企业战略管理第六讲——公司级战略

开篇案例 第六章 公司级战略 宋铁波 战略管理 第 2页 业务多元化公司结构图 公司总部 中央各机构 分支机构 业务单元 学习目标 通过本章学习，您应该可以理解 在一个业务多元化的组织中，公司总部的定义 关于公司总部增值能力的支持与反对意见； 公司总部存在的不同理由：组合管理者、重组者、 协同管理者、能力培育者； 公司业务组合逻辑的基础； 相关多元化与不相关多元化的差别；多元化和公司 业务的联系； 公司总部的能力培育机会的重要性、业务组合逻辑 、多元化性质与程度。以及总部实施的公司控制的 性质。 本章的四个重要问题 公司总部存在的理由 （公司总部如何为业务单位增加价值？） 公司总部对子公司的控制方法 是否合适？ 公司的业务组合 逻辑是什么？ 业务多元化的 性质与程度如何？ 6.1公司总部：增加价值还是减损价值 为什么一些公司会出现出生入死？一些公司通过 MBO之后绩效得到了相应的增加，而一些业务单元 在离开了集团之后开始举步维艰？ 一些集团公司总部通过总部的一些活动为属下的成 员企业带来了价值的增加，使得下属的业务单元绩 效带来了提升；而一些集团的价值创造活动带来的 收益甚至不能抵消因为集团的存在导致的成本 收益可能是？ 成本可能包括？ 如果说要建立一个总部，可能的理由是 帕金森 现象是不是一种可能的原因 6.1.1增加价值的公司总部 提高效率 通过规模共 享提供规模优势 共享基础设施、配套服务 和其他管理费用，共同采 购，融资， 提供小型业务单元不具备 的专长和服务 公司政治策略、对政府的 影响 融资资格 人事、财务、基建、 IT 新项目投资 培育创新精神 培训、学习型组织 降低小业务组织的风险， 满足客户需求多样性 强大外部形象，外部网络 鼓励协调合作 建立标准，采取改善业绩 措施 清晰明确战略鼓舞业务单 位产生使命感，工作热情 延伸核心能力 6.1.2减损价值的公司总部 如果业务单位可以在市场上本身运作得具有效 率，总部带来得仅仅是费用的增加 对早期 巴陵公司的评价，损失价值 总部的官僚体制导致的决策延误，降低了反应速度 ； 凌驾于业务之上的总部管理部门不懂业务，干预决 策影响决策的正确性； 总部提供的资金安全岛对一些业务不好的企业带来 了缓冲，对其他单位的积极性产生负面影响； 总部的愿景目标不清晰，集团内业务过杂； 公司等级制度导致总部成为实现个人包袱的工具 公司总部确实面临着减损价值的巨大风险， 但如果总部确实可以了解业务并有效实现为 业务单元带来的收益，业务单元更愿意成为 某一集团的成员企业 现实中，常见的情况是： 有钱的儿子都希望可以分家，而家长更希望要 么不分家，要么可以与有钱的儿子同住，或者 分家时为自己留一个摇钱树，或者想办法自己 再生一个孝顺又有出息的儿子 同时，家长还希望有钱的儿子可以有效的支持 其他兄弟 6.2公司总部存在的理由 明确总部存在的理由具有重要意义 总部明确本身存在的理由，由于形成成本是必然的 ，但创造价值有多种方式，或者不能达到效果； 向相关利益集团说明为什么是这些业务组合在公司 总部的管辖之下，总部的运作可能为这些业务组合 创造价值； 明确业务发展定位，明确总部在存在成本的同时对 各业务单元价值增加带来的好处，使之愿意承担相 应的成本，也可以有效地服从集团的管理模式 明确定位可以促进总部员工了解本身的责任和强化 相应的能力 总部存在的理由 总部可能作为如下角色中的一种，并 通过有关活动对业务单元带来价值增 长 组合管理者 重组者 协同效应管理者 能力培育者 6.2.1组合管理者 定位： 金融市场的代表 总部代表金融市场和股东， 发现被低估 的 资产或者业务，收购， 迅速剥离业绩不好 的业务， 剩余业务 通过 改造 成优良业务并 溢价出售 总部管理大量不同业务， 不介入业务单位 的战略制定与经营 人数少，成本低， 主要通过制定财务指标进行监督与激励 总部分摊到各个业务单元的 费用低 ，业绩 好的公司可以得到总部的资金资源 进行扩 大投资 6.2.2重组者 定位：把握重组机会， 介入业务单元的运作 并 改善业务单位的价值 总部具有 识别 多项业务中的重组机会，并具备参 与并 改善业务业绩表现的技能 重组者 收购 一家公司 转手 出售 哪些那些被其 视为缺乏重组或者改进业务机会的业务 将总 部人员 派驻到被保留下来的业务中 ， 帮助 这些业 务 盈利 放手由这些业务自我发展。 各业务之间并不一定存在经济联系，独立性强， 对业务单元的 激励 通过 业务单位本身的业绩 而定 总部具有专长，规模小，专业性强 作为组合管理者与重组者的机会越来越 少 金融市场上一些专业分析人员可以发现相 应的机会； 过分多元化的公司的业绩不良带来的教训 6.2.3协同效应管理者 协同效应：存在具有互补性的两个或者两 个以上的活动与过程，这些活动或者过程 的综合效果大于每个单独活动产生效果的 总和。 公司总部可以通过有效的方式对成员企业 的活动进行协同管理，以取得协同效应， 实现价值创造 协同效应的来源 活动共享 共同技巧或者能力的转移 多点进攻防守 税收规避 实现协同效应的难点与总部职能 难点 协同效应所依赖的技能可能并没有真正存在，或 者并不能得到其他业务的消费者认同； 分享具有成本，可能产生的收益不足以弥补成本 需要各业务部门之间进行合作，由于协同需要花 费精力，可能导致精力从核心业务分散，在缺乏 相应的激励机制时，尤其明显缺乏积极性； 各业务部门之间可能存在着文化的差异 总部需要具有坚定的协同思想，并配合以相 应的制度安排，并具备适时可以介入业务单 位战略、经营的基础 总部应该是专家！ 6.2.4能力培育者 定位：利用总部的核心能力为其下属提供 业务增值。 不是利用下属业务单元之间的能力转移，而 是 总部拥有的、可以用于为挖掘业务单位潜 力的的相关核心能力 知名品牌、财务管 理能力、研发领域专长、政府关系、创新文 化 总部具有专长 的同时，还需要 具有识别能力 发挥作用的机会 总部能力可能与业务单 元增值需要的可以匹配的机会 充当能力培育者的挑战 总部需要确定本身真正具有可以带来业务增值的能力 ，而不是本身以为的 事实上，一些总部常常以为 本身可以，并进行不适当的干预 如果总部在某些领域具有可以为业务单元带来增值的 能力，但在其他领域似乎不具有专长，是否应该将其 他业务或者服务范围外包给外部的单位？ 总部可 能存在着行政管理的偏好！ 如果总部并没有对某一业务单元进行帮助的能力，而 下属单位本来就发展的很好 “ 出售皇冠 ” 总部应该在某一领域是专家，可以理解业务，同时， 在总部与下属企业之间建立相应的联系与控制机制。 总部角色 组合管理者组合管理者 重组者重组者 协调效应管理者协调效应管理者 能力培育者能力培育者 逻逻 辑辑 n金融市场代金融市场代 理人理人 价值在战略业务单位这价值在战略业务单位这 一层次被创造出来：总一层次被创造出来：总 部在创造战略业务单元部在创造战略业务单元 业务方面发挥有限作用业务方面发挥有限作用 取得协调效应取得协调效应 总部能力可以用于为战总部能力可以用于为战 略业务单位创造价值略业务单位创造价值 战战 略略 要要 求求 n识别并收购识别并收购 价值被低估的价值被低估的 资产；资产； n迅速剥离业迅速剥离业 绩不好战略业绩不好战略业 务单位，并溢务单位，并溢 价出售业务优价出售业务优 良的业务单位良的业务单位 识别重组机会识别重组机会 介入战略业务单位的运介入战略业务单位的运 作并改善业绩；作并改善业绩； 当重组完成或者不可行当重组完成或者不可行 时或者在市场条件有利时或者在市场条件有利 时出售战略业务单位时出售战略业务单位 共享活动共享活动 /资源或者技术资源或者技术 / 能力转让以增强战略业务能力转让以增强战略业务 单元的竞争优势；单元的竞争优势； 识别出适当的转让或者共识别出适当的转让或者共 享的基础；享的基础； 识别出合作收益大于合作识别出合作收益大于合作 成本的情况成本的情况 战略业务单元尚有潜力战略业务单元尚有潜力 可挖；可挖； 总部具有明确的相关资总部具有明确的相关资 源或者能力，可以用于源或者能力，可以用于 增加业务单位的潜力；增加业务单位的潜力； 业务组合符合总部的专业务组合符合总部的专 长长 组组 织织 要要 求求 n较独立的战较独立的战 略业务单位；略业务单位； n公司总部员公司总部员 工人数较少，工人数较少， 成本较低；成本较低； n激励措施取激励措施取 决于业务单位决于业务单位 的业绩的业绩 较独立的战略业务单位较独立的战略业务单位 ； 总部规模效，专业性强总部规模效，专业性强 ； 总部人员具有扭转不利总部人员具有扭转不利 经营局面的专长；经营局面的专长； 激励措施取决于所收购激励措施取决于所收购 的战略业务单元的业绩的战略业务单元的业绩 相互合作的战略业务单位相互合作的战略业务单位 ； 公司总部人员承揽整合者公司总部人员承揽整合者 角色；角色； 克服战略业务单位在共享克服战略业务单位在共享 或者转让过程中的抵触情或者转让过程中的抵触情 绪；绪； 激励措施受到公司整体业激励措施受到公司整体业 绩的影响绩的影响 总部管理人员理解战略总部管理人员理解战略 业务单元的情况；业务单元的情况； 总部和战略业务单位之总部和战略业务单位之 间存在着有效的结构性间存在着有效的结构性 联系和控制措施；联系和控制措施； 在不需要业务单位合作在不需要业务单位合作 时，各单位较独立；时，各单位较独立； 激励措施取决于业务单激励措施取决于业务单 位的业绩位的业绩 不同角色之间？ 在存在着不同的业务单元的集团中，是 否可以多个定位？ 多个定位可能出现冲突 目标的不确定性 对总部的要求 对管理机制 文化 6.3公司的业务组合 集团公司的业务范围的确定是公司级战略的 重要构成部分，也形成了从不同视角的分析 工具 分析工具都需要关注如下几个方面，并对这 些问题进行解答 业务组合的平衡 业务组合中各项业务的吸引力，包括其目前和未 来的利润率、未来发展速度 各种业务之间的 “适合度 ”，即潜在的协同效应机 及总部可以在多大程度上能够帮助成员企业的发 展 6.3.1市场增长和市场份额矩阵 本模型由美国波士顿 咨询公司（ BCG）所 创建，因而常常被成 为 BCG矩阵。 考虑市场份额与市场 增长两个指标作为维 度，形成一个矩阵， 将业务分为四个区域 现金牛 明星 问号 瘦狗 明星 问号 现金流 瘦狗 大 小 高 低 市场增长 市场份额 市场增长与市场份额（ BCG）矩阵 明星 问号 现金流 瘦狗 大 小 高 低 市场增长 市场份额明星业务（ STAR） 增长性市场内具有较 大市场份额的业务 这种业务可能因为继续 投资扩大市场份额，并 受益于经验曲线取得成 本优势 现金牛 在成熟市场上 具有较大市场份额业务 继续加大投资的必要性 降低，因为具有较大市场 份额，并有成本优势， 保留业务并资金流出 问号 增长型市场中 但现有的市场份额小 此类业务可能有必要 投入巨大资金来争取 更多的市场份额。 但存在成本降低的收益 不能弥补投资成本风险 瘦狗 停滞或者魏缩 市场，并且只有较小的 市场份额。 占用了过多的资源， 应该考虑剥离 不同业务之间的组合 市场增长率高的市场被得到高度关注，由于在 成熟市场争夺市场份额意味着从对手争夺忠诚 顾客 因而需要大量的投资； 在增长期市场上的投入在短期内可能并不能带 来正的现金，常常需要具有稳定现金流的业务 进行支撑 现金牛支持问题业务 如果公司已经有足够的现金，可能将投资主要 放在明星产品或者问题儿业务上 BCG矩阵使用的注意 如何确定市场份额的大小 视市场与、行业集中 度而定，比较最大的、直接的竞争对手； 针对的是战略业务单元，不是产品或者广义的市场 许多组织中，可能缺乏发展问号业务与明星业务的 创新能力 管理者、技术人员、组织设计等方面 的时间和创造力； 瘦狗业务常常被误解 应该被剪除但受到各种政治势力的影响而被保留； 可能作为一个多点进攻的手段 注意对现金牛业务的管理人员有相应的文化引导和 激励机制。 指导性政策（吸引力） 矩阵 强 一般 弱 高度 中度 低度 长期市场吸引力 战略业务单元优势 结合业务单位的环境吸 引力竞争地位吸引力 两个维度来分析业务的 综合吸引力。 SBU的竞争优势指标和市场吸引力指标 竞争优势指标 市场份额； 销售队伍 营销 研发 制造 分销 财务资源 管理层能力 竞争地位：形象 、产品范围、质 量、可靠性、客 户服务 n 市场吸引力指标市场吸引力指标 n 市场规模；市场规模； n 市场增长率市场增长率 n 周期性周期性 n 竞争结构竞争结构 n 进入壁垒进入壁垒 n 行业利润率行业利润率 n 技术技术 n 可获得的工人队伍可获得的工人队伍 社会问题社会问题 环境问题环境问题 政治问题政治问题 法律问题法律问题 通货膨胀通货膨胀 法律法规法律法规 选择 战略指导方针 投资和增长 选择增长 选择增长 强 一般 弱 高度 中度 低度 长期市场吸引力 战略业务单元优势 选择 出售 /剥离 选择 出售 /剥离出售 /剥离 指导性政策矩阵得出的战 略指导方针要求综合考虑 吸引力维度与竞争优势维 度。 处于斜线所穿过方格之外 的业务的选择是明显的。 难点在于斜线所在方格的 业务需要进行谨慎选择 前提是战略决策者必须 对业务理解，并考虑到各 业务之间可能存在的经济 联系 6.3.4培育矩阵图 公司应该发展适合总部培育能力的业务组合，同时， 总部总部也应该发展适合业务发展的培育能力 从 两个方面增加适合度。 总部对业务组合中业务感觉程度 指业务单位关键 成功因素与总部技能、资源和特性之间的适合度 如果总部对业务发展的成功关键因素缺乏了解，或者 成功关键因素与总部的技能、资源不匹配，总部可能 误解业务：外行干预 业务单位的 “培育 ”机会与总部技能、资源、特性之间的 适合度 “ 培育 ”机会是指在总部的帮助下，业务单位 可以更好地提升业务单元的业绩 业务单位需要减 低成本，集团具有控制成本的经验，业务单位需要扩 展海外市场，集团具有海外经营的网络 6.3.4培育矩阵图 核心业务是总部可以帮助提升 业务价值并不会应为不理解而 损害价值的业务，应该作为核 心 压舱业务是总部清楚理解但是 资源能力并不具有帮助提升能 力的业务。总部应该减少干预 ，增加其独立性，减少其承担 官僚主义的成本 陷阱业务是表面具有吸引力， 因为总部具有提升其价值的能 力，但因为总部并不了解业务 成功的关键所在，总部的关注 可能带来的是价值摧毁。 如果价值陷阱业务可以发展成 为核心业务，可以发展成为战 略业务 需要调整总部的技 能与资源 异型业务明显不适合，需要进行有效剥离 总部提升价值的挑战 如果总部给业务单位带来的价值增长仅仅是与政府部 门打交道，则应该尽可能压缩成本，避免机构臃肿； 由于市场的不确定性程度愈来愈高，越来越多的跨国 公司都将战略决策的责任推向了市场，希望业务单位 结合本身特定的能力，制定相应的竞争战略，总部主 要发挥着促进作用。 如果总部确实希望可以对业务单位的战略产生作用 ， 必须确定总部所具有的战略技能能够与业务单位取得 竞争优势所需要的帮助吻合 所以，应该将业务单 位的数量、业务范围控制在一定范围之内，或者保证 各种业务在技术、产品、能力或者市场方面具有相同 点 6.3.5关联度矩阵 协调效应的来源基于如下两个条件： 其一：业务之间具有关联性， 其二：总部可以管理程度高 总部可以识别业务之间的关联性，并且可以管理互动关 系，使得各业务之间的资源、能力和核心竞争力得到传 递 业务种类数量不能多，总部理解 各业务单位之间愿意相互学习； 技能转换与相互学习的成本需要小于增加的收益 关联度矩阵 总部需要具有识别能力和管 理能力（核心业务） 避免花费不必要的精力来管 理并不存在协调效应（干扰 ） 避免虽然识别出具有协同效 应的价值空间，但是因为管 理成本高而得不偿失（陷阱 业务） 既没有关联性，也难于管理 的业务显然是应该剔除的！ （异型业务） 干扰 核心业务 价值陷阱异型 低 高 高 低 业务单位的关联程度 可 管 理 程 度 6.3.6组合管理的发展趋势 目前管理思潮中的趋势是从强调组合的平衡 和吸引力逐步转向强调组合的适宜度标准 总部面临的挑战是如何有效地使业务组合的 总价值大于各个单位的价值之和，来源于各 业务之间是否适宜协同，或者总部与成员企 业之间是否能够协同！ 一些集团已经开始剥离一些不相关的业务， 金融市场的发展也为这种业务的回归提供了 便利 6.4多元化程度 公司总部发挥作用的方式对公司多元化程度 将产生重要的影响。 作为重组者或者组合管理者的总部，因为对 业务单位的日常运作并不过多的干预，因而 可能在业务组合中包括众多的差异较大的业 务 作为协同效应管理者与能力培育者，总部需 要对业务单位的业务具有清楚的了解，并能 够提供相应的业务指导，因而业务组合将在 一个相对集中的领域 运输 零部件供应 制造型企业 运输 零部件制造 机械设备供应 机械设备制造 原材料供应 原材料制造 融资 产品流程研究设计 营销信息 维修和服务分销渠道 副产品 竞争性产品 互补性产品 一家制造型企业的相关多元化选择 前 向 一 体 化 后 向 一 体 化 横 向 一 体 化 6.4.1相关多元化 业务超出组织现有的产品与市场，但仍 在一个价值体系中或者行业内运营的发 展战略 具体形式包括 纵向多元化 横向多元化 纵向一体化 纵向：基于产业链上下游的延伸。 前向一体化 延伸到产业链后面的 环节，制造企业进入流通领域 后向一体化 向产业链的上游延伸 ，制造企业进入原材料供应领域 纵向一体化的最重要的逻辑在于减少 交易成本，防止机会主义行为 横向一体化 横向一体化 将公司的活动延伸 到现有业务竞争或者互补的领域的 活动中。 业务拓展的逻辑是可能将现有的核 心竞争力延伸到相近的业务领域范 畴。或者可以共享一些服务，有效 提高讨价还价能力 相关多元化的部分原因 控制供应链控制供应链 数量数量 质量质量 价格价格 茶叶制造商开发茶园，保证茶园连续供应；茶叶制造商开发茶园，保证茶园连续供应； 汽车整车厂进入零部件生产；汽车整车厂进入零部件生产； 内部价格可以控制，避免机会主义行为内部价格可以控制，避免机会主义行为 控制市场控制市场 制造商拥有本身的零售网络：格力制造商拥有本身的零售网络：格力 获取信息获取信息 汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司与汽车维修公司，汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司与汽车维修公司， 以获得有关客户偏好的信息。以获得有关客户偏好的信息。 节省成本节省成本 高度一体化运用于过程生产，炼钢厂到热扎板生产高度一体化运用于过程生产，炼钢厂到热扎板生产 充分利用充分利用 核心能力核心能力 技术技术 会计师事务所将服务转向税收咨询服务；会计师事务所将服务转向税收咨询服务； 陶瓷制粉厂制药厂陶瓷制粉厂制药厂 分散风险分散风险 避免过分依赖某一特定产品或者市场，而是依赖相关经验避免过分依赖某一特定产品或者市场，而是依赖相关经验 资源利用资源利用 制造商为了获得兼容制产品填补自己的能力空缺而收购另一家企制造商为了获得兼容制产品填补自己的能力空缺而收购另一家企 业业 总部培育总部培育 公司总部可以了解各个业务单元公司总部可以了解各个业务单元 相关多元化一定能够提升业绩？ 对相关性的了解 虽然通过相关多元化，组织对价值体系中更多的价值活 动具有 “所有权 ”，但并不一定能够保证绩效得到改善 为了实现各业务单元之间的关联收益，需要进行大量的资源 、能力等共享或者传递； 业务单元之间的管理者并不愿意与其他业务单元进行共享或 者相互学习 尤其在以各自业绩作为主要考核标准时； 缺乏多样性和过于专注有效有限的技术和市场，导致新想法 与创意的不足 事实上，一些公司开始归核化的行为正是对这种多元化 的一种反思 6.4.2不相关多元化 不相关多元化是指组织活动超出了现有业务的价值体系 或者行业。 事实上，一些多元化是基于能力的转移的，需要丛关联 度非关联度两个层面考察 利用现有能力进入新的市场和新产品领域； 如果一个集团公司的子公司之间相互关联，并且这些关联有 利于总部创造有效的培育机会，那么集团将更有可能在全球 范围内推广其业务 w 在有足够共享能力的各项业务之间建立业务组合，以便有效地进行 协调管理； w 保证作为能力培育者的总部能力使得下属各项业务受益总部能力 利用现有的能力创造新的市场 验楼师，互动电子游 戏 不相关多元化 大部分情况下，进入新市场或者开创新市场常常 与原有的能力具有一定的联系，在能力上具有一 定的关联性； 个别情况下，公司可能在新市场上发展新的核心 能力。 从多元化的原因来看，无论是相关多元化还是非 相关多元化， “协同效应 ”常常是多元化的原因 从产品、市场、技术、组织能力上来考察协同效 应 具有一定的关联性 不相关多元化的部分原因 潜在优势潜在优势 举例举例 评论评论 充分利用闲置资源能力充分利用闲置资源能力 农民农闲时开展农业旅游项目农民农闲时开展农业旅游项目 淡出现有业务淡出现有业务 公司产品可能处于下降期，不相关公司产品可能处于下降期，不相关 多元化成为唯一的多元化成为唯一的 “逃离逃离 ”方式。方式。 分散风险分散风险 鸡蛋不能放在同一个篮子内鸡蛋不能放在同一个篮子内 消除行业消除行业 /部门周期性