战略管理概述

第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述 第一章第一章 战略管理概述战略管理概述 本 章 要 点 l 战略管理的本质 l 战略管理理论的演进 l 战略管理的概念、特点及作用 l 战略管理过程 名人名言名人名言 l战争与商业竞争相同，也是人类利 益冲突之一。 德克劳塞维茨 l没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。 美 乔尔罗斯 5个为什么个为什么 ? l 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不 振？ l 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一 现？ l 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的 少？ l 为什么中国 “懵着打 ”的企业多于 “想着打 ”的企业 ？ l 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？ 历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示 l启示之一 市场不相信眼泪 商场如战场 竞争中 没有常胜的将军 （ Monitor group） 企业就好比一艘航船 它需要英 明的舵手 启示之二启示之二 l企业时刻面临生命周期的挑 战 不同类型企业的平均寿命一览： 财富 全球 500强 4050 岁 跨国公司 1112 岁 中国集团公司 78 岁 中国中小企业、民营企业 34 岁 a. 战略强调作正确的事情（ Do the right things ），不要仅仅把事情作对（ Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追 求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做 “流浪汉 ”，当一天和尚撞一 天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权 力都会丧失掉。 “作正确的事情 ” 最重要 你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的 市场。对市场的争夺不是简单的 “满足顾客 ” 的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是 对手将需求转移到他那儿去了 。 秘密之一：竞争对手抢市场 秘密之二：竞争大未来秘密之二：竞争大未来 l 许多经理人都在称说自己的公司是市场 的领先者，他们从来没想过 5年甚至 10年 以后市场究竟会怎样？到那时，本公司 将占有什么样的市场地位？但可以肯定 ，今日市场上的领先者，不一定就是明 日市场上的领先者。 请给你自己打分！请给你自己打分！ l 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “ 工程师 ”，还是更像一个构想明日市场优胜 者的 “设计师 ”？ l 你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？ l 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。 l 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。 战略管理的本质战略管理的本质 战略管理是整合性管理理论，是企业最 高层次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境 的适应性，使企业做到可持续发展 1、战略基本问题探讨、战略基本问题探讨 1.什么是战略？ l钱德勒 （ A.D.ChandlerJr.） ：设计学派 l伊戈尔 .安索夫 （ I.IgorAnsoff） ：计划学 派 l安德鲁斯 （ K.Andrews） ：设计学派 l奥迈 (K.Ohmae)： l明茨伯格（ H.Mintzberg）： P2 战略的定义 来 源 一个企业长期目标的决策，以及为实现这些 目标所采取的路线和资源的配置。 钱德勒（ A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其 主要四个成分是产品 /市场范围、成长方向 、竞争手段和协同作用。 伊戈尔 .安索夫（ I.IgorAnsoff） , 1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 性质。 安德鲁斯（ K.Andrews） , 1971 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。 奥迈 (K.Ohmae),1983 明茨伯格（明茨伯格（ H.Mintzberg）的战略）的战略 5Ps l战略是计划（ plan（ Poter） l战略是模式（ pattern） l战略是定位（ position） l战略是观念（ perspective） l战略是计谋（ ploy） 战略定义 核心要点 计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事 谋划在先，行事在后。 模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可 以自发地产生。 计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手 段，重在达成预期竞争目的。 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进 行经营上的竞争和合作。 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享 战略观念，形成一致的行动。 明茨伯格关于战略的五种定义分析 企业战略管理主要学派简介企业战略管理主要学派简介 P15 设计学派： 将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派： 将战略形成看作一个正式的过程 定位学派： 将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派： 将战略形成看作一个预测的过程 认知学派： 将战略形成看作一个心理的过程 学习学派： 将战略形成看作一个应急的过程 权力学派： 将战略形成看作一个协商的过程 文化学派： 将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派： 将战略形成看作一个反应的过程 结构学派： 将战略形成看作一个转变的过程 战略管理的概念战略管理的概念 P4 l企业确定其使命，根据组织外部环 境和内部条件设定企业的战略目标 ，为保证目标的正确落实和实现进 行谋划，并依靠企业内部能力将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实 施过程中进行控制的一个动态管理 过程 P8。 战略管理的特点战略管理的特点 全局性及复杂性（以全局为对象，法拉利 ） 未来性及风险性（史玉柱，巨人集团） 系统性及层次性 竞争性及合作性 稳定性及动态性 战略管理的作用战略管理的作用 l 更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。 l 使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。 l 将近期目标 (或作业性目标 )与长远目标 (战略性 目标 )相结合，把总体战略目标同局部的战术目 标统一了起来。 l 使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。 DISCUSSION 战略管理 VS. 经营管理 2、战略管理的过程、战略管理的过程 战略管理过程是一个科学的逻辑过程： l确定企业使命 l战略分析 l战略选择及评价 l战略实施及控制 战略管理过程 战略实施与控制建立 企业 哲学 战略分析 战略选择 图 1-1 战略管理过程 P8 确立 企业 宗旨 使命确定 外部 环境 分析 内部 环境 分析 制定 战略 目标 鉴别 战略 方案 战略 评价 与选 择 设计 组织 结构 资源 规划 与配 置 确定 领导 战略 控制 系统 反馈 反馈反馈反馈 3、战略管理思想的演变、战略管理思想的演变 l早期的战略管理思想 （ 20世纪 30年代末 - 60年代末） l战略管理研究框架的基本形成期 （ 20世 纪 70年代） l反思与争鸣时期的战略管理思想 （ 20世 纪 80年代初 -90年代初） l各流派融合期的战略管理思想 （ 20世纪 90年代） 战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进 l 耗子问猫： “请问我该从哪走？ ”群猫回答： “这要看您想到哪里去。 ” l 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 l 耗子再问：我该怎么走？ l 答：属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走 战略就是规划未来 。 l 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路 战略就是 讨论企业如何适应环境。 l 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地 战 略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢 得竞争优势。 l 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去 战略 就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了 （发掘和培养核心竞争力）。 战略规划学派 l1三安范式：战略乃是如何匹配（ match）公司能力（ capability）与其竞争 环境的商机 l2基本工具：伦德（ learned）等的 SWOT分析 l 波士顿矩阵（ Boston Consulting Group Matrix） l3致命弱点： 假设环境可预测：而环 境是在不断变化 l 要确定明确的目标：企业往往对目标模 糊化 l 注重现有资源与未来资源匹配：没有创 新意识 环境适应学派与逻辑改良主义 l 1产生背景 l 1970年代，世界经济环境大幅变化（ 73年石油 危机）打破了三安范式的基石 l 环境可预测性。三安范式（战略规划学派） 是以未来可预测为前提的， 1970年代以来的动 荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而 以环境不确定为基础的 “环境适应学派 ”应运而 生，这一学派强调 “战略的动态变化 ”，即最合 适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程 度。 2主要思想 l 决策者知道自己的局限性及未来环境变 化的不可测性，所以他会自觉地去尝试 获取环境的相关信息，他还会让最初的 承诺保持为初步的、框架式的以接受未 来的修正。这种渐进改良有助于消除局 限性，有助于形成共识，从而实施其战 略。圣吉则在 1990年代进一步发展了这 种理论，提出 “学习型组织 ”战略。 3局限性 l 环境适应学派缺少有效的分析工具，人 们觉得适应学派的思想有道理，但却无 法操作。 三、产业组织学派与波特的战略思想 1产生背景 l 适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企 业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何 与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回 答。而此时已进入 1980年代：企业对多变的环境已有了一定程 度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大 ，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具 PIMS（ Profit impact of marketing Strategy）及 SCP分析框架（ Structure- Conduct-Performance），使得战略的研究有了一个提高的机遇 。 l 1970年代末期及至 1980年代初期，世界经济形态发生了非常大 的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超 越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞 争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍 加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素， 战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找 有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出 现了 SCP、 PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。 2核心思想 l 企业战略的核心是获得竞争优势，而决 定竞争优势的因素有两个：一是行业的 盈利能力，二是企业在行业中的地位。 产业组织学派第一次把企业挤出了战略 分析的中心，第一次把产业分析放到了 战略分析的中心。因此，产业组织学派 是一种新的战略范式！ 3局限性 l1990年对美国西南航的研究发现同行业 不同企业间的业绩差异远大于行业间的 差异，使产业组织范式的着重于对行业 的选择而轻视对企业内部因素分析的重 点陷入窘境。 资源基础学派与核心竞争力理论 l 1产生背景 l 1) 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论 、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学 家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。 l 2) 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具 有重要作用。另外， 1980年代以后， 许多企业 感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷 纷清理非核心业务，出现 “归核化 ”（ Refocusing）趋势。 l 3) 进入 1990年代以后，经济全球化，世界经济 一体化使国家边界模糊化； 2基本假设 l 1) 企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能 转变为独特的能力； l 2) 资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独 特的资源与能力是企 l 业获得持久竞争优势的源泉； l 3) 当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源 时，它就能比其他企 l 业更具有竞争优势。 l 4) RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同 质的 “黑箱 ”。 l 核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理 的主要任务是培植企业 l 对自身拥有的战略资源的独特的运用能力 核心竞 争力。 3局限性 l1) 人们无法正确评估企业众多资源中， 哪种或哪个组合对企业的成功起决定作 用； l2) 不可操作性：缺乏分析工具，只提供 了一个视角； l3) 忽视对外部环境的分析：外部环境是 影响企业竞争力的一个重要因素； l4) 忽略了如何创造新的资源； 思考问题：思考问题： 战略家是应该像自助餐桌旁 的就餐者一样，在所有这些观点 之间挑来拣去呢，还是应该像厨 房里的厨子一样，把这些东西做 成美味可口的菜肴呢？ 4、战略学家必须关注的四大趋势、战略学家必须关注的四大趋势 l 服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从 制造业总结出来的三大战略逐步过时，现急需寻找 与服务业相符的竞争战略理论； l 市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成 本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争 手段； l 网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来 越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资