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人力资源管理 2012-6-17 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 HRM概述 v未来我要从事 HRM工作？ v若不从事 HRM工作，为什么要学习该课程？ 汉 高祖刘邦 v 资治通鉴 ： “ (刘邦语）夫运筹帷幄之中，决胜千里之外 ，吾不如 子房 ； 镇国家，抚百姓，给响馈， 不绝粮道，吾不如 萧何 ； 连百万之众，战必 胜，攻必取，吾不如 韩信 。 三者皆人杰 ,吾 能用之 ,此吾所以取天下者也。项羽有一范增 而不能用 ,此所以为我擒也。 ” n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普 通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃 特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些 人，我就可以重建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我 的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。 （日）松下幸之助 真知灼 见 人力资源管理概述 v组织需要什么样的人？ 人员结构？哪里需要，需要多少？迫切性？ 人力资源规划（战略） v人到组织后如何发挥作用？ 招聘录用、培训开发、绩效管理 v如何吸引保留有用的人，淘汰无用的人？ 薪酬管理、员工关系、培训开发、企业文化 人 组 织 人 工作分析和评价 1、人力资源管理的基本概念 v（ 1） 人力资源 在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力 的总和； 能够推动整个经济和社会发展的具有 智力劳 动 和 体力劳动 的能力的人口的总和 ； 1、人力资源管理的基本概念 v（ 2）人力资源管理的含义 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下， 通过 招聘、甄选、培训、报酬 等管理形式对组织 内外相关 人力资源 进行 有效运用 ， 满足组织 当前 及未来发展的 需要 ，保证组织目标实现与成员发 展的最大化。 就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划 、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付 报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行 有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 动态管理 1、人力资源管理的基本概念 v（ 3）人力资源管理的内容 招聘与测评 培训与发展 人力资源规划 绩效管理 薪酬管理、劳动权利保护 职业生涯 1、人力资源管理的基本概念 v（ 4）人力资源管理的重要性 以人为中心 是现代管理理论和实践发展的共同趋 势 2、国际人力资源管理模式 v（ 1）美国 竞争性的等级制度 倾向于 X理论的人性假设（经济人） 更强调个人能力 v（ 2）日本 终身雇佣制 年功序列制 倾向于 Y理论的人性假设（自我实现人） 强调团体合作 2、国际人力资源管理模式 vX理论 代表人物是泰勒 ,认为人是经济人 ,主要观点如下： A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃 避工作。 B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 vY理论 由麦格雷戈提出， 人是自我实现的人 ，应激励员工 自我实现，取代命令与服从 员工发明了一种新的生产操作 方法，你怎样奖励他？ 1、奖励他 3000元奖金 2、用他的名字来命名这个操作方法 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 1、战略的定义 战略这个词源于军事战争 军事战争中对战略的定义是 “ 谋划和指挥 大规模军事行动、在与敌人正面对抗之前 将优 势力量投入最优阵地的科学 ” 战略（ strategy） 是一个全面的行动规划 ，该规划旨在确定长期发展方向、指导资源利 用以实现组织具有持续竞争优势的 使命和目标 战略的本质 孙子兵法与三十六计 利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而 挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出 其不意。此兵家之胜，不可先传也。 军事战略与企业经营战略的一个共同关键点是 “获 得竞争优势 ” 即试图 运用自已的优势去攻击对方的劣势 都必须 适应变化 ，并不断改善自我以取得成功 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高水平人才 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 基于团队的训练 强调以个人为基础的薪酬 有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略 结合了前两项战略，具有特定的战略目标 结合上述两种人力资源战略 2、基于企业战略的人力资源管理策略 左上： Google办公室 右下：中国流水线 HRMS 防御者策略 探索者策略 分析者策略 基本策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源 招聘、甄选 、配置 强调 “ 做 ” 基层以上较少招 人 以 “ 排除不试用 ” 为甄选员工基 础 强调买 甄选项目包括任用前 心理测验 强调做和买 混合式招募和甄选方式 人员规划、 培训 训练内容正式 训练内容非正式 训练内容正式、广泛 有限的外部任用 绩效评估 过程导向 结果导向 几乎是过程导向 薪资 内部一致性 绩效导向 薪资具有外部竞争性 部分绩效导向 内部一致性和外部竞争性 2、基于经营策略的人力资源管理策略 3、基于工作文化的人力资源管理策略 v（ 1）功能型工作文化 核心：制度化 清晰的组织结构和等级制度 非常明确的上下级关系 目标导向 适用于运营业、服务业和制造业 3、基于工作文化的人力资源管理策略 v（ 2）流程型工作文化 核心：面向客户 以客户满意度为导向 强调质量与改进 组织架构围绕供应链和流程建立 适用于采购系统和以客户为导向的制造性企 业 3、基于工作文化的人力资源管理策略 v（ 3）网络型工作文化 核心：敢于创新、敢冒风险 关注市场的开拓与渗透 平等的伙伴关系 适用于网络企业 3、基于工作文化的人力资源管理策略 v（ 4）时效型工作文化 又称基于时间型的工作文化 核心：市场反映速度 ，关注市场需求的变化 ，追求市场领先和最大的投资回报率 适用于高科技的创新型文化 4、基于竞争战略的人力资源管理策略 康奈尔大学的分类： 吸引战略：通过丰厚的薪酬去诱引和培养人 才 员工参与程度最低的策略 投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成 一个 备用人才库 参与战略：通过赋予员工一定的自主权，使 员工 参与到企业的经营 5、基于企业战略的人力资源规划 战略框架 外部因素 组织目标 组织发展 工作要求 技术革新 预测未来 人员需求 预测未来 人员供给 未来人员 需求 与规划 (供需平衡 ) HRP，就是 组织依据自身的战略目标和业务等的变化情况 ， 预测组织在未来动态环境中人力资源的 供给与需求 的基本趋势， 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略， 确保组织人力资源需求得到满足，支持组织和个人目标得到实现。 HRP 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 6、人力资源规划的过程 内部供给 外部供给 7、人力资源需求预测的方法 v 经验推断法 管理者以过去的经验为基础对未来的人员需求 做出估计 v 德尔菲法 匿名专家群体预测法 v 总体预测法 8、人力资源供给预测的方法 v 继任卡法 /替换表法 总裁 人事副总裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛兰奇 执行副总裁 H.格兰德 D.斯诺 E.法莱 营销副总裁 S.马拉尔 M.莫雷尔 F.葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 C.沃德 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 HRP 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源规划小结 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 工作分析 (Job Analysis) ，指了解组织内的一 种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出 来，从而使其他人了解这种职位的过程 是全面了解、获取与工作有关详细信息的过程， 具体来说，就是对组织中 某个特定职务工作内容和任 职资格 进行描述和研究的过程 1、工作分析的定义 2、工作分析的两个主要问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁最适合 这份工作？ 工作的名称、级别 工作设置的目的 工作的工作内容、任务和职责 工作的主要工作权利 工作需要的工作条件 工作与其他工作的关系 工作在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 3、工作分析的内容 工作分析涉及到两方面：工作本身和人员特征即任 职资格。 工作描述（工作描述（ Job Description），也称工作说明），也称工作说明 ，是 关于某项工作的 任务、职责和责任（ TRDs） 的陈述。 工作规范（工作规范（ Job Specification），也称工作要求），也称工作要求 、 任职资格 ，是对应聘人员所具备的 知识、技能和能力 (KSAs)的陈述。 工作分析的结果是形成一份 工作说明书 。 示例： HR专员岗位说明书 示例： HR专员岗位说明书 4、工作分析的作用 招聘与测评 培训与发展 人力资源规划 绩效管理 薪酬管理、劳动权利保护 职业生涯 为招聘、培训、绩效评估、薪酬决策、生产效率改善 等提供基础 5、工作分析的实施步骤 计划阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 工作分析的对象是职位，而非具体的 “人 ” 确定工作分析信息的用途 确定信息来源 工作分析的分析步骤 工作描述： 任务 职责 责任 岗位要求： 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求 人力资源职能： 招聘、遴选、培训 与开发、绩效等 工作数据： 任务 绩效 标准 责任 知识要求 技能要求 所需要的经验 工作之间的联系 所使用的设备 数据来源： 工作分析 雇员 领导 搜集数据的方法： 访谈法 问卷法 观察法 6、工作分析的方法 （ 1） 面谈法，也称为访谈法。 表 2-2 （ 2）观察法 6、工作分析的方法 被观察者姓名： _ 日期： _ 观察者姓名： _ 观察时间： _ 工作类型： _ 工作部门： _ 观察内容： _ 1、什么时候开始正式工作？ _ 2、上午工作多少个小时？ _ 3、上午休息几次？ _ 4、第一次休息时间从 _到 _ 5、上午完成产品多少件？ _ 6、平均多长时间完成一件产品？ _ 7、与同事交谈几次？ _ 8、每次交谈约多长时间？ _ v哈佛商学院学生采用观察法对 Google的 员工进行工作分析 v结论是： Google员工的主要工作是看报 纸和喝咖啡 6、工作分析的方法 （ 3）问卷法 问卷法的优点： 费用低，速度快，节省时间； 调查范围广，可用于多种目的，多样用途的 职务分析； 调查样本量大，可适用于需要对很多工作者 进行调查的 情况，并且结果可以数量化。 问卷法的缺点： 信息的准确度取决于问卷所涉及题目的覆盖 面 工 作 分 析 问 卷 一、基本 资料 姓名 性别 职务 学历 身体状况 部门 工龄 直接领导 二、工作 时间 1.上下班时间是否随业务情况经常变化？ 2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何 时最闲？ 三、工作 内容 具体的职 责 责任 大小 工作的具 体目标 工作中的突 发事件及可 能发生的频 率 使用何种设备 或材料 四、工作 失误 产 生的影响 1.经济方面的影响程度？ 2.对其他部门或组织整体的影响程度？ 五、工作 范围 1.内部接触情况： 2.外部接触情况： 3.自己正在做哪些不属于本工作职责范围内的事情？ 工 作 分 析 问 卷 六、工作 权责 1.本职位所接受的直接主管的领导方式？ 2.什么样的事情应向主管汇报？ 3.工作量的饱满程度如何？ 4.工作中需要做计划的程度？ 5.是否有提出改进本工作工作方法和程序的权利？ 6.本工作的下属需要向您报告哪些工作？ 七、监督 1.直接监督人员的数量： 2.间接监督人员的数量： 3.工作中主要受到谁的监督？ 八、工作 压力 1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？ 2.完成工作任务是否有严格的时间限制？ 3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解 决这类问题 ? 九、任职 资格 1.学历： 2.专业：3.经验： 4.其他的能力： 十、工作 环境 1.自然环境： 2.社会环境： 工作分析小结 工作描述： 任务 职责 责任 岗位要求： 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求 人力资源职能： 招聘、遴选、培训 与开发、绩效等 工作数据： 任务 绩效 标准 责任 知识要求 技能要求 所需要的经验 工作之间的联系 所使用的设备 数据来源： 工作分析 雇员 领导 搜集数据的方法： 访谈法 问卷法 观察法 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 1、招聘的含义 招聘是指在 企业总体发展战略规 划 的指导下，制订相应的 职位空 缺计划 ，并决定如何 寻找合适的 人员来填补职位空缺 的过程。 实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职 位产生兴趣并前来应聘这些职位。 2、招聘的程序 招聘 决策 招聘计划 的制定与 审批 发布 信息 招聘信息的 发布 测评 资格审查， 初试，面试 ，考试，体 检和人员甄 选 录用 决策 初始安置 ，试用， 评估和正 式录用 人力 资源 规划 工作 说明 书 内部招聘 外 部 招 聘 劣 势 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 优 势 3、招聘渠道 4、内部招聘方法 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 来源 工作公告法 推荐法 档案法 方法 外部招聘的 方法 就业机构 校园招聘 广告 代理招聘 雇员租赁 网络招聘 员工引荐 5、外部招聘方法 6、甄选步骤和方法 应聘者 初步筛选 诊断性面试 背景资料的收集和核对 心理和能力 测 试 匹配度分析 体检 决策和录用 初步面试 明显不合格者 明显不合格者 测试结果明显不合格者 综合素质不符合要求者 资料不实和品德不良者 不匹配者 体检不合格者 不 录 用 面广原则 面试题举例 开放式提问 封闭式提问：尽快确认对 应聘人员的判断 提防晕轮效应：爱 屋及乌、以点概面 能力 测试 举例 2007年湖南行政职业能力测验真题 -42题 Management Success Drivers AssessmentP&G 个性测试举例 招聘小结 招聘 决策 招聘计划 的制定与 审批 发布 信息 招聘信息的发 布 测评 资格审查， 初试，面试 ，考试，体 检和人员甄 选 录用 决策 初始安置 ，试用， 评估和正 式录用 人力 资源 规划 工作 说明 书 试用期最长 不超过 6个月 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 1、培训与开发的定义 培训 （ Training）与开发（ Development） Training是企业向员工提供所必需的知 识与技能的学习过程 Development是依据员工需求与组织发 展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统 设计与规划的过程 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能 力实现员工与企业的同步成长 2、培训的作用 v适应环境的变化和市场竞争的需要 v提高企业的效益 v提高员工能力并促成实现员工的个人目标 v作为普通学校教育的补充和延续 v降低流动率 3、培训的系统模式 阶段 1： 需求评估 组织分析 任务分析 个人分析 阶段 4： 执行培训课程 在职培训 脱产培训 管理开发 阶段 5： 评价培训课程 反应 学习 行为 结果 阶段 2： 培训目标 知识 态度 技能 阶段 3： 设计培训课程 培训时间 培训者 培训内容 培训场所 4、培训的需求评估 组织分析 任务分析 个人分析 根据环境、战略和资源来确定培训的重点 根据绩效、知识和技能确定培训对象 根据完成的活动确定所需的知识、技能与能力 决定组织中哪里需要培训 决定培训的内容是什么 决定谁最应该接受培训 基层管理人员培训重 点是管理技能 培训小结 阶段 1： 需求评估 组织分析 任务分析 个人分析 阶段 4： 执行培训课程 在职培训 脱产培训 管理开发 阶段 5： 评价培训课程 反应 学习 行为 结果 阶段 2： 培训目标 知识 态度 技能 阶段 3： 设计培训课程 培训时间 培训者 培训内容 培训场所 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 1、职业生涯管理的含义 是指 组织和员工 对企业及员工个人的职业生涯进 行设计、 规划 、执行、评估、反馈和修正的一个 综合性的过程。 v对员工而言，缺少职业生涯管理 可能会导致事业受挫 跟着感觉停停走走 当公司发生重组等情况时，员工职位会发生改变时， 如从研发职位调到技术职位，员工往往会无所适从。 v对公司而言，员工不进行职业生涯规划 出现职位空缺时找不到合适的员工来填补 企业开展培训时缺乏针对性 2、霍兰德人业互择理论 美国 心理学教授约翰 霍兰德 （ John Holland），基 于自己 对职业性向的测试（ vocational preference test， VPT）， 发 现了六种基本的人格类型或性 向。 拥有创造或机械 方面能力，喜欢 与实体、机器、 工具在一起的工 作或户外工作 喜欢观察、学 习、研究、分 析、评估或解 决问题 喜欢和资料在一起的 工作，拥有事务或数 值能力，在别人的指 示下，完成各种细节 事项 拥有艺术、创新或直觉 上的能力，喜欢在非结 构性的环境下工作，发 挥他们的想象力与创造 力 喜欢和人在一起的 工作 基于组织 或经济收益，去影 响说服人们或从事 任务的执行、领导 或管理 喜欢和人在一起的 工作 告知、唤 醒、训练、帮助、 培养他们、具有言 谈上的能力技巧 实际型实际型 研究型研究型 艺术型艺术型常规型常规型 企业型企业型 社会型社会型 不喜 欢 一般性管理活 动 ，喜 欢 能 够 保 证 自己在既定的技 术 或 功能 领 域中不断 发 展的 职业 技 术 或 功能型 表 现职业 锚 管理型 有 强 烈的管理 动 机， 认为 自己有 较 强 的分析能力、人 际 沟通能力和心理承受能力 创 造型 喜 欢 建立或 创设 属于自己的 东 西 艺术 品或公司等 自主与 独立型 喜 欢摆 脱依 赖别 人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 创 造型 极 为 重 视职业 的 长 期 稳 定和工作的保障性 v埃德加 施恩首先提出 v“职业锚 ” (career anchor)概念： 一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西 或价值观。 3、职业锚理论 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 1、绩效 (Performance)的定义 v1.绩效是 基于工作而产生的 ，与员工工作过程直接 联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的 范围 v2.绩效要 与组织的目标有关 ，对组织的目标应当有 直接的影响作用 v3.绩效应当是 能够被评价 的工作行为和工作结果， 那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效 v4.绩效还应当是 表现出来 的工作行为和工作结果， 没有表现出来的就不是绩效 绩效 ，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相 关的并且能够被评价的 工作业绩、工作能力和工作态度 工作业绩是工作的结果 工作能力和工作态度是工作的行为 2、绩效管理的定义 3、 KPI关键绩效指标法 职 位 指 标 名称 目 标值 （ 标 准 ） 权 重 考核 周期 采 购 主管 采 购计 划完成率 100% 25% 月度 采 购 周期 20天 20% 采 购 成本 较 同期下降 1% 20% 采 购 物品 质 量合格 率 98% 25% 供 应 商 审 核达 标 率 98% 10% v（ 1） KPI-key Process Indication 是 绩效 指标，不是能力或态度指标 ； 是 关键绩效 指标 ， 不是一般所指的绩 效指标 来自于对公司战略目标的分解 我们的经营效率 如何？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东 /投资者 客户角度 我们以何种形象 展现给客户 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 4、平衡记分卡法 BSC 财务考核手段与非财务考核手段的平衡； 长期目标和短期目标的平衡； 外部和内部的平衡 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行 为，与那些在 行业中领先的，最具影响的 或最具竞争力企业的关键绩效行业 作为基 准，进行深入全面的比较研究，探究这些 基准企业的绩效形成的原因，在此基础上 建立企业可持续发展的 关键绩效标准 ，并 提出改进员工绩效的具体程序，步骤和方 法。 5、标杆基准法 也称全方位评估 最早被 英特尔公司 提出并加以实施运用 优点 (1)打破了由上级考核下属的传统制度，全方面 了解不同考核者对同一被考核者的看法； (2)较全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的 提升 缺点 (1)考核成本高，考核培训工作难度大； (2)成为 某些员工发泄私愤的途径，公报私仇 是让最了解情况的人而不是所有的人来做评 价 上级 员工 下级 顾客 同事 6、 360度评估 7、 目标管理 MBO 目标管理 MBO 1954年， 彼得 德鲁克 以目标为依据进行管理 目标分解 绩效管理小结 HRM概述 人力资源战略与规划 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 职业发展规划 绩效管理 薪酬管理 目 录 薪酬体系 非经济报酬 经济报酬 职业奖励 ： 职业安全 职业生涯 职业灵活 晋升与任用 等 社会奖励 ： 社会地位 社会赞誉 喜欢的工作 结交朋友 等 基本报酬 福利津贴 工资： 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 等 奖金 ： 超时奖 绩效奖 佣金 红利 等 福利 ： 养老险 失业险 医疗险 工伤险 等 奖金： 超时奖 绩效奖 佣金 红利 等 报酬 内在报酬 外在报酬 财务报酬 直接报酬 非财务报酬 间接报酬 1、薪酬的含义 2、薪酬管理流程 P147 制定薪酬策略 薪酬水平调查 职位 /工作评价 确定薪资总额 薪酬制度的制定与调整 外部公平 外部公平 战略原则 确定工资结构 3、市场薪酬调查 市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保 薪酬外部公平性的依据。 通过搜集信息来判断其他企业所支付 的薪酬状况 （ 1） 调整薪酬水平 （ 2）调整薪酬结构 （ 3）了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势 快速消费品企业典型职位 2001年年度总收入对照表职位名称 薪资 范围 中值 总经理秘书 45.2K92.4K 65.3K 人力资源总监 155.3K303.2K 24