市场营销学(第三版)吴健安课件_第三章

第三章 规划企业战略与 市场营销管理 1 第三章 规划企业战略与 市场营销管理 n 第一节 企业战略与战略管理 n 第二节 规划总体战略 n 第三节 规划经营战略 n 第四节 规划和实施市场营销管理 n 本章结构提示 学习目标 n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。 n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。 第一节 企业战略与战略规划 一、 企业战略的特征 二、 企业战略的层次 三、 战略规划的一般过程 一、企业战略的特征 战略 在现代社会和经济活动中，广泛 用于描述一个组织如何打算实现目标和 使命。 企业战略 安德鲁斯 奎因 安绍夫 明茨伯格 一、企业战略的特征 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 战略以企业大局为对象，根据发展的需 要制定，它规定的是企业整体行动，追 求的是企业整体效果。 战略既是一家企业谋求长远发展的反应 ，又是它对未来较长时期内怎样生存和 发展的通盘考虑。制定战略要以外部环 境和内部条件的当前状况为出发点，并 对企业更长远的发展起指导作用。战略是在激烈竞争中如何与对手抗衡的 行动纲领，也是针对各方冲击、压力、 威胁和困难的基本安排。战略规定的是企业整体的长远目标、发展 方向和重点以及应采取的基本方针、重大 措施和基本步骤。这些都是原则性、概括 性的规定，具有行动纲领的意义。 一、企业战略的特征 战略 战术 二、企业战略的层次 二、企业战略的层次 总体战略 公司战略，是企业 最高层次 的战略。 总体战略的任务主要是回答企业应在哪些领域 活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。 总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战 略。 二、企业战略的层次 经营战略 经营单位战略、竞争战略。 在一般企业，如果二级单位的产品和市场具 有特殊性，也可视为独立的战略经营单位。 因此。经营战略是战略经营单位或者有关事 业部、子公司的战略。 二、企业战略的层次 职能战略 职能层战略，是企业各个职能能部门的战略。 职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚地认 识到本部门在总体战略、经营战略中的任务、责 任和要求，有效运用有关管理职能，保证企业目 标的实现。 职能战略设计对市场营销、生产（制造与采购） 、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。 二、企业战略的层次 市场营销职能 ：在运营中负责引导企业与市场、 需求相适应，重点解决满足目标顾客需要的产品 顺利进行市场交换的问题；同时担负着向市场和 潜在顾客推荐产品、引导购买以及分销产品的任 务。 生产职能 ：设备、原材料的采购、供应；形成和 发展生产能力；管理作业流程，控制质量水准， 按照要求完成生产任务。 二、企业战略的层次 财务职能 ：解决企业运营所需的资金来源，在与 创造价值有关的各种活动之间进行资金分配，对 资金使用进行监督、管理，核算成本、收益。 人力资源管理职能 ：通过 “人 ”的资源开发、使用 ，帮助企业实现经营目标。 研究与开发职能 ：为企业运营提供 “后劲 ”，进行 产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计。 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 三、战略规划的一般过程 一个企业的成功是环境、目标、战略、组织结构 和制度等一系列内外部因素共同作用的结果。 通过 分析 环境，尤其是 识别 其中的机会和威胁 ，确定发展目标并制定相应计划。 建立 能够执行战略和计划的组织结构， 设计 有 关制度，保证有效 实施 战略、达到目标。 对战略实施进行 评价 ，确认是否达到预期战略 效果，并为下一步的战略行动指明方向。 第二节 规划总体战略 n 一、 界定企业使命 n 二、 区分战略经营单位 n 三、 规划投资组合 n 四、 设计成长战略 一、界定企业使命 n 企业使命反映企业的目的、特征和性质 。 n 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势 。 一、 界定企业使命 1 活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3远景 2 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 4发展方向 企 业 使 命 书 二、区分战略经营单位 n 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行 。 战略经营单位的特征 n 有自己的业务 n 有共同的性质和要求 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动 n 有其竞争对手 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作 二、区分战略经营单位 n 区分 SBU是为了将企业使命具体化，并分解为各 项业务或某一组业务的战略任务。 n 在实践中需注意： 坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。产品和 技术总有过时的时候，只有需求和顾客才是永恒的。 切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主 线。 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 n “市场增长率市场占有率 ”矩阵 n “多因素投资组合 ”矩阵 市场增长率市场占有率矩阵 n Market Growth Rate， 指企业经营单位 所在的市场的年增长率 。 n Relative Market Share， 指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率 。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest 24 Divest/ Harvest 课堂思考 n 请 研讨 “市场增长率市场占有 率 ”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 1 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场 ，英特尔（ Intel） 公司具有规模经济的优势 （比对手的单位成本低）和高额的利润。结 果，公司能够按期得到开发新产品所需的资 金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增 长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉 重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所 需要的投资费用是 50亿美元。该数字是 486 芯片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常 而言，工厂的设备成本每四年翻一番。 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为 世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特 尔的年获利会在 80亿至 110亿美元之间。事实 上极少数公司能达到英特尔近 5年平均 37%的 赢利增长速度。此外，公司管理层还认为， 微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样 不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩 尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大 约每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律 。英特 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 2 尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少 ，更可靠，成本也更低。例如 ， IBM公司 1981年首推的 PC机上使用 的是 Intel8086芯片 ，而英特尔公司 新 P6芯片每 100美元的花费所 获得的计算能力是 8086芯片的 254倍。 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的 2000年利 润目标？ 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 3 “多因素投资组合 ”矩阵 n 企业对每个战略业务单位，都从市场 吸引力 （ Market attractive） 和业务优 势 （ Business strength） 两个方面进行 评估。 n 市场吸引力取决于市场大小、年市场 增长率、历史的利润率等。 n 竞争能力由该单位的市场占有率、产 品质量、分销能力等因素决定 。 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 “多因素投资组合 ”矩阵 n 绿色地带 市场吸引力和经营单位的竞争 能力最为有利。 采取增加资源投入和发展、扩大的战略。 黄色地带 市场吸引力和经营单位的竞争能 力总体来说中等。 维持原投入水平和市场占有率。 红色地带 市场吸引力偏小，经营单位竞争 能力偏弱。 收割或放弃。 课堂思考 n 为什么 说 GE 分析法是对 BCG分析法的 完善？ 专家妙论 n 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。 可口可乐公司总裁兼首 席 执行官罗伯托 高杰 塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程 （上） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 四、设计成长战略 n （ 一） 设计成长战略的思路 n （二） 密集式成长 n （三） 一体化成长 n （四） 多角化成长 n 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模 式 设计成长战略的思路 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务 。 Intensive Growth 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification Intensive Growth n 市场深入 市场渗透 n 市场开发 可在现有的销售区域内寻 找新的细分市场，也可进入新的区域市 场。 n 产品开发 向现有市场提供新产品或 改进的产品，满足现有市场的不同需求 。 Integrative Growth 适用情况： 所在行业仍有前途，重新整合供应 链可以提高效率和利益，企业也可以分析建 立和从事某些与目前业务有关的新业务的可 能性，考虑通过一体化成长增加新业务。 一体化增长战略 是指企业利用社会化生产链中 的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在 供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略 。 Integrative Growth 水平一体化战略 即横向一体化 （ Horizontal integration strategy） 是指为了扩大生产规模、降低 成本 、巩固企业的市场地位、提高企业 竞争优势 、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种 战略。 实质 是 资本 在同一产业和部门内的集中， 目的是实现扩大规模、降低 产品成本 、巩固市场 地位。 国际化经营 是横向一体化的一种形式。 Integrative Growth n 优点 :可以有效地实现 规模经济 ，快速获得互补性 的资源和 能力 。此外，通过 收购 或合作的方式， 企业可以有效地建立与 客户 之间的固定关系，遏 制 竞争对手 的扩张意图，维持自身的 竞争地位 和 竞争优势。 n 缺点 :存在一定的 风险 ，如过度扩张所产生的巨大 生产能力 对 市场需求 规模和企业 销售 能力都提出 了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如 合作战略中，还存在 技术扩散 的风险；此外， 组 织 上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之 一，如 “ 大企业病 ” 、 并购 中存在的文化不融合 现象等。 Integrative Growth 后向一体化战略 （ Backward Integration Strategy） 是指企业利用自己在产品上的优势，把 原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的 战略。在生产过程中， 物流 从反方向移动。即通 过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发 展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不 能保证供应时，企业经常采用这种战略。 可以避免原材料短缺、成本受制于供应商的风险 ，甚至通过掌握原材料供应控制竞争者，降低成 本，获得更高的利润。 Integrative Growth 前向一体化战略 （ forward integration Strategy） 是指获得 分销商 或 零售商 的所有权或加强对它们的控 制，即企业根据市场的需要和生产技术的可能条件， 利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。采用这 种 战略 ，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一 般是把相关的前向 企业合并 起来，组成统一的 经济联 合体 。这通常是 制造商 的战略。 其有效方式是 特许经营 （ franchising ），采用特许 经营的形式授权其他厂商 经销 自己的产品并提供 售后 服务 ，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式 。 Integrative Growth 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 Diversification Growth 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Diversification Growth 同心多角化经营战略 （ Concentric diversification） 是指企业以一种主要产品为圆 心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和 特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产 品系列结构的 战略 。是企业利用原有的生产技 术条件，制造与原产品用途不同的 新产品 。 有利于企业利用原有的技术、资源、渠道，发 挥已有优势，因而风险相对较小。 Diversification Growth 同心多角化与 水平一体化 比较 n 相似之处：两者新增的产品或业务活动与企业 原有的产品或业务活动极为密切相关， 市场营 销 成果相近。 n 不同之处是： 水平一体化 是通过购买 竞争对手 来增加新产品或新业务的，而同心多角化既可 通过 内部开发 来增加新产品或新业务，又可以 通过购买另一个企业来增加，这个被购买的企 业生产经营的产品或业务与本企业的产品或业 务极为密切相关，但并不直接竞争。 Diversification Growth 水平多角化经营战略 （ Horizontal diversification） 是指企业利用原有的市 场，采用不同的技术来、跨行业发展新 产品，发展新产品，增加产品种类和生 产新产品销售给原市场的顾客，以满足 他们新的需求。 Diversification Growth 优点： n 能力的移转：藉由水平多角化公司可以将现有 的能力 (制造、营销、 物料管理 、研发 )移转，转 移至相关事业，用以创造新的价值。 n 范畴经济：由两个或多个事业事业单位共享制 造设施、 配销通路 、广告活动、研发等资源， 可以让公司在每一个产品领域均能降低成本。 n 缺点： 各个共享相同资源的 产品线 之间的 资源 分配 难以调度，导致较高的内部协调成本。 Diversification Growth 综合多角化经营战略 （ conglomeration diversification） 是指企业向与原产品、技术、市 场无关的经营范围扩展。即大企业收购、兼并其他 行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到 其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品 、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原 有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全 不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企 业集团采用的一种经营战略。 Diversification Growth n 优点： n 1. 降低营运风险：利用不同产品间生 命周期的不一致来避免 营业收入 的不稳定 ，减少 破产风险 。 n 2. 财务综效：扩大企业的营业额且稳 定现金流量，以取得更多的负债额度。 n 3. 直接进入获利率较高的 产品项目 。 n 中国企业将面临八种竞合模式 中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文 指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种 竞合新模式： n 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； n 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并 轨的步伐加快； n 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； 营销 前沿 n 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资 本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶 段跨越； n “成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续推行， 以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度 创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式： 中国企业将面临八种竞合模式营销前沿 n 一、海尔模式 n 二、中信模式 n 三、长虹模式 n 四、燕（京）青（啤）模式 n 五、光明（乳业）模式 n 六、梅林模式 n 七、农夫山泉模式 n 八、乐百氏模式 中国企业将面临八种竞合模式营销前沿 第三节 规划经营战略 n 一、 经营战略 n 二、 规划经营战略的过程 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营单 位根据总体战略的要求，开展业务 、进行竞争和建立优势的基本安排 。 规划经营战略的 关键 是战略分析和 战略选择。 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 二、经营单位战略规划的过程 一、分析经营任务 经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。 每个经营单位还要确定自己业务活动的范围。 业务活动范围可从行业范围、市场范围、业务范围、纵 向范围和地理范围中引申。 必须重点说明三个问题： n 需求 本单位准备满足哪些需求 n 顾客 本单位重点面向那些顾客 n 产品或技术 本单位打算提供什么产品、依靠哪些 技术，即从事什么业务达到目的。 二、经营单位战略规划的过程 二、分析战略环境 把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁是企业 及其经营单位完成经营任务的前提。 一般分为 总体环境 经济发展、政治法律、社会文 化和科学技术等因素。 任务环境 与企业或其经营单位完成经营任务直接 相关、存在利益关系的个人、集团等组成。 竞争环境 与自身业务具有竞争关系的各种因素。 二、经营单位战略规划的过程 二、分析战略环境 对于企业及其经营单位，可以根据任务的性质和要求确 定特定的环境内容，然后集中力量对影响较大的因素进 行调查研究。 战略环境分析 最终必须回答 ：有关因素何时发生变化， 发生的可能性多大，这种变化将成为企业或该项任务的 机会还是威胁，会带来多大影响，应采取何种对策。 如果是向新的产品、市场发展任务，还要重点分析有潜 在竞争关系的其他企业的反应，作为发展战略思想的依 据。 二、经营单位战略规划的过程 三、分析战略条件 分析战略条件的重点是认识自身的优势和弱点，客观评 估企业的经营能力，预测现有的能力与机会和将来环境 相互适应的程度。 能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的 能力之间的差距，制定提高相应能力的措施。 n 明确利用机会所需要的能力及其构成 n 分析现有能力的现状 n 进行战略评价和制定措施 二、经营单位战略规划的过程 四、选择战略目标 通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、 弱点，经营任务应当转化为特定的经营目标。制定和实 施经营单位的战略计划，要以目标为依据。 制定目标需注意：目标体系的层次化；目标之间的一 致性。目标不能只是概念化，还要以数量表达。 决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并参照其 他标准。通常可以结合社会平均值、同行业优秀企业和 国际上相似的优秀企业的标准考虑。 二、经营单位战略规划的过程 五、选择竞争战略 1.成本领先战略 （ Overall cost leadership，也称低成本战 略）是指一个企业力争使其总成本降到行业 最低水平，并以此作战胜竞争者的基本前提 。 核心 是争取最大的市场份额，是单位产 品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势 。 二、经营单位战略规划的过程 五、选择竞争战略 2.差别化或别具一格战略 （ differentiation/differentiation strategy）是指 为使 企业产品 、 服务 、 企业形象 等与 竞争对手 有明显的 区别，以获得 竞争优势 而采取的 战略 。这种战略的重点 是创造被全行业和 顾客 都视为是独特的 产品 和 服务 。 差异化战略的方法多种多样 , 如产品的 差异化 、 服务 差异化 和形象差异化等。实现差异化战略 , 可以培养用 户对 品牌 的忠诚。因此 , 差异化战略是使企业获得高于 同行业平均水平 利润 的一种有效的 竞争战略 。 二、经营单位战略规划的过程 五、选择竞争战略 3.重点集中或市场 “ 聚焦 ” 战略 （ Focus (or Niche) Strategy ） 是指企业通 过满足特定 消费者群体 的特殊需要，或者集中 于某一有限的 区域市场 ，从而建立企业的竞争 优势，获得有利的 竞争地位 的战略。 二、经营单位战略规划的过程 重点集中战略与其他两个竞争战略的异同 区别： 成本领先战略 与 差别化战略 面向全行业，在整 个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是 围绕个特定的目标进行密集型的生产经营活动， 要求能够比 竞争对手 提供更为有效的服务。 企业一旦选择了 目标市场 ，便可以通过产品差别 化或成本领先的方法，形成重点集中战略。即采 用重点集中型的战略的企业，基本上就是特殊的 差别化或特殊的成本领先企业。由于这类企业的 规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同 时进行差别化和成本领先的方法。 二、经营单位战略规划的过程 如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，则 可 以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类 产 品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的 规 模 经济效益 ，因此也难以具有 经验曲线 的优势。如果采 用 重点集中战略的企业要实现差别化，则可以运用所有 差 别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的 ， 采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实 行 差别化战略的企业进行竞争，而不在其他 细分市场 上 与 其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的企业由于其 市 场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的 产 品与服务。 二、经营单位战略规划的过程 重点集中战略与其他两个竞争战略的异同 相同点 ：可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在 本行业中获得高于一般水平的收益。 重点集中战略战略可以用来防御替代品的威胁，也 可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。需要形 成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务 中降低成本，形成低成本优势；或者兼优 产品差异 化 和低成本的优势。在这种情况下，其竞争对手很 难在目标市场上预制抗衡。 二、经营单位战略规划的过程 这样，企业在 竞争战略 中成功的运用重点战略，就可以 获 得超过行业平均水平的收益。应当指出，企业实施重点 集 中战略，尽管能在其目标市场上保持一定的竞争优势， 获 得较高的 市场份额 。但由于其目标市场是相对狭小的， 该 企业的 市场份额 的总体水平是较低的。重点集中战略在 获 得市场份额方面有某些局限性。因此，企业选择重点集 中 战略时，应该产品 获利能力 和 销售量 之间进行权衡和取 舍，有时还要在 产品差别化 和成本状况中进行权衡。 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 二、经营单位战略规划的过程 六、 形成战略计划 规划经营战略的最后一步是依据实现 目标的战略形成执行战略的具体计划，保证 和支持经营战略的贯彻、落实。 第四节 规划和实施 市场营销管理 n 一、 市场营销管理的一般过程 n 二、 发展市场营销组合 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 1 “芝麻开门 ”品牌在去年上海 2001年国际服装 文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童 装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体 在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了 不小的震动，因为 “芝麻开门 ”品牌定位在 1016 岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层 服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全 空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开门 ” 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进 入上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新 世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公 司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据 “ 芝麻开门 ”的老总介绍，在进入新世界的第 一个月，销售额就达到了 3万元人民币，第 二个月则猛升到 6万元人民币。在当时， “芝 麻开门 ”并没有广告宣传，而有如此销售业 绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后 同学们纷纷问其来路，从 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 2 而一传十，十传百，而达到的销售业绩。 “ 芝麻开门 ”在一家店的销售业绩增长之所以 如此喜人，最重要的