人才蓄水池活力管理：人力运营与开放盘点的价值再构

人才蓄水池活力管理 ： 人力 运营与开放盘点的价值再构 中国 移动 浙江公司 2012.4 引 人才流失，企业之痛 案例 1： 一位 ICT员工的辞职信 管理机制僵化？能力无法施展？ 薪酬竞争力不足？缺乏干劲和激励 ？ 引 吸引人才，企业之殇 案例 2： 2011年初，手机阅读基地的营销策划类岗位员工，拥有浙大通信工程专 业硕士背景及国际 IT咨询从业经历，因阿里巴巴 ihome计划流失。 移动公司： 20万年薪 + 营销策划主管岗位 阿里巴巴公司： 30万年薪 +ihome计划 +股权激励 我们拿什么吸引、激 励、保留人才？ n 成果形成的背景 n 成果内涵和思路 n 成果的具体做法 n 成果主要创新点 n 成果推广与效益 目 录 生态环境的变化给企业人才管理提出新挑战 在生态系统渐趋复杂、技术发展日新月异、市场竞争焦点转向全业务领域的大环境下，电 信市场的竞争从网络和服务的竞争上升到管理和人才的竞争，人力资源成为电信运营商最 重要的核心资源，人才管理亟待转型和变革。 外部压力 内部矛盾 p 技术人才缺口： 通信和互联网技术发展迅速，掌握核心技术的 人才数量较少，无法满足企业对技术人才的需求； p 人才争夺日益激烈： 特别是浙江，互联网企业集中，行业内和 行业间对专业人才的渴求导致竞争的白炽化，招人难、留人难的 问题更为突出。 p人才储备不足： 全业务专业人才占比仅 5.58%，越是基层如县公 司人才越是匮乏； p人才素质结构不合理： 公司自有专业技术人才 偏管理化 的趋势日 益突出，网络和 IT核心技术未完全掌握，对厂家、代维等合作方 的依赖越来越大，不利于公司的长期可持续发展； p员工活力不足： 公司经过创业和高速发展阶段，员工的积极性和 创造性普遍下降，需要新的激活机制。 人力资源管理需要因时而变，做好人才培养、挽留、激励以及活力的激发 原有的人才管理方式不能适应公司的发展 浙江公司积极探索适合中央企业和大型通信运营商企业的人才管理模式，引入 “ 市场价值 ” 概念，挖掘人才管理的新方法，逐步构建内部人才活力管理体系 为满足全业务竞争下的人力资源需求，公司加大了社会人才引进，在一定程度上缓解了互 联网、综合接入等专业人才的供求矛盾；另一方面加强了人力资源基础管理，在组织结构 、用工管理、人才培养等方面进行了一些有益的变革，但仍不能完全适应公司的发展。 引进人才数量有 限、匹配度不高 p 引进人才数量 有限，不能满足 需求 p 引进人才的发 展潜力、可塑性 及稳定性均弱于 应届生 p 自主培养模式 不可或缺 培训模式对人才的吸 引和支撑不足 p 重管理轻专业，偏 广度少深度，专业性 、系统性培训无法满 足需求 p 公司承担全部培训 成本、培训体系与职 位发展体系未形成有 效关联，员工缺乏参 与的动力和竞争压力 人才发展和激励机制 相对僵化 p 岗位流动性不足 ，发展通道有限， 员工创新性和职业 满足感受到抑制 p 薪酬的激励作用 下降，在国企性质 和人工成本压力下 ，急需寻求薪酬之 外的激励方式 信息化等支撑手段 滞后 p 人力资源管理 信息系统尚不完 善，提升的效率 有限 p 员工与用人部 门的信息沟通缺 乏直接、高效、 灵活的手段 n 成果形成的背景 n 成果内涵和思路 n 成果的具体做法 n 成果主要创新点 n 成果推广与效益 目 录 人才蓄水池活力管理体系框架 思路： 以市场价值为导向指引公司人才管理工作的变革，构建企业内部人才市场，创新人 才开发与培养模式，促进人才合理流动，引入开放式人才盘点，通过一系列市场机制的引 导和先增量、后存量市场的试点、变革，深入挖掘人才潜能、激发人才活力、盘活人才资 源，为公司可持续发展提供有竞争力的人才保障。 挖潜 技术培养 专家拓展 领导力提升 激活 岗位任期制 内部 “ 跳槽 ” 双向交流 盘点 开放式盘点 建立关键人才库 发展反馈 人才蓄水池：企业内部人才市场 供求机制 市场需求引导资 源流向，在供求的 相互作用中达到动 态平衡 竞争机制 优胜劣汰，适者 生存 价格机制 价格受供求影响 ，围绕价值上下波 动 引入市场机制 人才选拔机制 人才信息平台 人才配置机制 支撑机制 n 成果形成的背景 n 成果内涵和思路 n 成果的具体做法 n 成果主要创新点 n 成果推广与效益 目 录 核心人才培养体系 “ 风险共担、收益共享 ” 为原则，定制人才培养计划 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 p培养策略上，围绕公司各时期发展重点和人才各阶段成长特点，分层分类开展人才培养； p培养过程中，员工和企业共担人力资本投资风险、共享收益； p强调培训收益和产出，通过内部人才市场评估人力资本价值，促进人才价值发挥。 1、专业技术人员数量和素质无法满足需要； 2、网络和业务涉及到设备的关键技术掌握在厂商，不利于公司的长期可持续发展 ； 3、考虑内部员工发展和成本需要，紧缺岗位人才的获取从引进人才为主逐步转向 自我培养为主。 为 什 么 做 针对具有成长潜质的人才实施 “ 雏鹰 ” 计划，从源头开始培养 怎 么 做 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 雏鹰计划 深化技术培养生项目 打造人才蓄水池 输送到厂家进行技术学习 首届技术培养生结业仪式 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 相比原有的培养方式，技术培养生模式具有其突出优势： p合作培训，优势互 补； p借助厂家力量，在 技术培养上更系统、 更专业、更深入； p有效解决了目前技 术人才偏管理的弊端 ，有利于掌握核心技 术，减少对厂家的依 赖。 p从新员工开始培养 ，可塑性强，组织认 同感高； p培养计划与职业发 展相结合，员工在成 长中获得职业满足感 ，员工更愿意与企业 以有利于保留和激励 人才。 p应届生较社会引进 人才招聘成本低、离 职风险小； p“ 共担培训成本、 共享培训收益 ” 模式 提升了培训效益，员 工也要承担培训风险 ； p厂家也提供一定的 支持。 p初期培养 +中期使 用 +定期回顾 +长期 关注 ,有 3-5年的规划 ; p闭环培养对人才发 展进行阶段性评估， 逐步形成人才蓄水池 ，有利于公司的可持 续发展。 更专业 更稳定 更经济 更长远 雏鹰计划 深化技术培养生项目 打造人才蓄水池 技术培养生模式全国首创，为全业务竞争下的人才储备提供强有力的支撑 模块 目标核心内容 针对培养 评价体系 价值发挥 讲投入 讲能力 讲贡献 经营管理 专业技术 营销服务 职能管理 高、精、尖高、精、尖 专业人才专业人才 “ 一专多能一专多能 ” 复合型人才复合型人才综 能 灵 精 有决策能力 有综合能力 有精湛技术 有灵活头脑 公司内训师 专业领头羊 学科带头人 帮 传 带 传授知识经验 帮扶同事成长 牵头攻关项目 绩效考核 技能评定 竞聘成绩 员工评议 对日常工作行为及对公司的贡献进行考核和评价 能力业绩、专业创新、竞赛获奖、技能传授四个项目 占总分值 40（笔试和面试成绩分别占 40和 60） 网上定性评议，体现公开、公平、公正的原则 精鹰计划 打造中坚力量 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 全面扎实的 IT技术知识和经验 案例 高价值员工 u专业学科带头人u具有开拓精神和创新能力 p能够主动发现、解决复杂和高难度的技术 问题；牵头推广的各类技术创新每年为公司 创造价值至少在 1000万 以上 ; pBOSS系统容灾准热备技术（分钟级、 BOSS系统核心数据库 10G版本升级， 属集团 首创 ; p核心数据库综合性能监控技术 ， IT业界首 创 ; p业务支撑网网管项目， 集团公司 2004年度 科技进步二等奖 ，浙江公司 2004年度 QC二 等奖 ; p赛门铁克 2008最佳用户创新奖 移动公司： 2007年 -2009年 专业技术通道二级经理（ 12岗） 2009年 -2011年 专业技术通道一级经理（ 13岗） 出色 的技 术管 理能 力、 创新 攻关 能力 2003年获得 ORACLE9I资深专家称号 (ORACLE Certified Master， 当年 全球 62人获得 ) 2006年获得 IBM高级专家称号 （ IBM Certified Advanced Technical Expert） 精鹰计划 专家骨干重在使用，从挖潜到显才 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 雄鹰计划 全面提升领导力，完善继任计划 确定需求 跨界学 习 4I法 实施创新 跨界交叉 整合创意 跨 界 交 流 开拓思维、模拟实践，打造完美接班人 职 务 代 理 确定后备人选 职务代 理流程 人才盘点 代理实践 评估辅导 一、挖潜 市场化机制促进人才培育与储备 p为避免思维定式和发展瓶颈而提出的一 种新型学习方法； p通过 “ 确定需求、跨界交叉、整合创意 和实施创新 ” 4步法帮助企业从捕捉创新 点子到完成创新实施，搭起企业跨向创新 的桥梁。 p人力资源部在人才盘点后公布每个部门的 第一第二后备领导； p当部门领导遇出差等情况不在岗时，由后 备人员执行代理义务，承担部门领导的管理 职责； p公开代理方便监督和观察，也有利于代理 人本人的实践锻炼； p经受实践考验的代理人才有可能最终继任 。 说明： p在内部人才市场中，员工和用人 部门是主体；人力资源管理承担 服务职能； p双向选择是人才流动的基本原则 ； p岗位任期制是针对岗位的动态变 动规定，防止职业倦怠和岗位风 险，具体内容包括强制换岗和自 愿换岗； p内部 “ 跳槽 ” 是人才流动的具体 表现形式； p双向交流是除了岗位变动之外的 补充流动形式。 二、激活 内部人才市场促进人才流动与发展 内部人才市场 激活人才潜能，促进动态发展 员工 用人部门 市场主体 双向选择 人力资源管理 人 才 开 发 人 才 输 入 双向选择机制 内部 “ 跳槽 ” 市场运作机制 岗位任期制 双向交流 内部人才市场以市场供求信号反映人力资本的价值，利用市场运作机制促进人 力资源的高效配置。具体实践中首先以增量市场为试点进行推进。 强制换岗 自愿换岗 针对 重要敏感岗位 ，连续 工作 四年 以上的员工，原 则上应有计划的进行交流 轮岗 针对 所有岗位 ，员工连续 工作满 四年 ，即可选择其 它可能的岗位 岗位任期制 保持工作热情，降低岗位风险 二、激活 内部人才市场促进人才流动与发展 p研究表明，长期从事某一固定工作会产生职业倦怠，员工的工作热情会逐渐下降，陈旧 的知识和固定思维还可能阻碍员工的职业发展，导致工作效率下降、缺乏创新。 p岗位任期制的建立，有利于激发员工潜能，在适合的岗位上创造更大价值，也助推人力 资源管理形成 “ 能者上、平者让、庸者下 ” 的良性竞争局面 ，提升人才管理效能。 类型 岗 位 任 期 制 实施对象 实现方式 p交流轮岗 p挂职锻炼 p参加各类竞聘和双选 p员工自我挂牌、自我推 荐、部门推荐 p参加各类竞聘和双选 内部 “ 跳槽 ” 是人才流动的具体表现形式，是破除内部人才流动壁垒的一项创新举措。 让员工内部 “ 跳槽 ” 既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司内部。 企业内部 “跳槽 ”制度 激活员工潜力，稳定核心人才 二、激活 内部人才市场促进人才流动与发展 打破人才流 动的壁垒 内 部 跳 槽 p灵活、便捷、过程保密，员工和用 人部门自主性强、积极性高，但可能 存在裙带关系等弊端； p有利于及时发现人才、提拔人才； pHR可观察一些部下频频 “ 外流 ” 的上司所存在的问题并及时补救。 VS p正式的公开竞聘，一般针 对重要岗位、管理层岗位； p组织程序复杂、严格，规 模大、周期长； p接受公众监督，但频次有 限，灵活性较小。 内 部 竞 聘 p原来的人才流动特征是：单向性、计划导向、内容单一； p双向交流是人才流动在深度和广度上的补充和深化，体现了双向性、市场导向、多样化。 原来 现在 p流动单向性：省公司职位向地市开 放，地市职位向本分公司本部以及县 市级开放；人才流动方向一般是从县 市 地市 省级，越是基层，人 才越短缺； p人才交流多以挂职锻炼形式存在， 局限于中层及以上领导层面，一般是 上一级向下一级流动，省公司员工对 基层工作的全面性认识不足，对广大 一线员工承受的压力缺乏切身的体验 。 p放开岗位，双向流动。省公司职位 向地市开放，地市职位也向省公司开 放； p实施双向交流，鼓励省市员工到基 层锻炼的同时，选拔基层员工到省市 学习交流； p加大省级员工到县市交流的力度， 分批组织省公司员工下基层， 5年时 间内达到省公司本部 60%以上员工具 备基层工作经验； p交流后可选择留任新部门。 岗位放开、双向交流 促进更大范围的选择与流动 二、激活 内部人才市场促进人才流动与发展 开放式盘点 盘点前的准备 确定评价标准 设计盘点表格 做好沟通说明 精心实施人才盘点 部门内预盘点 最终盘点 注：最终盘点分业务单 元进行，内容包括组织结 构的合理性、关键岗位人 员储备情况，并讨论后备 干部的发展潜力和工作安 排。 建立关键人才库 发展反馈 形成关键人才库 人岗匹配分析 明确关键岗位继任计划 制定行动计划 关键人员的调整、晋升 、轮岗、外派，以及组织结 构的调整等。 高层辅导 由不同业务单元的三位 副总与关键人才进行面对 面交流，以个人在工作中 的困惑和未来职业发展为 主题，指出问题所在并提 供发展建议。 跟踪培养 指定一位副总为该关键 人才的导师，进行为期半 年的跟踪辅导。 三、人才盘点与提升计划 形成人才管理的闭环 人才盘点从全局和个体两个层面，分析整个内部人才市场中个人能力与组织需求的匹配度 ，评估关键人才的成长进度，并有效跟进关键人才持续的能力提升，从而形成浙江公司人 力资源活力管理工作的闭环。 四、支撑机制 确保内部人才市场顺利运作 p 招聘直通车 p“ e” 招聘 p面试者回炉 支撑机制 预期效果 p 人才标签 p 员工挂牌、自我推荐 p 部门推荐 p 市场手段为主，合理 调控为辅 p 人力资源基层倾斜方 案 p 丰富人才选拔途径，强化雇主品牌影响力 p 人才信息库架起员工与用人部门之间的沟通桥梁，共享市场信息 p 资源配置紧密围绕公司发展战略，兼顾人才分布的结构性平衡 为保证内部人才市场的有序运转，浙江公司从人才选拔、人才信息平台、配置调控机制方 面配套完善。 现 状 创 新 举 措 p校园招聘周期长、环节多，从学生投递简历到管理层审批录用通常要 3个月甚至更长，优 秀学生极易流失。 p招聘形式单一，招聘过程不够人性化，雇主品牌未能凸显，不能吸引足够的优质生源。 招聘直通车 p给予分公司一定的 自主招聘权，优秀生 源抢先录用； p操作流程：笔试后 ，分公司 HR请示分 公司总经理同意，直 接录用并签订三方协 议，同时报备省公司 人力资源部； p上限：该单位录用 指标的 20%。 创新人才选拔手段 为人才队伍注入新活力 e招聘 p启动官方微博、在 线 BBS等新型宣传方 式； p利用第三方资源， 在门户网站发布招聘 软文，提升浙江移动 雇主品牌影响力； p在浙江大学举行校 园宣讲会，并在网上 同步直播，在线与求 职应届生互动。 面试者回炉 p建立面试者电子档 案； p定期回访， 关注 暂未录取但未来可 能需要的专业和人 员； p抓住潜在人力资源 ，利用短信平台发 送节日祝福，增强 企业感知度。 四、支撑机制 确保内部人才市场顺利运作 构建人才信息平台 提升效率、降低寻找成本 四、支撑机制 确保内部人才市场顺利运作 信息化支撑是支持人力资源活力管理的必须手段，有利于信息共享，提升工作效率。 内部人才信息平台搭建起员工与用人部门之间沟通的桥梁 浙江移动以 HRMIS为依托建立人 才信息库平台，功能包括： 1、 “ 人才标签 ” ，包括教育背景 绩效水平、技能等级、奖励荣誉 、职业性向（发展意愿）等信息 ，形成立体的人才画像； 2、员工通过平台丰富个人简历， 进行自我推荐和挂牌； 3、用人部门在这里发布求人广告 ，寻找合适的人； 4、人力资源部对每个员工进行动 态跟踪，通过对这些信息进行相 关分析，为企业内部人才调配提 供参考。 通过人才标签可快速 定位需要的人员 用人部门在这里 发布求人广告 员工在 这里丰 富个人 简历 p机构管理 明确县（区）分公司组织架 构和领导班子配置指导数 p职位管理 测算调整县（区）分公司部 门负责人、区域营业部主任 等重要岗位标准职 p薪酬待遇 调整省、市、县三级的薪酬 增幅比例，补充养老保险向 基层倾斜 以市场手段为主导、合理调控为补充，推动资源的有效配置 四、支撑机制 确保内部人才市场顺利运作 人才培养人力资源 基层倾斜 制度 人才保留 人才激励 p加大应届毕业生倾斜力度 要求不少于 75%的生源落实 在县（市）、城区分公司， 最低服务年限调整为四年 p鼓励省本部、市本级员工 赴基层一线工作 在薪酬待遇上给予倾斜 p提高省公司员工内部招聘 条件，严进宽出 p提拔晋升 ：中层提拔必须有三年以上基层工作经历 p专业技术通道 ：对有市、县、城区分公司工作经历的，按工 作年限在技能评定中适当加分 p内聘合同制员工 ：视基层工龄、岗位情况优先考虑 p职等晋升 ：根据基层工作经历在职等晋升评审中设加分项 n 成果形成的背景 n 成果内涵和思路 n 成果的具体做法 n 成果主要创新点 n 成果推广与效益 目 录 创新点 引入市场价值 理念，创新人 才管理模式 构建企业内部 人才市场，盘 活人才资源 首创技术培养 生模式，打造 人才蓄水池 模式创新，三方共赢： “ 自主培养 +风险共担 ” 的方式既帮助企业掌 握核心技术，储备全业务人才，也强化了企业黏性和员工的组织认同 感，降低了人才流失风险；对员工来说，依托系统性培训和针对性培 养，实现职业上的发展；对厂家来说也深化了技术交流以及与运营商 的深度合作。 构建企业内部人才市场，打破传统国有企业在人才流动和发展上的僵 化管理，建立内部 “ 跳槽 ” 、岗位任期制、双向交流等机制，从增量 （新员工）到存量（在岗员工），分步推进，激活内部人才资源。 在通信行业率先引入了市场机制，将供求机制、价格机制、竞争机制 应用到企业内部人才管理，在人才培养、流动与发展、激励机制等方 面打破原有的单向模式，引入双向选择、双向交流、风险共担等双向 模式，充分激发人才潜能，优化配置效率。 创新点 人才发展阶梯 模型，完美打 造人才蓄水池 引入开放式人 才盘点，梯队 建设内在引擎 构建人才信息 平台，提升信 息化工作效率 “ 人才标签 ” 清晰展示教育背景、绩效水平、技能等级、奖励荣誉、 职业性向等信息，形成立体的人才画像；员工通过平台进行自我推荐 和挂牌，用人部门在这里发布求人广告，寻找合适的人；人力资源部 通过对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。内部 人才信息沟通平台搭建起员工与用人部门之间沟通的桥梁。 开放式盘点，驱动每个部门的管理者关注和参与人才的培养和发展。 通过盘点形成关键人才库并制定下阶段行动计划，针对关键人才指定 导师，跟踪辅导。同时从整个人才市场层面评估市场供求和人才发展 情况，为下一阶段的人才培养提供依据，形成人才管理的闭环。 “ 雏鹰 精鹰 雄鹰 ” 计划根据各阶段人才发展特征量身定制，新进 大学生重在选优培养，中坚力量重在激励和使用，未来的领导者重在 信任和全面，三个阶段相互衔接，形成无缝隙的人才梯队，为公司可 持续发展提供人才保障。 n 成果形成的背景 n 成果内涵和思路 n 成果的具体做法 n 成果主要创新点 n 成果推广与效益 目 录 应 用 情 况 行 业 推 广 应用推广 1、 2011年技术培养模式成功试行，首届 44名技术培养生顺利通过结业答辩和技术 检验，并通过市场化分配方案输送到各个部门，为拥有自主技术专才奠定了基础； 2、专家激励模式自 2007年实施，经过给待遇到讲贡献的逐步完善，为专业人才的 发展拓宽了渠道，充实了中坚力量，在各部门发挥骨干带头作用； 3、内部人才市场机