人力资源：员工培训

第五章 员工培训 十年树木 百年树人 TRAINING AND DEVELOPING 绍兴文理学院经济与管理学院 周鸿勇 教学重点 员工培训概述 员工培训定义、意义、类型 员工培训流程 员工培训的需求分析 员工培训的计划制定 员工培训项目实施（方法与原理） 员工培训项目效果评估 员工培训内容 职业生涯管理 科学的培训流程是什么？！ 二、员工培训流程二、员工培训流程 培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？ 培训计划制定 培训方案的组织与实施 培训效果反馈与评估 培训需求分析 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 培训方案设计的总体流程图 1 培训需 求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容 设计 6 教学方法 选择 7 具体课程设计 8 培训活动 实施与执 行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 1、培训需求分析、培训需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得 德鲁克 培训需求分析的层面 培训需求分析的方法 公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供 企业需要与培训提供之间的关系 经营战略与培训要求 战略 重点 如何实现 关键事项 培训重点 集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市 场定位 提高产品质量 提高生产率或革 新技术流程 按需要制造产品 或提供服务 技术交流 现有劳动力 的开发 特殊培训项 目 团队建设 交叉培训 人际交往 技能培训 在职培训 内部成长战略 市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 / 增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同 的产品 通过合伙发展壮 大 创造新的工 作任务 革新 支持或促进 产品价值的 高质量的沟 通 文化培训 培养创造性 思维和分析 能力 工作中的技 术能力 战略 重点 如何实现 关键事 项 培训重点 对管理者进行反 馈与沟通技能培 训、冲突和技巧 培训 外部成 长战略 （兼并 ） 横向联合 纵向联合 发散组合 兼并那些 处于产品 市场链条 上相同经 营阶段的 公司，自 己经营那 些提供或 购买产品 的业务 整合公 司的富 余人员 、 重组 判断被兼并公司 的雇员能力 联合培训系统 合并公司的方法 和程序 团队建设 战略 重点 如何实现 关键 事项 培训重点 紧缩 投资 战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 降低成本 减少资产 创造利润 重新制定 目标 卖掉全部 资产 效率 革新、目标设 置、时间管理 、压力管理、 交叉培训 领导技能培训 人际沟通培训 向外配置的辅 助培训 寻找工作技能 的培训 （ 1）培训需求分析的层面 1、组织需求分析、组织需求分析 组织人力资源的需求分析 组织效率分析 组织文化分析 2、任务需求分析、任务需求分析 描述任务 任务分类 描述能力要求 描述各任务能力的重要性 3、人员需求分析、人员需求分析 人的能力、素质和技能需求分析 工作绩效评价 培训需求分析 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 组织层面培训需求分析 组织分析组织分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是 否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以 便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实 践中去 组织分析的信息来源组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算 组织状况分析涉及三个问题 企业的发展目标分析： 包括短期、中期 和长期目标，他们决定总体的培训需求 ； 企业的人力资源需求分析： 指企业为实 现发展目标，在当前和今后几年中所需 要的人力资源数量和质量； 企业效率分析 ：主要包括劳动成本、产 量质量、废品率、设备使用、维修费用 等。 为培训的总体设计提供宏观依据 。 工作（任务）层面分析 目的目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员 工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和 能力的描述。 与工作分析不同与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实 现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法 工作状况分析 工作状况分析是对工作体系运行状况的分 析。具体分析两方面的内容： 职位工作职责 ，包括各项工作任务及其 难易程度 职位任职资格条件 判断现职工作人员和新录用人员是否 需要接受培训和接受何种培训 。 个人层面培训需求分析 目的目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题 ，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样 人员状况分析 从任职者的角度来考察培训需求 公式：职位工作所需达到的绩效 -任职者目 前的工作绩效 =任职者目前的培训需求 (2)培训需求分析的方法培训需求分析的方法 1、整体分析法 组织层面分析法 2、任务分析法 工作说明书和工作规范 3、观察分析法 4、绩效分析法 缺陷分析法 5、自我分析法 6、问卷分析法 7、前瞻性培训需求分析 员工观察记录表 被观察者 被观察项目（岗位） 工作进度 工作效果 存在问题 解决方法 观察者 观察时间 自我分析表 姓名 职务 最近三年的工作成果 工作岗位所需条件 自身不足 学习内容及原因 学习目标及标准 员工能力分析表 能力种类 对员工重要性 员工水平 没有 一般 重要 很差 一般 较好 很好 责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度 前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型 满意工作绩效满意工作绩效 为工作调动做准备 工作要求变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 员工技能不充足 员工技能充足 培训解决方案 非培训解决方案 2、培训计划制定、培训计划制定 确定培训对象与 目标 培训经费的预算 培训课程设计 培训方式的选择 培训机构与培训师资的选择 （ 1）培训对象的选择）培训对象的选择 可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工 作） 有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训 后可考虑安排更重要、更复杂的岗位） 有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位） 注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、 组织的需要确定的。 GE人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司 (GE公司 )之所以强大，是因为有韦尔奇这样 的 “舵手 ”。这话不错，但更深层次的原因是 他抓了 育人 ，尤其是 育干 。因此， GE竞争力 基本上蕴藏在 GE各指挥层的领导之中。具体 工作的核心机构是 GE公司设在纽约的克劳顿 学院的 “领导开发研究所 ”，又被国内企业界 称为 “GE党校 ”。 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所 ”是 GE公司最重要的 “领导 者培养基地 ”，其培育对象与课程大致可以分 成两大类：一是以 尚末走上管理岗位但具有 领导潜能者 为对象的初级课程；另一个则是 以 经理以上现任企业管理人员 为对象的高级 课程。前者分为两个等级，后者分为四个等 级。 第一级 ：在这个类似于金字塔形的人才 培育系统中，最基本的是 领导基础 课程，参加学习的对象主要是在 GE公司 工作了 6个月至 3年，有培养前途的 20来 岁的年轻职员。这个课程每年要举办 16 次，有 820人参加，在一个星期内打好进 一步深造的基础。具体内容有答辩技巧 、与不同国籍的学员组成小组顺利开展 教学活韵的方法、财务分析方法等。 第二级： 是以未来经理为培养对象的 新经理成长 课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力， 在公司内 达到 “A”级的 30岁左右的职员 。在这里主 要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属 的方法、财务知识等。 第三级 ：是进人了首席执行官杰克 韦尔奇亲自参与 执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办 7次 ，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在 这里学习的都是 在 GE公司工作 8-10年，持有本公司 股份购股权资格的职员。 参加者有 30% 是来自美国 以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如 何管理国际性集团、为解决目前 GE公司面临的问 题提供思路等。 第四级 ：是以来自世界各地的 GE公司 下属企业负责人为对象的名为 全 球经营管理 的课程，每年举办 3次 ，每届三个星期，一个班级 40人， 学员要求至少 在 GE公司有 8年的工 作年限，生产、销售、市场和保障 部门差不多以相等的比例派员进修 。 第五级 ： GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习 课程，此课程的学习对企业 发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多 就是一种共同探究 GE公司面临问题解决方案 的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场 的企业经营者对话，他们虽然也是 GE公司的 一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的 聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、 GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理 学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内 容是在以首席执行官韦尔奇为首的 GE公司 3位 最高领导者面前汇报成果，回答提问。 第六级 :是以 高级企业负责人 为对象的 经营者 发展 课程。一年举办一次，一个班级 40人， 历时三周。学员都是 GE有 l0年以上工龄的高级 经营管理者。不同之处在于其活动的独立性， 由 GE公司所属集团的 CEO提出援助资金，将 自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研 讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司 帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还 要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、 经汛 社会的发展趋势以及参加 GE公司面临的 各种经营课题的探讨等。 海尔识才观 ： 人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳 ） 海尔用人术： 赛马不相马 wOEC管理模式 w赛马不相马、升迁靠竞争 w“三工 ”并存，动态转换 w管理者届满轮换、沉浮升迁 1、在岗受控，末位淘汰； 2、沉浮升迁，届满轮换 （海豚潜下去越深，跳得越高） 3、人才储备。空缺递补 4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。 w借梯登高，再造新梯 w拓宽渠道，机制引人 海尔育人术 ：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训） 海尔激将计 ：创新动力源 1、 “计量到位，计效联酬 ”的分配机制，实行项目工资和技术入股 2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）； 3、强化沟通，以人为本 中国人才 2002/1 海尔人力资源开发体系 确定培训目标 具体的培训目标应包括三个构成要素 ： 内容要素 ：即企业期望员工做什么事情。可分为三 类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度 的转变 标准要素 ：即企业期望员工以什么样的标准来做这 件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有 明确的努力方向。如 “在 10分钟内准确地完成工作 ” 比 “迅速地完成工作 ”更具体明确。 条件要素 ：即在什么条件下要达到这样的标准。 设定培训目标 例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果，此知识技 能必须达到的绩效水准为何？ n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 某企业举办文书处理 word2000的 培训课程之目标制订 培训课程结束时（学习目标），学员必须能操 作 word2000的电脑软件（动作技巧），且于期 末实际操作评估时（表现情境），得到 75分以 上的成绩（绩效水准）。 培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标） ，学员于执行文书作业时（表现情境），能运 用课程所教导的 word2000文书处理技巧（动作 技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效 水准）。 在对商店的售货员培训所进行的顾客服 务培训中，培训目标就应当这样设置： “ 培训结束后，应当能够在不求助他人或 者不借助资料的情况下（ 条件要素 ）， 在半分钟到一分钟之内（ 标准要素 ）， 向顾客解释清楚产品的主要特点（ 内容 要素 ） 示例 （ 2）培训经费预算）培训经费预算 确定培训经费的来源：企业承担或企业 与员工分担 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本 收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制 1. 比例法比例法 2. 需求法需求法 3. 推算法推算法 4. 人均法人均法 组织培训经费主要来源于两种途径： 一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用 ； 二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费 ，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助。 讨论：关于员工培训费用的承担原则 ? 培训投资知多少 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的 1% 3%， 最高达 7%，平均达 15%，而我们许多企业都低于 05%，甚至 不少企业在 01%以下。 2、培训公司的成本分割大致如下： 20%培训师费用， 20%开发 教材或支付版税 20%市场营销费用， 20%交税和管理费用 10%操作费用， 10%利润。 3、国内培训公司费用每人每天在 500 2000元之间，国际培训 公司费用每人每天在 100 1000美元之间。 4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培 训师市场价大约每天 3000一 20000元之间。国际培训师市场价 大约在每天 800 20000美元之间。 5、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天 10000一 50000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天 I万美元左右 。 6、国内一般企业培训总预算， 50%用于企业内部培训， 40%用 于外部培训， 10%为机动。 理查德 施费博士的 “5E”培训课程设计模式 吸引 （充分激发学员好奇心的课程） 探索 （鼓励学员相互沟通与交流的课程） 解释 （倾听他人的看法，训练学员的判断性思 维与观察力的课程） 扩展 （整合新技能与以前的知识，提出新问题 并学习新信息的课程） 评估 （提出开放型问题，鼓励进一步调查研究 的课程） （ 3） 培训课程的设计 （ 4） 培训方式的选择 根据培训目标和培训内容，在条件许可 的范围内，确定最可行的培训方式。 包括选择培训的具体技术 讲授法、研 讨法、案例研究、行为示范、工作轮换 、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。 培训方法的选择 培训的内容和目的 培训方法 知识类培训 讲授法、专题讲座法、研讨法 以掌握技能为目的 工作指导法 、工作轮换、个 别指导法 综合性能力提高与开发 案例研究法 、模拟训练 行为调整和心理训练 角色扮演法、行为模仿法 、拓展训练 （ 5） 培训机构与培训师资的选择 如果企业决定从咨询或供应商那里获得 培训项目而不是自行开发，那么选择一 个能够提供高质量产品的供应商十分重 要。供应商包括咨询人员、咨询公司或 研究所。企业可通过征询建议书来选择 供应商。 征询建议书的内容 企业所寻求的服务种类 所需参考资料的类型与数量 需接受培训的人员数量 项目资金 服务的标准和流程 预期完成项目的时间 公司接收建议的截止日期 选择培训供应商应考虑的因素 该公司在设计和传递培训项目方面的经验 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求 曾经开发过的培训项目或拥有的客户 为其客户提供的参考资料 能证明其培训项目有效的证据 该公司对本行业和本企业的了解程度 培训项目的开发时间 公司在业内的声誉 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜 培训师资的选择 培训师的选择 培训师的类型 1. 卓越型培训师 2. 专业型培训师 3. 技能型培训师 4. 浅薄型培训师 5. 讲师型培训师 6. 弱型培训 分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 n识别有成效与无成效的活动； n与老板一起讨论其工作的基本要素； n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段： 5天的封闭课程 支持性题目（ 1.5天） n我们为什么到这儿来 n分析工作问题 n培训 n特殊健康服务 n时间管理 n雇用依据 第三阶段：课后活动 n通过并实施行动计划方案 n给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案：一个实例 关键性题目 （ 2.5天） n实施计划及评论 n文件处理能力 n员工等级评定 n工资管理 n员工开发 项目评价（ 1天） n制定行动计划方案 n排列培训题目 n评价项目 3、 培训的实施培训的实施 学习效果的控制 （ 1）运用合适的原理 （ 2）培训的原则 （ 3）课堂学习的控制与突发事件的处 理 （ 4）培训转移 （ 1） 运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法 成人学习特点 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟 被动学 习者受阻学 习者 主动学 习者 培训中的皮革马利翁效应 时间 技术水平 学习平台 培训中的学习高原现象 学习曲线学习曲线 公众之我公众之我 隐私之我隐私之我 背脊之我背脊之我 潜能之我潜能之我 自知 自不知 他 知 他 不 知 教学式 自学式 讲授 以群体 为基础 以个人 为基础 自我管理学习 案例讨论 演讲 培训方法 (1)因材施教原则 (2)学以致用原则 (3)自愿原则 (4)循序渐进原则 训练营 （ 2）培训的原则 （ 3）课堂学习的控制与突发事 件的处理 获得并保持学生的注 意力 向受训者提供实践的 机会 向受训者提供反馈 错误 1、教员的不适当培训 . 2、没有使学习原理具体 化 . 时机 规模 场地 （ 4） 培训转移问题 n 培训设计 n 受训者特性 n 工作环境 培训转移 过度学习 . 课程内容与工作相匹 配 . 利用行动计划 . 多阶段培训方案 . 培训后跟踪 . 建立支持性的工作环 境 . 错误 1、缺乏在职新技能的 强化 . 2、培训资料缺乏与工 作的关联 . 3、回到工作岗位后记 不住培训所学材料 . 4、缺乏应用培训所学 技能的愿望 . 培训过程中的迁移原则 设计一个与工作环境相似的训练情境设计一个与工作环境相似的训练情境 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能 的训练，机器的操作和维修 提供所教授的知识技能的原理或通则提供所教授的知识技能的原理或通则 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态 度行为方面的训练 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识 技能 加入防止衰退的策略加入防止衰退的策略 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧 4、培训评价、培训评价 培训评估流程 培训评估内容及方法 培训评估的标准 培训效果的测定方案 (1)培训评估流程 建立培训评估数据库 确立评估层次 调整评估项目 审核评估目标 培训评估结果沟通 1）培训评估数据库 硬数据 例如：质量、成本、时间。 软数据 例如：工作习惯、氛围、新 技能、发展、满意度和主动 性。 2）评估层次 一级评估： 观察学员的反应。 二级评估：二级评估： 检查学员的学习结果。 三级评估：三级评估： 衡量培训前后的工作表现 。 四级评估：四级评估： 衡量公司经营业绩的变化 。 柯克帕特里克（ Kirkpartrick)的四层次评估 模型： 反应层：受训人员对培训的印象与满意 度 学习层：受训者对培训内容的掌握程度 行为层：受训者在接受培训以后的工作 行为的变化。 结果层：受训者或企业的绩效改善情况 。 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 ；受训者对培训的建议 。 问卷、面谈、学 员参与 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能 、态度、习惯等方面 有多大程度的提高与 改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？受训者 的行为有何改进？ 绩效考核 培训结束 时下一个 考核周期 结果层面 培训为经济效益的提 高产生多大贡献？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 半年 /年度 视数据采 集周期定 （ 2）评估培训的内容及方法 1、培训者评估、培训者评估 学员评估 自我评估 2、培训本身评估、培训本身评估 培训者及培训管理人员进行自我评估 闭卷考试评估 学员评估 技能竞赛 外聘专家评估 3、培训效果评估、培训效果评估 定性评估 定量评估 S=(A2 A1) TB D 注： S：培训效益 ； A1、 A2：分别为培训前、后每位学员的 年收益 T：学员数目； B：培训效益可持续的年限； D：培训投资 要注重培训投入与产出的平衡 成本 培训师的报酬 用于培训的材料 培训师的生活费用 设施的成本 设备 交通 受训者的工资 生产损失 (机会成本 ) 收益 生产率的提高 错误率的下降 流动率的下降 必要监督的减少 进步的能力提高 新能力增加 态度转变 培训效益的分析 培训投资回报率 =项目净利润 /项目成本 培训投资收益率 =项目收益 /项目成本 （ 3）培训评估的标准 1. 反应标准 2. 行为标准 3. 业绩标准 （ 4）评估效果的测定方案 1. 简单测定 2. 前后测定 3. 多重测定 4. 对比测定 培训评估报告的撰写 评估报告的基本结构 导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项 目的概况） 概述评估实施的过程 阐明评估的结果 解释、评论评估结果并提供参考意见 附录 报告摘要 培训项目的优化 培训项目的优化可以通过合理确定培训的 内容、形式、方法，改进培训项目的投 入产出状况来实现。 课程选择 教材设计 师资选择 三、员工培训内容三、员工培训内容 员工类型 新员工入门和上岗培训 老员工培训 专业技术人员培训 管理人员培训 领导者培训 n 任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态 度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 n 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和 能力而对其实施的培养和训练。 1、新员工培训的种类和内容 新员工培训 一般性培训 公司的历史、传统与基本 方针 公司风气，公司理念、价 值观 本行业的现状与公司的地 位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋 升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与 社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 2、老员工培训内容框架 3、管理人员培训的种类和内容 管理人员培训 管理素质培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 管理人员的培训方法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 拓展训练 实地训练 工作轮换 辅导与实习 初级董事会 让受训者组成 “初级董事会 “，对公司发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与 “师傅 ”一起工作，师傅负责 对 “徒弟 ”进行辅导 。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案 例； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视 不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最 低限度； 导师尽量少说 “对