怎样做好今年工作总结和下一年度工作计划

怎样做好今年工作总结和下一年 度工作计划 为什么要总结 总结，顾名思义，即总结一段时间的工作得失，以利于 发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。 应该实事求是地摆出成绩，不避失误， 通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开 展。 说成绩就不会夸夸其谈， 道失误就不会轻描淡写， 谈打算就不会海阔天空。 尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到 要害处，写到总结里，交了 “学费 ”的教训才会被汲取， 同样的失误才不会一犯再犯。其实，总结的最终 “点睛 之笔 ”是 对策 方法 计划。 做总结不要犯的错误 一忌事无俱细，体现突出重点的原则。不 做 “流水账和芝麻西瓜一起抓。重点应该是 本单位、本部门承担的工作目标、任务指 标完成情况，队伍建设情况，以及为完成 指标克服困难所采取的措施、创新管理的 思路和方法等。 用事实和数字说话，做到有理有据。 二忌无数据，体现可以量化的原则。 不能用故事来描述工作得与失，而应该首 先摆出数据。尤其是通过数据可以很清晰 的看到问题的存在和改善的程度。还可以 用通过数据找出和改进工作的方法。所谓 “ 胸中有数 ”， “有数才会有术 ”就是这个道理 。 三忌简单罗列，体现依事说理的原则。工作 总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要 通过总结上升到理性的高度来认识所做的 工作。要通过对全年的工作总结得出一般 性规律，形成有益的经验，达成一致的认 识，使其对今后工作具有指导作用，对他 人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是 不全面的，不完整的，也是毫无意义的。 四忌回避问题，体现一分为二的原则。总 结的目的全在于应用、发展和提高。 “成绩 不讲跑不掉，问题不讲不得了 ”。在总结成 绩的同时，要客观地查找工作中存在的不 足和问题，正视缺点，以警示今后的工作 ，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样 的错误，切忌 “一路颂歌，满地鲜花 ”。 五忌单一行为，体现全员参与的原则。有总结才 会有提高，才会有进步。工作总结不能由经理或 主管或主任等一个人来完成，而应该由你那各部 门或单位的各系统、各部门、各岗位共同来做， 领导干部本人也不能例外。只有大家共同参与都 来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才 能促进整体工作的协调健康发展。工作计划目标 也是 “众人拾柴火焰高 ”和 “千斤重担大家扛 ”。 强调点 做 “总结 ”的目标是：更加明确来年的工 作任务、工作要求、工作方法、工作 步骤和工作措施等，把 “做什么 ”、 “怎 么做 ”、 “由谁做 ”、 “做到什么程度 ”、 “ 什么时候完成 ”等落到实处，增强工作 的主动性、科学性。 如何计划工作创新 首先是加强一下学习，不断提高自己。 改善 改进 改革（创新）； 创新是什么 与众不同、本质不同；效果不是渐进是 跳跃翻番 其次是加强对工作的研究，在技术、意识上要有所独特 见解。如销售人员要经常想 “给客户满意一个理由 ”，理 由都找不出，哪来的客户满意。研发人员要考虑你为公 司开展了哪些新品种，发现、总结了哪些新技术、新方 法，为企业节约了成本。管理人员要考虑你做的哪些改 进等。 第三、你如何贯彻落实公司老板的指示，怎么才叫落实 到位和真正达到领导的要求。 第四、你如何带领你的团队不断提高。 五、你为客户的产品或服务做了哪些改进，客户的评价 如何，哪些方面还需要改进等等。 讲行话 元芳，你怎么看 CPAR、 PDCA、 TS五大工具（ APQP&CP 、 FMEA、 MSA、 SPC、 PPAP）是什么？ CPAR:预防及纠正措施 PDCA:策划 -实施 -检查 -处置 APQP&CP：产品质量先期质量策划 &控制 计划 FMEA：现在失效模式及后果分析 MSA：测量系统分析 SPC：统计过程控制 PPAP：生产件批准程序 其他部门呢（专业、管理工具的使用） 工具 1、 PDCA（大小戴明环） 2、甘特图 3、鱼骨图 4、 SWOT方法 5、量本利计算 6、客户满意率、生产节拍、盈亏平衡点 。 为什要做工作计划 管理为什么首先需要做好计划工作 （一）计划是提高工作效率的有效手段 工作有两种形式： 1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发 生后再赶快处理） 2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误， 提前计划，消除错误） 做工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让 自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式 工作的起点。 （二）计划能力是各级干部管理水平的体现 个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断 发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计 划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写 计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来 也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的 问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多 了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这 时也显得有限。计划的重要性就体现出来了 （三）通过工作计划变被动等事做变为自动自发 式的做事（个人驱动 系统驱动） 工作（项目）切实形成一个闭环管理 有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩 咐，只是在某些需要决策的事情上及时请示或领 导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个 人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变 个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成 长的必经之路。 二、怎样做好工作计划 首先要申明一点：工作计划不是写出来的 ，而是做出来的。计划的内容远比形式来 的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实 在在的内容。简单、清楚、可操作是工作 计划要达到的基本要求。 如何才能做出一分良好的工作计划呢？主 要是要做出工作计划的四个要素。 工作计划的四大要素： (1)工作内容 （做什么： WHAT） (2)工作方法 、标准（怎么做： HOW） (3)工作分工 （谁来做： WHO） (4)工作进度 （什么时间做完： WHEN） 缺少其中任何一个要素，那么这个工作计 划就是不完整的、不可操作的，不可检查 的的。最后就会走入形式主义，陷入 “为了 写计划而写计划，丧失写计划的目的 ”。在 企业里难免就会出现 “没什么必要写计划的 声音 ”，我们改变自己的努力就可能会走入 失败。 三、如何保证工作计划得到执行 工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是 人们通常所认为的 “我的方案已经拿出来了，执行 是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身 的水平问题 ”。执行不力，或者无法执行跟方案其 实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情 况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案 先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理， 我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是 执行人员的问题，也是写计划的人的问题。 以车间主管为例：需要执行什么。 首先，要调查实际情况，根据本部门结合 企业现实情况，做出的计划才会被很好执 行。 其次，各部门每月的工作计划应该在例会 上进行公开讨论。目的有两个：其一、是 通过每个人的智慧检查方案的可行性；其 二、每个部门的工作难免会涉及到其他部 门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部 门的协作。 另外，工作计划应该是可以调整的。当工 作计划的执行偏离或违背了我们的目的时 ，需要对其做出调整，不能为了计划而计 划。 还有，在工作计划的执行过程中，部门主 管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现 问题时，就地解决并继续前进。因为中层 干部既是管理人员，同时还是一个执行人 员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则 的管理而不深入问题和现场。 最后，修订后的工作计划报企业领导审核 与批准。需要强调的是要领会和贯彻落实 领导的对计划的指示要求，并跟踪执行和 检查、分析研究提高 工作水平，确保完成 和达到目标。 做计划的误区 1、目标不切合实际：忽略企业的资源和能力， 往往是指标，没有实现目标的路径和办法 2、过程缺乏控制 3、责任有落实没有到位 4、利益没有到位 5、压力没有传递 6、缺乏专业化管理人才 7、缺乏可实现的工作模式 8、未能发挥所掌握的资源和员工能力 计划目标是否正确，管理思路和方法是否 科学，执行是否高效准确。 衡量标准：是采用最简单的手段，选择最 合适的组合，花费最经济的成本，达到最 满意的成果 （日本资生堂的检测设备计划 众多 “官 僚 ”的企业 共同原因：僵化、反应迟缓 ） 几个有关的事项 1、举一反三：厂区、工作区域安全管理 引入预算管理观念；从块状管理到流程管理。 2、职责明晰：车间、办公楼卫生责任区 3、与员工的互动：管理与关心 4、做事的指向性：关心毛利率。 统一用货币单位衡量效果 统一用时间单位评价效率 5、领会贯彻领导指示 坚决和明白。 6、各部门的计划应最终确保符合一个目标要求 公 司的年度目标 时间、指标、团队、方法、准确（督 导）。 在现实的生产经营决策中，要素的最优组合又具 体表现为这样两种情况： 一是在成本既定 条件下，产量最大的要素组合（生产的技术效率 ）；二是在产量既定条件下，成本最