公司战略与风险管理

* 1 公司战略 与风险管理 * 2 目录 第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析 外部环境 第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力 第四章 战略选择 第五章 战略实施 第六章 战略控制 课程考试复习 * 3 前言 2009年 1月 15日财政部考试委员会批准发布 注册会计师考试制度改革方案 ,3月 23 日发布 注册会计师全国统一考试办法 新的注册会计师考试制度正式实施 改革包括的主要内容： 1.考试分为专业阶段和综合阶段 2.调整补充考试内容： 公司战略、风险管理 、内部控制等 3.注重综合应用技能 * 4 注册会计师能力等级 专业知识理解能力 掌握构成注册会计师 知识主体的基本原理和内容 基本应用能力 在职业环境中，合理、有 效地运用专业知识 ,保持职业价值观、职业 道德与态度，能够解决基本的实务问题 综合运用能力 综合专业知识和职业技 能，保持职业价值观、职业道德与态度， 能够解决较为复杂的实务问题 * 5 教材特点： 体现 中国注册会计师胜任能力指南 和 职业会计师国际教育准则 对专业知识、职 业技能和职业价值观，以及理解能力、分析 能力和判断能力的要求 体现与国际趋同的原则，打造国际通行证 体现最新颁布法律法规的重要内容和原则 体现为保持和不断提高专业胜任能力对新 知识、新实务的要求 * 6 公司战略与风险管理 科目对 考生的测试目标 1.掌握公司战略管理的基本概念 2.掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因 素的能力 3.掌握各种战略管理工具的运用 4.掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程 和方法 5.分析战略选择及实施战略所带来的财务影响 * 7 公司战略与风险管理 科目对 考生的测试目标 6.掌握内部控制框架的概念和运用 7.掌握风险管理框架的概念和运用 8.掌握控制、减少和回避风险的方法 9.识别及评估公司面对的各种财务风险 10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法 11.熟悉信息技术管理的应用 * 8 公司战略与风险管理 学习特点 全新的课程 相对过往课程有一定的容易度 属于管理学范畴 要求 : 通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相 互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识 的前提下熟悉运用 * 9 公司战略与风险管理 测试内容的能力等级 全书共分三个等级 :了解、掌握、熟悉运用 重点掌握： 行业环境分析、经营环境与竞争优 势环境分析、 SWOT分析、差距分析、企业战略 选择、战略发展方法、战略评估及选择、企业 设计 -集权型对分权型、业务计划与实施内容 、战略控制的过程、战略控制方法、财务战略 的选择、 COSO内部控制框架内容的实践、汇率 风险、利率风险 * 10 公司战略与风险管理 考试题型 1、单项选择题（ 26题，每题 1分，共 26分） 2、多项选择题（ 16题，每题 1.5分，共 24分） 3、简答题 （ 4题，每题 5分，共 20分） 4、综合题 （ 1题，共 30分） 题型为客观题和主观题 * 11 第一章 战略与战略管理 本章主要内容： 一、战略的定义及明茨伯格的 5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、战略测试（重点） 五、企业的使命（重点） 六、确定企业的战略目标（重点） 七、企业战略的发展途径（了解） 八、战略管理（了解） * 12 第一章 战略与战略管理 一、战略的定义及明茨伯格的 5P定义（重点 ） （一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、 方案和对策。 由定义来看，战略的特征是其决定的全局性 、长远性和宏观性。 * 13 （二）明茨伯格的 5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（ 4P ）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义 阐述的，即 计划（ Plan）、计谋（ Ploy）、 模式（ Pattern）、定位（ Position）和观念 （ Perspective）， 这构成了企业战略的 “5P” 。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念 进行了阐述。 * 14 5P 阐释 计划（ Plan） 战略是一种计划 ，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点： （ 1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（ 2）战略 是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比 ，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定 了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。 计谋（ Ploy） 战略是一种计谋 ，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还 可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种 在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞 争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的 设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要 将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一 种威胁竞争对手的计策。 * 15 模式（ Patter n） 战略是一种模式 ，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。 定位（ Positi on） 战略是一种定位 ，是指战略是确定一个组织在其所处环境 中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并 据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位 观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和 情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。 观念（ Perspe ctive ） 战略是一种观念 ，是指战略表达了企业对客观世界固有的 认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对 客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值 观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而 形成共享，变成企业共同的期望和行为。 * 16 练一练： 【 例题 1单选题 】 某公司通过购买土地、大 兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的 印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂 。这个例子说明（ ）。 A.战略是一种计划 B.战略是一种计谋 C.战略是一种定位 D.战略是一种观念 【 答案 】 B * 17 【 例题 2单选题 】 “无论企业是否事先制定 了战略，只要有具体的经营行为，就有事 实上的战略 ”这种说法属于战略的（ ） 。 A.计划观 B.模式观 C.定位观 D.观念观 【 答案 】 B * 18 二、企业战略的结构层次（了解） 企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次： 战略层 次 战略的特点 应注意的问题 公司战 略 又称 企业总体战略 ，是 指为实现企业总体目标 ，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性 战略。它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指 导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。 （ 1）公司战略规定了企业 使命和目标、企业宗旨及 发展计划、整体的产品或 市场决策以及其他重大决 策。 （ 2）公司战略由企业最高 管理层制定，包括 CEO、董 事会成员、总经理及其他 高级管理人员和相关专业 人员。 * 19 战略层 次 战略的特点 应注意的问题 业务单 位战略 业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为 竞争战略 。 “战略业务 单位 ”被赋予一定的战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。 战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面 ，没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。 * 20 战略层 次 战略的特点 应注意的问题 职能战 略 职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 行公司战略和业务单位战 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。 职能战略的关键作用体现在： （ 1）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （ 2）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。 * 21 练一练： 【 例题 1单选题 】 业务层战略处于战略结构 中的第二层次，也被称之为（ ）。 A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.发展战略 【 答案 】 B 【 例题 2单选题 】 TCL正在策划进军汽车制 造领域，这一战略层次属于（ ）。 A公司战略 B竞争战略 C职能战略 D产品战略 【 答案 】 A * 22 三、战略的关键要素（重点） 战略有以下五个关键要素： 要素 阐释 有愿景 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。 具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。 有效传递战略的 流程 战略会对企业产生长期影响。 与获取竞争优势 有关 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场 。 能利用企业与环 境之间的联系 战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政 府之间的正式或非正式的联系。 * 23 练一练： 【 例题 1单选题 】 （ ）是企业生命力的保证。 A战略的可持续性 B使命 C愿景 D竞争优势 【 答案 】 A 【 例题 2多选题 】 战略的关键要素包括（ ）。 A愿景 B可持续性 C竞争优势 D协同效应 【 答案 】 ABCD * 24 四、战略测试（重点） 良好的战略应能够传递公司的发展目标，一 般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验 战略是否良好。 检验层 面 释义 检验内容 应用相 关性检 验 检验战略 是否与企 业及其作 业的现状 相关。 价值增值 检验 战略能否为企业带来价值 增值。 竞争优势 检验 战略能否为企业带来可持 续的竞争优势。 一致性检 验 战略是否与企业所处环境 相一致。 * 25 检验层 面 释义 检验内容 学术严 谨性检 验 从学术角 度严谨地 思考战略 的原创性 、思维的 逻辑性和 方法的科 学性。 原创性检验 优秀的战略在于原创性，但 要避免偏离主题。 目标性检验 考察战略对实现企业目标的 帮助程度。 灵活性检验 良好的战略要有一定的灵活 性以适应变化着的环境。 逻辑一致性 检验 战略应以清晰且合乎逻辑的 方式表达。 风险和资源 检验 战略所含风险及所需资源应 与企业总体目标一致，应是 合理的、可以接受的。 * 26 练一练： 【 例题 1单选题 】 原创性检验属于（ ）的内 容。 A.竞争优势检验 B.应用相关性检验 C.学术严谨性检验 D.目标性检验 【 答案 】 C 【 例题 2单选题 】 竞争优势检验的目的是检验（ ）。 A.战略能否为企业带来价值增值 B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势 C.考察战略对实现企业目标的帮助程度 D.是否与企业所处环境相一致 【 答案 】 B * 27 五、企业的使命（重点） （一）企业的使命 使命 是企业在社会经济的整体发展方向中所担 当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在 的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度 概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具 体结果的表述，而 是企业开展活动的方向、原则 和哲学 。企业使命是对企业 “存在理由 ”的宣言， 它要回答 “我们的企业为什么要存在的问题 ”。高 层管理人员负责明确企业使命。 * 28 企业使命 是核心价值观的载体与反映，是 企业生存与发展的理由，是企业一种根本的 、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答 的是 “我们要做什么、为什么这样做 ”的现实 问题。使命体现了企业全体员工的行为共识 ，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业 不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力 之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵 盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和 判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。 * 29 （二）企业使命的五个要素 （ 1）反映企业定位 ，包括企业盈利方式、社 会责任及市场定位的企业价值； （ 2）有导向作用 ，明确的使命能够指明企业 未来的发展方向； （ 3）说明业务范围 ，即生产什么产品、在哪 个领域经营； （ 4）有利于界定企业形象 ，加深客户对企业 的认识； （ 5）企业使命取决于影响战略决策的利益相 关者的相对能力。 * 30 练一练： 【 例题 1单选题 】 （ ）指明了企业生存的 目的、性质、任务及其应当承担的责任。 A.企业使命 B.企业目标 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任 【 答案 】 A 【 例题 2单选题 】 微软公司在成立不久即公开 宣称， “要使每个家庭，每张桌子上都有一台 电脑；同时，他们使用着微软的软件 ”。微软 公司的这种陈述是（ ）。 A战术 B使命 C.目标 D战略 【 答案 】 B * 31 六、确定企业的战略目标（重点） 战略目标与企业使命的区 别与联系 确定战略目标的 SMART原则 联系：战略目标是企业使 命的 进一步具体化 ，反映 了企业在一定时期内经营 活动的方向和所要达到的 水平。 区别：战略目标有 具体的 数量特征和时间界限 ，通 常为 3-5年或更长。 S： Specific，目标应 清晰明确 M： Measurable，目标要 可量化 A： Attainable，目标 具挑战性 ，具可达性 R： Relevant，目标 与使命一致 T： Time-based，目标 必须具有 明确的截止期限 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 ，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标 准。 * 32 企业使命和目标的层级结构： 使命 目标 战略 执行计划 /预算 * 33 案例说明： 美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景 在世界范围内向人们提供交通工具 。 使命 在市场经济国家制造和销售小汽车 和卡车。 （二）企业目标 1.在 19881993 年期间，公司的年均内部报 酬率由 12%达到 16%。 2.到 1990年底，公司在世界汽车市场的占有 率居第一位。 3.到 1995年，国内小汽车和卡车的市场占有 率增加 8%。 4.到 1995年，单位成本下降 4%。 * 34 （三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造 行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车， 以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术 使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产 成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展 中国家制造和销售汽车。 * 35 （四）执行计划 /预算 1.执行计划 （ 1）在国内增加一个制造和销售新型低成 本、高质量 “世界级 ”汽车的新部门。 （ 2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业 ，在世界市场制造和销售这种 “世界级 ”汽车 。 （ 3）购买一家能够向公司所有部门提供足 够高质量钢材的钢铁公司。 （ 4）为降低制造成本，到 1995年要在各个 部门的生产操作岗位安装机器人。 （ 5）到 1995年，生产的汽车改为前轮驱动 型，以增加每加仑汽油的行驶里程。 * 36 2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制 定预算。预算方案： （ 1）为建立 “世界级 ”汽车生产部门编制预算 方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹 集资金。 （ 2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预 算。 （ 3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。 （ 4）为安装机器人编制预算。 （ 5）为改产前轮驱动汽车编制预算。 * 37 练一练： 【 例题 1单选题 】 企业在其战略管理过程中所要实现和改善的 长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（ ）。 A战略目标 B财务目标 C长期目标 D管理目标 【 答案 】 A 【 解析 】 战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在 一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 【 例题 2单选题 】 一般而言，战略目标的持续时间为（ ） 。 A 1年以内 B 1到 2 年 C 3到 5年 D持续至企业 营业结束止 【 答案 】 C 【 解析 】 战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为 3-5 年或更长。 * 38 七、企业战略的发展途径（了解） 方 法 特点 步骤 缺点 理 性 方 法 先制定目标， 然后设计战略 来实现目标； 规划在前，实 施在后 。 （ 1）进行企业评估 ； （ 1）未来无法预测， 可能会使整个战略无效 ； （ 2）忽视了人员和部 门之间的政治斗争； （ 3）管理层可控制的 个体行为有限； （ 4）正式计划是否有 助于成功尚待证实； （ 5）正式计划阻碍了 战略思考； （ 6）层级机构与大多 数企业的实际情况不符 。 （ 2）确定使命和目 标； （ 3）进行差距分析 ； （ 4）进行战略选择 ； （ 5）执行所选择的 战略。 * 39 方 法 特点 步骤 缺点 应 急 方 法 应急战