战略人力资源管理

战略人力资源管理 问题的提出 n 如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资 源管理思考的基准点是什么？为什么企业人力 资源管理要基于战略进行系统思考？ n 企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展 ，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什 么人力资源是企业竞争力的源泉，人力资源的 职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优 势做贡献？ n 新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管 理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种 特点？ n WTO对中国企业人力资源管理提出何种挑战？ 国外跨国公司进入中国所采取的人力资源策略 是什么？ n 企业发展阶段与人力资源管理策略是什么？如 何根据企业发展阶段对人力资源策略进行调整 ？ n 如何对知识型员工进行管理？知识型员工的管 理策略与特点是什么？ n 中国企业人力资源所面临的基本问题是什么？ 如何系统思考和解决？ 系统思考企业人力资源管理的三个基点 n 基点一：企业的可持续发展与人力资源管理 要点： 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与 企业竞争优势和成功的关键密切相关的人的因 素有哪些？ 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优 势的贡献 n 基点二：时代与市场环境与人力资源管理 要点： 新经济时代的游戏规则与人力资源管理（新经 济时代人力资源管理的特点、知识型员工的特 点及其管理策略） WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管 理的影响（跨国公司的人力资源战略） 市场环境的变化与人才竞争格局 管理变革、组织再造与人力资源管理变革 系统思考企业人力资源管理的三个基点 n 基点三：企业的发展阶段与人力资源管 理策略 要点： 企业的成长曲线与人力资源管理 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 系统思考企业人力资源管理的三个基点 问题 1 人力资源如何支撑企业可持续发展 企业可持续发展的理念依据 使命、愿景与核心价值观 n 使命 企业存在的理由和价值。回答企业是 什么。 n 愿景 企业渴求的未来状态。回答企业将来 将成为什么样。 n 核心价值观 确定处理与股东、客户、社会 、员工关系的基本准则与是非标准 n 在使命、愿景基础上的战略定位 n 战略导向的企业人力资源开发与管理系统 核心价值观 核心经营理念 核心目的 生动的未来前景 宏伟、大胆的目标 BHAG 宏伟 Big 惊险 Hairy 大胆 Audacious 目标 Goal 组织存在的理由 如何建立共同的愿景 世界著名公司的核心目的和价值观 公 司 核心目的 核心价值观 默克公司 菲利普 -莫利斯 索尼公司 迪斯尼公司 惠普公司 沃尔玛 3M公司 麦肯锡 肯德基 社会责任 勤奋工作 ,自我改进 时代先锋 不追随 ,做不可能的事 创造、梦想、想象 对人的尊重、对质量和信誉的追 求、对社会的责任承诺 保护和改善人类生活 体验发展技术造福大众的快乐 为人类的幸福和发展作出技术贡献 给老百姓以实惠 创造性地解决那些悬而未决的问题 帮助解除的公司和政府更加成功 争做世界餐饮第一品牌 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 使 命 目 标 企业 绩效 人力资 源能力 技能 知识 行为 人力资 源行为 行为结果 生产率 缺勤率 外部分析 战略形成 战 略 执 行 战 略 评 价 战略 选择 人力资 源需求 数量结构 技能行为 人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关系 开发 薪资结构 福利 内部分析 人力资源管理职能 企业可持续发展的客观依据 市场（客户） n 市场份额质量与 顾客忠诚 n 顾客忠诚与人力资源管理 n 企业可持续发展经营价值链 n 经营客户与经营人才 n 深化两种关系：企业与员工的战略合作伙伴关 系；企业与客户双赢关系 n 提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值 n 构建一个优势：智力资本优势（人力资本、客 户资本、结构资本） 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 企业的可持续 发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值 优异产品 与服务 经营人才 企业人力资源 开发与管理系统 企业人力资源 产品服务的提供 员工需求得到 满足与个人价值 实现 员工满意 员工生产率与素质产出 经营客户 企业经营价值链 n 行业与产品：电力线路器材 n 外部环境：体制改革、电力投资增长 n 关键竞争要素：成本、快速交货、客户关系 n 内部环境：物质资源保障、竞争力弱（成本高、交货不及时、产 能实际利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力资源结构性缺乏 、人力资源管理体系的缺陷、制度性缺陷） n 战略选择：扩大生产规模、提高制造能力 n 人力资源战略：调整人力资源结构、建立面向战略的人力资源管 理体系（核心是价值评价和价值分配体系） n 人力资源职能战略：引进关键人才（素质模型、规划与招募）、 明确协同责任（工作设计）、成本责任和协同责任为核心的考核 、知识工作者的成长通路（职业生涯发展）、人力资本的价值回 归（薪酬分配） n 人力资源管理体系 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 （案例：某钢结构制造企业的人力资源战略） 问题 2 为什么人力资源是企业核心 竞争力的源泉？ 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉 n 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企 业重要的核心能力。 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特性 的价值； 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的 （有价值的和稀缺的资源至少是获取临时性竞 争优势的资源）； 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能 是竞争对手短时间内难以模仿的。 核心能力 核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术（ 是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信 息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带来 特别的、与众不同的利益 Hamel and Prahalad, 1994 索尼 微型化 可便携性 联邦快递 物流 准时送货 本田 发动机设计 /生产 值得信赖的 性能 摩托罗拉 无线技术 无线沟通 核心能力 给消费者带来的利益 知识知识 技术技术 流程流程 关系关系 标准 有价值 独特的 可扩展 能学习 (learning) 通过人进行竞争 确定和培养核心技能 整合 /统一多样性行为 敏捷、迅速地响应 授权 创新 核心能力 核心能力是技能（指人所具有的 ，译者注）和技术（是社会或组 织所拥有的、己物化或资本化了 的，如信息技术等，译者注）的 集合，它使组织能为客户带来特 别的、与众不同的利益 -Hamel and Prahalad 学习经验 质疑 独特性社会的复杂性因果关系的不确定性 价值收益 /成本 人力资本如何对核心能力产生贡献？ n 有价值的 n 独特的 资源必须是： 在市场上不是随处可见 /比较少 不能被购买或盗用（ appropriated） 难以模仿或复制 特殊的知识、技术和能力 难以替代 只适合我们公司（ Customized to our firm） 经由在岗经验发展出来的 将我们和竞争对手区分开来的 推动创新 响应客户需求 提供卓越的客户服务 实现最优质量 有助于流程完善 开发新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、交货成本 收益 成本 价值 = 与企业竞争优势和成功 关键密切相关的人的因素 （一项调查） n 在未来 35年组织必须开发的核心能力和成功要素 要素 百分比 重要程度 人力资本的有效管理 41.5% 1 灵活性 /速度 36% 2 领导能力 25% 3 过程管理 25% 4 技术管理 17% 5 与企业竞争优势和成功 关键密切相关的人的因素 （一项调查） n 与组织核心竞争优势和关键密切相关的人的因素 要素 百分比 重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 问题 3 人力资源职能和角色对企业成 功和获取竞争优势的贡献 人力资源职能管理的功能模块 人 力 资 源 规 划 招 聘 甄 选 培 训 与 开 发 薪 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公司 绩效 战略性人力资源管理 n 人员招聘录用的配置 人力资源职能管理的功能模块 工作分析 与评价 1、 组织设计与职务系列确定（根据战略和使命） 2、 工作分析、编制职务说明书（职务与职务表） 3、 职务规范（职能与任职资格体系） 4、 职务价值评价 人力资源 规划 1、 根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2、 对人员供求进行分析 3、 编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流 、工资福利计划 4、 人力成本分析和预算 n 人员招聘录用的配置 人力资源职能管理的功能模块 甄选录用 1、 开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2、 选择各类人员甄选工具量表 3、 实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4、 人力资源管理信息系统 人员配置 1、 员工劳动合同管理 2、工作轮换 3、 内部人才流动 4、员工调入和调出手续 劳动市场研究 1、外部劳动力市场供给分析 2、员工流动率、流动人员面谈 3、吸纳、留人政策 4、与人才中介的合作 人力资源职能管理的功能模块 绩效 管理 1、 建立员工分层、分类管理体系 2、 建立企业职务、职能等级系列 3、 建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4、 监督协助各层主管实施绩效考核 5、 对部门、分公司绩效考核的监督与考核 6、 绩效考核面谈 7、 绩效考核的应用 8、 考勤管理 薪酬管理 1、 工资调查、确定和调整 2、 利润分享、员工持股计划 3、 激励、奖励计划 福利管理 1、 国家有关法律 2、 福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3、 福利体系与后勤服务体系 绩效与报酬管理 人力资源职能管理的功能模块 员工关系 1、 劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟通 与参与 1、 员工合理化建议 2、 人事申诉 3、 员工满意度调查 4、 质量小组、团队 5、 企业文化教育 职业安全 与健康 1、 法规 2、 事故处理 3、 职工安全规划 4、 工作环境、健康规划 5、 心理健康规划 6、 身体健康规划 员工关系和沟通 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 规划 1、 目标体系设计 2、规划草案、预算 培训开发 组织实施 1、 教学方案、教材、师资 2、 培训开发基地建设管理 3、 培训效果评估 管理者能 力开发和 评价 1、 管理继承人计划 2、管理者任职资格设计考察 3、 管理者能力评价、潜能开发 4、 管理者培训开发组织实施 变革与职 业生涯规 划 1、 组织变革与员工适应性调查 2、参与组织变革计划制定 3、员工职业生涯设计指导 培训开发 问题 4 当前在人力资源管理实践中 存在的一些误区 现实的困惑 误区一：对人力资源管理缺乏系统、全面地认识 n企业领导人听了几堂人力资源管理课程后，就热血沸腾，大会小会动员报告 ，期望在最短的时间内建立一套完整的人力资源管理体系。其实，由于人力 资源管理的对象是一个个活生生的人，从而注定了人力资源管理必然是一个 长期、细致和复杂的工作，它需要企业自上而下在制度建设、激励机制和企 业文化各方面的不懈努力，才能形成营造出适合人才发展和脱颖而出的机制 和氛围； n 企业不是全面建设人力资源管理体系，而是试图走捷径，希望通过加强考核 、改善薪资待遇和福利条件来实现人力资源管理的提升。这种做法在短期内会 起一定的作用，但由于其割裂了完整的人力资源管理体系建设，其结果只能是 “ 头疼医头，脚疼医脚 ”，不能长期有效、持续地发展人力资源管理。 误区二：将人力资源管理仅仅作为企业管理的一种工具： n企业领导对人力资源管理缺乏应有的重视，使人力资源管理缺乏制度、 组织、资源上的保证，仅仅沦落为一个 “人事部门 ”，不能充分发挥其应有 的作用； n人力资源管理部门变成了一个 “救火队 ”和 “垃圾筐 ”，凡是涉及到人的比 较棘手的工作或者别的部门不愿意处理和面对的工作，都推给人力资源部 门，从而使人力资源部整天忙于处理事务性工作，无暇关注员工的成长与 发展，无暇根据企业的发展战略和要求去指定企业人力资源发展的总体规 划； n将人力资源管理部门视同为一个 “考核员 ”，承担企业所有绩效考核和管 理工作责任，而其他职能部门则完全不参与考核； 现实的困惑 误区三：企业仅仅将管 “人 ”的工作限定在人力资源部门，没有形成所有管 理者必须承担人力资源管理责任的观念； l经理人只管 “事 ”，不管人，无法有效承担队伍建设的重要责任； 主要表现为：职能部门简单的以任务导向，为完成任务而完成任务，经 理人只充当一个 “队长 ”角色，并没有担当起一个 “教练 ”的责任，因而难 免在工作中出现这样那样的偏差，员工队伍很难成长； l由于经理人无法承担管 “人事 ”的责任，从而造成团队凝聚力差，过多地 注重短期利益，忽视长远发展，尤其是忽视了对员工个人发展的关注，导 致员工 “自生自灭 ” 现实的困惑 误区四：在人力资源管理实践中过分强调内部公平，从而形成了新的 “大锅饭 ”； 由于没有建立分层分级的人力资源管理体系，没有对企业内部不同价值贡 献的部门进行科学的岗位评价，从而造成由于缺乏评价标准而无法将不同 贡献的部门与职位在价值分配上拉开档次、区分等级，因此挫伤了具有突 出贡献员工的积极性，导致核心和骨干员工流失； 现实的困惑 问题 5 新经济时代的特点与 人力资源管理 1、 决定和影响企业人力资源管 理的新力量（ 1） n 全球一体化的力量 新世纪全球企业人力资源管理新思维 n 信息网络化的力量 虚拟工作系统与员工自主性与责任感 n 知识与创新的力量 企业智力资本优势的构建与知识性员 工的管理 n 顾客的力量 全员顾客与企业的人力资源的产品与服务 n 投资者的力量 企业价值与投资者期望对人力资源的价值的 影响 n 组织的速度与变革的力量 团队与学习型员工，组织业务流程的简化与 人力资源业务系统 1、 决定和影响企业人力资源管 理的新力量（ 2） 2、 知识经济时代是一个人才主权时 代，也是一个人才赢家通吃的时代 n 所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与 工作自主权，人才不是被动地适应企业或工作的要求 。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在 人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品 与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地 通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享 价值创造成果。 n 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素 质、越稀缺的人才资源将获得越来越多的工作选择机 会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优 势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流 人才。 n 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要 素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权 的基础。 n 人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本高 回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本， 知识雇佣资本。 n 企业内在矛盾关系的关键：货币资本与人力资 本的关系；人力资本与客户资本的关系。 2、 知识经济时代是一个人才主权时 代，也是一个人才赢家通吃的时代 n 管理的核心是提高智力资本的系统效率 泰勒 点效率 福特 线效率 知识时代 智力资本的系统效率 n 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势 并保持这种优势的独特性。 n 人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。 员工的核心专长与技能将成为企业的的核心技 能。 2、 知识经济时代是一个人才主权时代 ，也是一个人才赢家通吃的时代 n 核心技能是使一个企业自主拥有的，能 够为顾客创造独特价值的，其他企业在 短期内不可模仿的综合技能的集合。 n 依据企业战略导向及竞争的要求培养和 开发员工的核心专长和技能。 2、 知识经济时代是一个人才主权时 代，也是一个人才赢家通吃的时代 3、 企业人力资源管理的新职能：持续 提供面向客户的人力资源产品与服务 n 人力资源管理要成为一项营销工作 n 人力资源管理要将员工当客户 n 人力资源管理职能人员的新角色 工程师 +销售员 人力资源客户经理（提供 total solution） n 一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下 属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统 解决方案 n 另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人 才提供个性化服务。 问题 6 人力资源管理的新趋势： 关注核心人才 高价值高价值低价值低价值 普遍性普遍性 核心核心独特独特 辅助辅助 必备必备 独特性独特性 人 力 资 本 体 系 结 构 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 核心人力资本 高价值：与核心能力直接相关 非常独特：公司特有的知识和技能 雇佣模型 : 知识工作 (knowledge work) 雇佣关系 : 以组织为核心 (organization-focused) 人员举例 : 软件开发人员 (Microsoft) 药物研究人员 (Merck) 基金管理经理 (Fidelity) 金领工人 (“gold-collar” workers) 雇佣模型：传统工作 (traditional work) 雇佣关系：以职位为核心 (job-focused) 人员举例 : 人事会计 (Andersen) 销售人员 (Sears) 卡车司机 (UPS) 必备人力资本 高价值：与核心能力直接相关 没有独特性：普通知识和技能 雇佣模型：合同工作 (contract work) 雇佣关系：交易 (transactional) 人员举例 : 装配工人 (Nike) 办事员 (Halliburton) 薪水计算员 (Continental) 给养员 (ARAMARK) 辅助人力资本 低战略价值：操作性角色 没有独特性：普遍性知识和技能 雇佣模式：合作伙伴 (partnership) 雇佣关系：协作 (collaborative) 人员举例： 独立技术人员 “wild ducks” (IBM) 设计工程师 (w/Boeing) 培训师 (Merck/Forum) 作者 (McGraw-Hill) 异质人力资本 低战略价值：与核心价值间接联系 非常独特：特殊的知识和技能 基于职位的传统雇佣 联盟 / 伙伴 合同工作 知识性工作 S-特殊工作 短期培训 现有工作培训 外部培训薪酬内部公平 S-直接绩效 基于群体的薪酬 工作 -范围窄 /简单 短期工资 PA-质量 职位 -定制 $-奖金 绩效工资 $-产业经验 S-战略贡献 月薪 工作轮换 S-解决问题 S-最好 工作安全 高工资 授权 PA-战略贡献 培训投资 PA-协同工作 在职培训 培训师资 持续培训 S-潜能 S-内部晋升 PA-开发 职位 -动态 工作标准化 小时工资 KEY 工作设计 人员配备 培训 考核 薪酬 低 价值 高 低 独特性 高 Plotting HR Practices人力资源实践图 研究 : 152 生产多种产品的公司 200 雇员 CEO, 资深 HR, 直线经理 Lepak & Snell, 2001 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 丰富工作内容、授权 (enriched & empowered) 量身订制 (customized) 资质（学习能力） 内部晋升 持续的在岗培训 (on job training) 公司特有的 (特殊培训 ) 关注对战略的贡献 有进步、发展 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利 基于承诺的人力资源管理系统 核心人力资本 雇佣模型：知识工作 雇佣关系：以组织为核心 清晰定义工作内容 适当授权 外部招募 已取得的成绩 (achievement) 基于生产率的人力资源管理系统 雇佣模型：传统工作 雇佣关系：以职位为核心 必备人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 仅培训公司的特有的 关注短期 能促使其完成工作任务 关注绩效 外部公平（市场工资率） 为绩效付薪 准确定义 范围有限 外包（可能的话） 为一项特别的任务签劳务合同 局限于规章、流程 服务管理 基于服从的人力资源管理系统 雇佣模式：合同工作 雇佣关系：交易 辅助人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 按小时或临时签订的合同付薪 基于团队 丰富工作内容 /强调自主 善于合作 已取得的成绩 (achievement) 面向团队 完成目标 团队为基础的激励 合同、工资、为知识付薪 合作性人力资源管理系统 雇佣模式：合作伙伴 雇佣关系：合作 异质人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 持续的在岗培训 (on job training) 公司特有的 人力资本体系结构人力资本体系结构 低 独特性 高 低 战略价值 高 Employ Mode 相关交流 交易 内部化外部化 异质人力资本 模型 :合作伙伴 人力资源：合作 - 根据过去的经验进行招聘 - 发展关系 - 扩大范围 (evolving scope) - 奖励好主意 核心人力资本 模型：知识工作 人力资源：以承诺为基础 - 基于潜能的雇佣 - 培训 (公司特有的 /与公司相关的 ) - 高薪水、高福利 - 自主 /自己设定工作方向 - 错误本身是重要的 (mistakes are important) 必备人力资源 模型：传统工作 人资：以生产率为基础 - 基于现有技能进行雇佣 - 减少培训 - 市场工资 - 关注即刻的绩效 - 高于可接受标准的失误率 (mistakes above water line) 辅助人力资本 模型：合同工作 人力资源 : 以服从为基础 - 标准化 /简单化（外包） - 关注制度和流程 - 缩小范围 (narrow scope) - 避免错误 - 按小时付薪 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 知识管理的一个缺点 人们是经常忽视什么 样的知识应该管理以 及应当达到什么目的 应当管理能够创造价 值的环节中的知识 -Tom Stewart 返回到核心能力 人员与系统的整合 导致 . 人力资本 BioTech, Inc.的知识资本 C2 = “迅速学习 ” 员工 系统 社会资本 组织资本 知识 - 微生物 - 有机化学 - 免疫诊断 - 抗体 /结合 关系 - CRC-DT, CDC - 美国军队 - 世界卫生组织 . - 大学 - 销售网络 - 雇员 （科学家、营销） 流程 - 研发 /生产 - 生物结和 - 抗体提纯 - PCR 扩大 - DNA 杂交 - 全面质量管理 - 商品化 技术 - 免疫鉴定 - ELISA (serum/blood) - 快速诊断 - 基于 DNA 低 价值 高 低 独特性 高 BIOTECH INC: Mapping Social Capital社会资本图 技术管理团队 Rapids & Ext. Partner 研发 & 治理结构 质量控制团队 生产 & TMT Marketing & Sales 关注 治理结构 技术管理团队 (TMT) 文化 价值链 任务环境 (task environment) 利益相关者 外部环境 (Remote Environment) 生产 & 原材料供应 研发 & 供应商 研发 & 生产 技术支持 & 客户 研发 & 客户 研发 & 质量 TMT /R&D & U.S. Regulatory 客户服务 & 客户 文化 (TMT) TMT & U.S. R&D * TMT & U.S. R&D * TMT/R&D & U.S. Mfg. TMT & U.S. R&D TMT & 客户 研发 & 外部研发 治理结构 Marketing & Customer 研发团队 生产 &销售 管理信息系统 & 研发 生产团队 生产 & 质量 研发 & 销售 Sales/TMT & Distributors Scott A. Snell, Cornell University 模型 清楚 - 技巧 透明 - 相关 效果 - 效率 低 价值 高 低 独特性 高 Mapping Organizational Capital组织资本图 关注 : 数据库 专利 流程 系统 手册 LN: 情绪 /感受 LN: Sexions (建议 ) LN: Gen News基因新闻 LN: 联系 数据库 LN: 研究 数据库 (20+) 研发流程 生产 Plate Coating LN: 新产品 产品改进 LN: 客户 产业新闻 生产流程 质量 运输 客户服务 管理信息系统 专利 Scott A. Snell, Cornell University Biotech, Inc. 核心 能力 ENABLING支持 联系 高 总结 画人力资本图有助于我们更好地 设计会谈内容 要（应当）以不同的方式管理不 同类型的人力资本 除人力资本外，知识资本 (IC)还 有社会资本和组织资本两种形式 这些以知识为基础的资本的体系 构成了公司的核心能力的基础 Checkpoint Dynamique Yachts 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 人力资源管理实践 工作设计、人员配备 /招聘、培训、参与、薪酬、考核等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识传播 学习和创新 转换 flow 存量资产 stock 变革 change 整合、重构、获取和释放资源， 以适应甚至创造市场变化 更新 有价值的 稀缺的 不可模仿的 有组织的 战略性人力资源管理模型（核心能力与人力资源关系） 独特的 核心能力 核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术（是社会或组织所拥有 的、己物化或资本化了的，如信息技术等，译者注）的集合，它使组织能 为客户带来特别的、与众不同的利益 。 ( Hamel & Prahalad) 问题 7 全球一体化背景下 知识型员工的特点及其管理策略 1、 知识型员工由于拥有知识资本，因 而在组织中有很强的独立性和自主性 n 授权赋责与人才风险管理 n 高知低能的困惑 n 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾 n 自主管理与企业目标约束与牵引 n 工作模式改变，虚拟工作团队 n 由点的定位到角色定位（职务说明书与 角色说明书） 2、 知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终 身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向 追求终身就业能力。 n 人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在 需求 n 人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定 价。 n 人才流动的交易成本增加，流动风险增加 n 企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向 整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量和 流速（核心人才流动意愿调查与流动面谈） n 集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人 才流动的新现象 n 企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与 管理（关注人才联盟与人才并购） n 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓 n 新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形 成 n 知识经济时代员工忠诚的新涵义： 忠诚企业与忠诚职业 企业与员工之间新型的忠诚关系 n 企业人力投资风险应由谁来负担 3、 知识型员工的工作过程难以直接监控、 工作成果难以衡量，使得价值评价体系的 建立变得复杂而不确定 n 个体劳动成果与团队成果如何确定 n 报酬与绩效的相关性 n 知识型员工对贡献与报酬相关性的关注 n 跨职能、跨团队的绩效评价 n 分层分类的职务职能系列与考核系统 n 目标 +过程 +结果（绩效管理循环） n 目标与结果的差异化管理 n 关键业绩指标体系的建立 4、 知识型员工的能力与贡献之间的差 异大，内在需求的不确定性和多样性 n 价值创造贡献大、差异大，激发其对价值回报的渴求 ，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地 位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体 系。 n 内在需求由层序性模式转向混合性模式，使系统设计 更为复杂 n 人才的个性化需求与人力资产产品与服务的提供 n 固定收入与可变收入的矛盾 可变部分加大趋势 n 当期收入与预期收入的矛盾 预期收入加大趋势， 分享报酬体系的建立。 n 富有竞争力的战略导向型报酬体系 5、 知识型员工团队中领导与被 领导的界限变得模糊，双方既 是一种互动关系又是一种角色 置换关系 问题 8 WTO与跨国公司的进入对中国 企业人力资源管理的影（跨 国公司的人力资源战略） 跨国公司在华人才战略演变的三个阶段 阶段 特征 人才策略 进入初期 （ 80年代） 产品导入期：立足中 国市场并抢占市场分 额；无直接竞争对手 争夺销售人才 本土化竞争阶段 （ 90年代） 受到产品本土化、广 告本土化、生产本土 化的冲击 初步的人才本土化 策略，在华设立为 生产和销售服务的 一般性研究中心 在华设立研发中心阶 段（ 96年后） 遭遇跨国公司与本土 企业、跨国公司与跨 国公司之间的剧烈竞 争 全方位、深层次的 人才本土化策略 在华成立洲级甚至 世界级研究院 宝洁的人力资源战略 n 校园招聘 n 内部提升，足够的发展空间。宝洁的价值观：我们实行从内部发展的组 织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关 的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的 发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 宝洁认为有效实现内部提升的五个条件： 一是公司所雇佣人员必须具有发展的潜力 二是他们应该认同公司的价值观 三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次 四是公司必须建立完善的培训体系 五是公司的提升制度必须透明化 n 培训体系，价值积淀 人才 =观念 +方法 +投入 特点：全员性、全程性、针对性 系统培训：宝洁中国培训学院 课程：入职培训，管理技能与商业知识培训，海外培训，语言培 训，专业技术在职培训 q 薪酬福利，留住优秀员工：宝洁每年请咨询公司开展薪酬水平的 市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据 调查结果及时调整，确保宝洁公司薪酬水平的竞争力。 宝洁的人力资源战略 爱立信在中国的人力资源策略 n 完善的绩效评价体统 绩效评价包括两部分：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果 ）；绩效要素（态度表现、能力） 每项工作都有考核指标：例：市场推广工作成果的衡量，公司通 过市场分析数据进行考察，比如， 100万元广告费，达到的效果 ，可以通过第三方调查公司提供的广告次数、覆盖用户数等指标 来衡量 n 保留人才出奇招 “转换成本 ”策略 特殊人才特殊方案 薪酬确定的三个基点：职位、员工和环境 n “四项基本素质 ”打造职业经理人 n 四分之三的硕士学位授予客户（爱立信中国学院） 摩托罗拉公司的人力资源策略 n 举办摩托罗拉大学 n 摩托罗拉的口号：培训在摩托罗拉是权利也是义务（不少于每年 40小时 ） n 摩托罗拉公司员工的 IDE（ individual dignity entitlement)卡 个人尊严 卡，每个季度要问的六个问题 您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作 您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的技能 您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅 助行动 过去的每 30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效 或促成您的职业生涯的实现 您个人的情况 企业的战略性思考 管理变革、组织再造与 人力资源变革 不同成长阶段的人力资源问题 及其管理策略 个人化 （组织创始阶段） 职能化 （组织形成阶段） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 组织变革的阶段及各阶段特征 项目 变革 特征 背景 面临 危机 解决思路 典型 企业 启示 第一次 变革 从个人 化到职 能化 组织处于创始阶段， 由于规模小，复杂程 度低，创业者感觉不 到管理的压力，但随 着组织的成长，创业 者感到困难重重 领导 危机 适度分权 职能部门 规范化 杜邦 公司 处于这一阶段的中国企业 的成功主要来自创业者个 人能力和集权，此时企业 变革的主要任务是设立真 正起作用的职能部门并适 度分权 第二次 变革 从职能 化到功 能分层 20世纪 20年代，消费 者出现分层，导致企 业职能分化，企业内 形成不同的利润中心 集分 权危 机 企业内部 功能的分 化和整合 Sloan 对 GM 的改 造 国有企业大多存在分权危 机，私营企业大多存在集 权危机 组织变革的阶段及各阶段特征 项目 变革 特征 背景 面临 危机 解决思路 典型 企业 启示 第三次 变革 从功能 分层到 产业决 策 二战后投资多元化和 大量的兼并使中小企 业纷纷消亡，企业的 组织规模迅速膨胀， 产业集中度大大提高 ，企业家开始面临产 业问题 决策 危机 战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展 可口 可乐 中国企业现在正处于决策 危机时期，因而战略研究 、投资领域选择和分子公 司控制问题，是中国企业 家面临的重大课题 第四次 变革 从产业 决策到 组织再 造 为了应对瞬息万变的 市场和日趋激烈的竞 争，企业组织必须实 现两项变革：一是由 以产品为中心的事业 部向以客户为中心的 事业部转变；二是进 行全方位的组织再造 官僚 危机 组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成 郭士 纳对 IBM的 改造 ；韦 尔奇 对 GE 的改 造 这是企业组织不断创新的 阶段。为了迎接中国加入 WTO的挑战，增强中国企 业的国际竞争力，中国企 业必须尽快步入这一阶段 中国企业可持续成长所面临的人 力资源问题及其系统解决方案 （一）中国企业人力资源管理的典型问题 n 案例一：某单位的人力资源困惑 创远集团 创远组织诊断报告 030114(邓章 婷 ).ppt n 案例二：某集团的人力资源困惑 五凌水电 五凌水电项目建议书 .ppt 某单位的人力资源瓶颈 问题的根源 问题的表现 核心问题 问题的后果 竞争优势的不足导致员 工对企业的前途缺乏信心 缺乏明确而有效的人力资 源战略和规划 缺乏有凝聚力的企业文化 缺乏对员工的职业生涯规 划，员工看不到自己未来 内部人力资源开发的不足 薪酬待遇难以反映员工的 能力、业绩与质量 管理的落后导致员工对管 理层缺乏信任 人力资源的 流失 不能有效的 吸引人才 人力资源的 积极性不够 人力资源的 职业化素养 欠缺 人力资源 瓶颈 对企业争夺市场能力的制约 对企业技术创新能力的制约 对企业严格规范管理的制约 某集团人力资源管理的困惑 n 人才沉淀与人才短缺， 新老创业者的矛盾 n 空降部队与地面部队的 矛盾 n 超前理念与人力资源推 进系统滞后 n 战略转型中的人力资源 矛盾 n 组织变革与职位说明书 n 富有竞争力的薪酬体 系（水平与结构的困 惑） n 价值评价体系的困惑 n 知识型员工的管理 n 人力资源开发的困惑 n 高知低能的困惑 （ 二）中国企业人力资源问