给予人才充分的成长机会，鼓励 员工成长 针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完 善的继任者计划，有效避免人才的风险 传统领导力与关键人才能力管理 基于价值的领导力与关键人才能力管理 28 Turn-Around Artist （挽救危局者） Tight Ship Captain （谨慎的运营官） Global Grower （全球性成长者） Steady Hands Builder （稳步推进者） 改良型 剧变型 价值攫取 促进成长 领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技 能和行为。 29 知识 战略管理 人力资源管理 财务管理 营销管理 运营管理 创新管理 法律知识 宏观经济知识 . . 技能 /行为 战略思维能力 谈判能力 培养他人的能力 沟通能力 决策能力 创造能力 学习能力 影响力 . . Know How 知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。 技能 /行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。 领导能力：知识、技能与行为 30 全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造 就着优秀企业的人才竞争优势 来源：翰威特最具领导力公司调研数据 31 综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长 让 高潜力 员 工走出舒适圈，接受更高 级别 的商 业 挑 战 ，从而 带 来最佳的学 习 机会 当高潜力 员 工 尝试 在工作中使用新的 领导 技能 时 ，他 们 需要持 续 的支持和 指 导 当高潜力 员 工与公司内部或其他公司的 领导 者互 动 接触 时 ，他 们 能受益匪 浅。 这 些互 动 接触通常采用非 结 构化的 讨论 方式，我 们 称之 为 “智慧 传 授 ” 。 高潜力 员 工通 过寻 找与自己 拥 有同 样 的学 习经历 或面 临 同 样 挑 战 的同事， 为 自己建立一个可持 续发 展的后援 团 。 研究表明，行 动 学 习项 目通 过让 高潜力 员 工运用学到的技能来 处 理真 实 的 商 业问题 ，使得 员 工的能力得以持 续 提升。 工作挑 战 持 续 支持 高管接触 人 际 网 络 行 动 学 习 针对 高潜力 员 工的 领导 行 为 和能力提供客 观 公正、正反兼 顾 的反 馈 ，可以 帮助 员 工有 针对 性地改 进 不足结 构化反 馈 32 发展手段 角色拓展 / 流动性 / 在职训练 多维反馈 智慧传递 学习实验室 (理论 / 案例实 践 ) 商业模拟 行动学习团 队 一对一辅导 拓展分配 工作放大 跨部门分配 全球化流动 关于领导风格 、领导能力、 领导带宽的反 馈 : 教练 老板 主管 直接上司 领导者会议 座谈小组讨论 跟随学习 战略形成与执 行 建立高绩效工 作室 跨文化领导 商业模拟 销售模拟 M&A 模拟 实际的流程 和经营问题 实际的人才 问题 具有推动力 的创新 培训中学习 行动学习团 队工具中学 习 从管理者或 主管那里学 习 实例 领导能力 领导风格 领导带宽 领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进 行发展 33 FACET5性格 类 型 测试报 告包括以下内容： 工具 简 介 性格 类 型 总 体剖像 问 卷 统计 数字 性格 类 型 细 解 性格 类 型 类 属分析（共 17类 ） 工作 胜 任能力考 评 领导艺术 指南 工作 环 境偏好概述 目前有 5个因素被广泛 认为 是个性的基 本砌 块 ， Facet5系 统 能精确 测 量 这 5个 因素：意志力、精力、 爱 心、控制和情 绪 性，其中前 4个是独立的，情 绪 性因 素会和其他因素相互影响，并会影响到 稳 定性、自信心和情 绪 状 态 。 Facet5 也将五大因素 细 分成决心、适 应 性等 13个子因素， 计 分 结 果被分 为 17类 “家 族 ”。因此， 报 告能提供形象化、 图 表 化的分析，使用者可以准确了解受 测 试 者。 样例 领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的 行为特征 Facet5职业心理测评 34 领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的 行为特征 LSI领导风格测评 LSI（ 领导风格测评系统） 与 参考 常模进行对比，量度个人的思考风格，及 其对行为的影响 被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意 或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能 是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的 建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之 以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行 动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为 缺乏信任 吹毛求疵 操控强迫 争强斗胜 “效率 ” 渴求新知 善于影响 积极进取 才干出众 有效的领导风格 有待提高的领导风格 样例 35 领导力阶梯 层级 领导者精力安排 L5 L4 L3 L2 L1 管理集团 5 82% 12% 6% 管理业务 4 4% 65% 22% 6% 3% 管理职能 3 5% 52% 32% 11% 管理团队 2 2% 46% 52% 管理自我 1 15% 85% 领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重 心（取）和授权点（舍）。 36 领导力发展三大引擎的互动 领导能力 Know-how 领导风格 Style 领导重心 Bandwidth 做好一件事 做好一项事业 37 为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或 后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应 38 留任 - 关键系数矩阵 不同职位层级 的离职风险 每个业务部门 关键职位的 核心经理人数 百分比 列为关键职位 继任者的 经理人数 百分比 人才储备分析 每个业务部门 经理年龄 分布情况 关键职位的 继任者比率 继任者的 成熟度报告 领导者离职的风险评估 人才风险的早期预警监测 人才长期预测 XYZ公司分析了关于人才的长期趋势， 针对经验和年龄分布情况，来检验未来领导力生命线 关键干预的优先级分析 HR通过分析各业务和职能部 门的未来战略，以及外部人才环境，来评估决定引入继 任者计划的正确时机。 资料来源 : 翰威特 客户案例 继任计划 : 继任需求监视表 39 候 选 人 评 估与 审 核 确定培养 计 划 进 展 动态监 控 组织 并 实 施 培养 计 划 1 5432 确定 继 任 计 划 继任计划流程概述 直接上级评估 绩效评估 能力评估 提名本部门高绩效 员工至目标岗位 跨级审核 审核评估结果 审核提名建议 高层评审 确认目标岗位继任 计划评选标准 确认目标岗位继任 计划 HR参与并备案 提供继任计划参评 信息 备案继任计划名单 上下级沟通 直接上级与候选人 一对一沟通，针对 潜力和发展需求建 立继任计划培养计 划 跨级审批 审批继任计划培养 计划 直接上级辅导 根据培养计划落实 工作分配、反馈辅 导，及发展任务安 排等 HR协助落实 组织候选人参与公 司层面能力培养与 发展项目，如导师 辅导、培训等 直接上级监控 直接上级与候选人进 行季度沟通，完成计划 实施成果季度总结，确 定是否需要调整培养计 划 直接上级提出继任计 划调整建议 HR监控及备案 监督计划实施进展 备案实施成果及计划 调整结果 针对目标岗位继任计 划调整建议报高层审批 HR汇总 汇总目标岗位继任 计划名单 提出目标岗位继任 计划评选标准 跨级审核 审核季度总结及调整 建议HR备案 备案继任计划培养 计划 40 有利于提升人力资本价值产出的核心流程 成本 人才供应链 人力资源管理流程 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调 配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关 键人才激励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理 人员能力、绩效沟通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬 业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 /风险管理，报告、衡量 指标 41 具有价值产出的高绩效组织管理流程包括 由单一机构或人员负责整体流程。 目标设定 能力发展 业绩评价 职业发展 与负责人沟通， 并明确短期和长 期所承担的业绩 产出目标 设立确保组织能 力成长的发展目 标 明确培训内容与方向， 确保培训实施 围绕核心能力发展，开 展培训与能力提升工作 提高管理者技能，以支 持高绩效流程的实现 针对绩效目标，设定 业绩评价标准 评价员工学习与发展 项目实施的有效性 员工职业发展指导 绩效激励体系设计与 实施 灵活的职业发展体系 ，横向调动、垂直晋 升、跨职晋升 内部导师计划 任务培训计划 轮岗计划 内部项目计划 设置清晰的业绩目标 ，为公司业务目标实 现创造价值 深入分析，制定 有针对性的绩效 发展计划，确保 业绩产出最大化 针对绩效目标完 成结果的系统考 核与评价 明确的计划， 为员工提供一 条通往成功的 轨道 领先实践 42 传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关 键点 企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多 而全，无法有效传递企业的价值导向 侧重于评价 “人 ”的业绩状况，而不是评价 员工实际对企业的价值 工作性质和价值产出不同的人考核指标基 本一样 更侧重于 “事后评价 ”，在 “事前沟通与辅导 ”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价 者中宽松不一 绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩， 且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机 制较少 清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形 价值与无形价值），基于企业战略，层层 分解绩效指标 在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重 时，体现工作职责的差异性 加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支 持员工达成绩效指标 采取多样化的评估方式，在绩效考核时认 可 “好人 ”，但更强调 “贡献 ” 考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展 关联，有效激励员工业绩改进和素质提升 强调 “组织认可 ”的精神激励作用 传统绩效管理 基于价值产出的高绩效组织管理 43 为 正确的 结 果担 负责 任 创 造成 长 和成就的机会获 得成 员 的信任 我 们 必 须 在整个 组织 内部做 对 三件事 设 定高 绩 效目 标 ： 超越 SMART的模型： “ 方向和距离 ” 一致，要事 优 先 设 定并支持高要求目 标 衡量那些 难 以衡量的目 标 对 必 须实现 的目 标 作出承 诺 建立个人、 团队 和矩 阵组织 的 责 任感，并激 发热 情 制定与工作匹配的 绩 效目 标 在不同的 业务阶 段 调 整 绩 效目 标 绩 效 辅导 ： 经 理人 员 能 够 ： 帮助解决 问题 但不 “ 反客 为 主 ” 建 设 性地快速 纠 正 问题 建立 团队 精神，克服悲 观 主意 避免潜在干 扰 真正 认 可杰出的工作 展 现坚 定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助 实 干的 经 理人 通 过评 估和 奖 励培养成功者： 打分和排序的正面和 负 面效果 员 工能 够 比 较 自己所在部 门 与 比 照 团队 的水平，如果无法比 较 的 也理解原因 通 过 尊重事 实 的 绩 效反 馈 面 谈 树 立自尊和自信 通 过奖 励使人 们 分享成功 信息透明和影响 ： 通 过 信息分享使做事者感到他是 局内人 参与的 时 机和 场 合是有效的 在 还 来得及行 动 的决策流程中 让 大家充分 发 言 跨部 门 、 组织 、 层级 的交流， 碰 撞出新 观 点、新火花 面向未来的重要技能 ： 准确 预见组织 未来 经营 模式 要求的关 键 技能 能 给员 工提供清晰的信息： 组织 需要大家掌握什么 样 的技能 以及如何 获 得它 们 经 理 们 有信心并且有能力提供 发 展 /职业辅导 ，并 评 估 员 工是 否 准 备 好可以承担更多的 职责 每 项 工作都有成 长 机会 ： 除了有限的晋升机会， 经 理 们 还 可以通 过 捕捉、 创 造并利用 各种在 职发 展机会来培养 员 工 通 过实 例使 员 工相信做好本 职 工作是最可靠的成功路径 持 续 学 习为组织发 展提供足 够 的 动 力 让 每个人自 觉 承担 业务计 划： 高 绩 效目 标设 定的工具箱 解 决 目 标设 定中的 7大 难题 优 先排序 /量化的目 标 分解流程 和目 标转换 模板 团队 和矩 阵组织 的目 标 分解以 及 责 任分解工具、流程和方法 培养自信能干的 绩 效教 练 ： 快速 评 估 经 理人的 辅导 能力 在 线 “ 现场 指 导 ” 和 “ 领导 实 验 室 ” 提供各 项辅导 技 术 “ 如何在地面管理空中交通 ” 的沟通研 讨 会，帮助大家排除 干 扰 ， 专 注于最重要的事 务 扩 大成功者的范 围 ： 绩 效管理研 讨 会重新校正并 明确 绩 效、 奖 励、分配和 产 出的关系 由翰威特的全面薪酬 顾问 重新 设计 薪酬激励 项 目 “ 绩 效面 谈诊 所 ” 帮助 经 理人使每一次 绩 效反 馈 都达成 实 效 激 发动 能和 动 力： 应对 不同情况的模板和工具： 如何分享信息，民主决策 问题 解决技能培 训 以打破僵局， 达成共 识 ，促 进 行 动 沟通和行 动计 划，帮助 经 理人 创 造出一 诺 千金的氛 围 指引 员 工与 组织 共同成 长 ： 职业发 展路径 图 ：向 员 工 阐 明真 实 的机会，什么是 组织 所看重的前瞻 性技能 实际 操作步 骤 和工具使 员 工学会 自我管理成 长 和成功 简单实 用的 资 源使 经 理人能 够 自 信 地提供 实际 的能力建 设 和 职业发 展 指 导 晋升以外的 发 展机会 ： 职业发 展 仪 表 盘 ：如何掌握 现 在的 发 展机会，同 时 提供 8项 最佳的低成本，高效能的 在 职发 展方法 行 动计 划研 讨 会：消除在 职发 展来自于文化和流程中的障碍 工作 设计 工具，通 过 重新 设计 工作提高效率和工作 满 意度 每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守 规则 我 们 依靠的成 员 都感到被重 视 并充 满 自信，同 时 准 备 全力以赴 以 业务 需要 为 引 导 ，每 项 工作和任 务 都有 发 展能力的机会 如何构建高绩效组织？ 44 在这家公司 , 价值导向更多的是保守，而不是进取 高 中 低 目标的挑战性 $ $ 我们认为这是我们需 要的绩效 但是我们却给予 这样的 绩效结果一样甚至更高的 回报 未达成 部分达成 完全达成 超出目标 目标达成情况 思考一下：我们如何避免传递错误的导向 ? 重新定义高绩效我们如何看待目标设定 45 争取更高目标 实现目标 关注公司的重点 我们需要让每个人都知道 , 与 ”小心谨慎 “相比 , 我们更需要 ”勇往直前 “,一个接近高 难 度目 标 的 绩 效 结 果不会 让 你付出代价 我们不能以这样的思维方式设定目标 :设定 “ 一定能 ”实现的目标比设定高难度的目标更重 要 给员工一幅新的绩效蓝图 重新定义高绩效我们如何看待目标设定 46 绩效辅导与反馈 框架的五个步骤 定 好基调 就 现状达成一致 探 索可能性 达 成行为计划 跟踪 并肯定成绩 47 绩效 会谈前的准备 绩效会谈的主要内容和目的 每个考核周期末，员工与直接上级以一对一绩效会谈的形式就本周期的绩效表现进行回顾，并进行 记录，作为下步工作开展基础和年度绩效考核的参考依据 员工总结自己上阶段的 绩效表现和遇到的问题 直接上级了解和明确员 工上阶段的绩效和发展 目标达成情况，以及行 动计划的执行情况 员工上阶段的计划完成情况 分析表现好或不好的原因，上级给予肯定 和提出改进建议 最初设定的计划是否需调整 上级就员工提出的问题和遇到的困难予以 解答和指导 员工就上级的日常反馈与辅导提出建议 双方共同制定下阶段的目标和行动计划 绩效 会谈产出结果 个人绩效回顾表 员工上阶段绩效总结 员工下阶段工作目标和 行动计划 绩效辅导与反馈 48 处理方式：处理方式： 离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩 效等级效等级 分数 人数 C AB S 同群体员工平 均绩效得分 优势 劣势 避免不同评估主体评分尺度的不同的问题 能灵活体现不同员工的绩效差别 受最小员工人数规模限制 绩效评估常见问题之一 不同主体打分结果的可比性问题 49 绩效评估结果运用 C: 发出警告、 进 行指导、 调整职位 D: 监督改进、 自己退出 B: 计划调整 职位 B: 职位暂时不 动 ， 加强 薪 酬管 理和培养开发 A：做好本职工 作，有针对性地 提高能力 A+: 制定 全面的 奖励与培养开发 计划 A: 确定新的绩 效与发展目标 低 中 高 低 中 高 最优秀的 X%的 员工 最 差的员工 绩效 能力 50 HR 职 能型 流程型 对职 能模 块负责 u从功能 专业 化和商 业 策略角度来 组织资 源 u组织 的 发 展来自于 组织结 构、 岗 位或者 员 工能力的 变 化 u流程易断裂 u组织 反 应较 慢， 难 以再分配 资 源 u预 算 驱动 对 流程 负责 u通 过 流程来 组织资 源 u清晰的 职责 和 组织 灵活性 u组织发 展聚焦在 连续 的流程 发 展上 u高效率的 资 源利用 u快速适 应 商 业环 境的 变 化 u内部客 户驱动 人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中 51 按照人力资源的专业职能划分，事务性工作和开放性工作同时划归某一专业职能 优点：管理简单，便于实施 ， 有利于人员关注并提升某一方面的 专业 知识和技能 缺点 ： 片面化，流程割裂，无论从战略角度还是运作角度而言，难于在涉足多个行 业，具有多个下属业务单元的公司中应对多样化需求 招聘 培训 绩效 薪酬 劳动用工 人力资源 部 职能式人力资源管理模式的特点 52 人力资源信息系统 战略人力资源开发 人力资源职能管理 人力资源部 公司信息系统 - - - - - - 组织发展 管理人员发展 人力资源 开发 人才规划 薪酬管理方案 绩效和认可管理方案 福利管理方案 薪酬、福利数据库管理 人力资源信息系统维护 人力资源具体服务、沟通 人力资源操作服务 开始将事务性工作和战略性工作相分离 对业务的驱动作用仍未得到明显体现 改进后的职能式人力资源管理模式的特点 53 薪酬福利设计 组织结构优化 人员配置 人才规划 员工培训与发展 福利管理 工资管理 人力资源信息系统 呼叫中心 人员服务 业务单元 A 业务合 作伙伴 业务单元 C 业务合 作伙伴 业务合 作伙伴 人力资源运营 共享服务中心 专家团队 业务单元 B 业务单元 D 业务合 作伙伴 共享服务式人力资源管理模式 54 33% 43% 43% 53% 57% 59% 70% 75% 79% 80% 81% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 绩效管理 外籍员工管理 学习与发展 招聘 养老金管理 薪酬 员工信息 人事管理 福利缴纳 工资发放 人力资源信息系统 共享服务中心通常包含的流程内容 约有 70%的共享服务中心承担了公 司中大多数的人力资源服务工作 随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为 整个公司提供服务 共享服务模式在全球范围获得广泛应用 来源：翰威特研究 2008 55 共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析 根据翰威特全球人力资源策略和设计调研结果，目前， 65的企业采取了共享服务式架构， 只有 13的企业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。 优势： 充分体现人力资源管理职能的战略价值 提升人力资源管理运作效率 体现人力资源管理内部服务价值 有利于人力资源人员专业化分工和发展 潜在风险： 角色定义 可能重叠 56 共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务 人力 资源 服务 客户 技术平台管理 业务合作伙伴人力资源运营 /服务中心 注重人力资源的 专业知识，计划 设计和咨询 强调行政效率，一 致性和规模经济 单点联系客户 人力资源管理委员会 着重于制定战略，人才管理，确保领导层的支持，推动沟通，并确保经营 卓越 外包供应商管理 强调了解业务需 求，与业务线合 作共同实现目标 ，提供人力资源 管理、组织变革 和其他相关问题 的咨询 人力资源业务 人力资源部门 专业知识中心 支持单点访问的集合技术平台 注重低成本的标准化服务或特定方案解决服务 专业知识 人力资源业务伙伴 共享服务 保留 高层 管理 人员 没有唯一的、完美的人力资源组织设计 再完美的组织架构，如果缺乏有效的 领导也可能失败； 而一个不完美的 架构，获得了组织的承诺反而有可能 成功 人力资源组织设计受以下影响 业务及人力资源战略（重中之重） 工作活动和工作量，以及规模经济的 敏感性 /范围 组织中所需的职业技能 人力资源组织设计是不断进化的，但也 是革命性的 对服务质量的承诺，可能使组织不得 不减缓人员 /职位剥离的过程 创建关键岗位，通过责任的累积驱使 变革（即，自我服务，人力资源沟通 ，绩效管理） 57 共享服务模式下人力资源的内部流程 人力资源管理 支持 向支持中心提供有关业务部门的经营信息， 寻求资源以满足业务部门的寻求 为业务部门提供人力资源解决方案 提出设计需求；提供系统支持和方 案实施 提供所需的 HR 专业知识和设计 提供相关人员数据和市场趋势等信息 将业务部门人事服务需求反馈给服务中心 人力资源客 户经理 明晰客户需求 设计人力资源方案 提供人力资源服务 HR 领导团队 人力资源运营 服务中心 58 共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类 人力资源战略和设计咨询服务操作管理服务 福利管理 工资单 人力资源信 息系统 经营单位 经营单位 经营单位 人力资源经理 薪酬与福利 组织效能 与变革管 理 战略性人力资源规 化 培训与发展 人力资源经理 人力资源经理 经营单位 人力资源经理 人力资源运营 /服务中心 集中管理 (有一些是外包出去 的 ) 在员工与人力资源部门之 间提供了一个互动的平台 专家团队 由具有设计能力和