公司战略管理(2)

掌握战略方法 第二篇 方 法 篇 第四章 宏观环境分析 第五章 行业与市场环 境分析 第七章 战略制定 与选择 第六章 企业内部环 境分析 宏观环境 产业环境 内部环境 战略分析的基本思路 第四章第四章 宏观环境分析宏观环境分析 第一节 政治环境分析 1.政治形势分析 政局是否稳定？ 主要政治派别及其政治活动与 趋势 政局对经济发展和政策的影响 程度 一、国内政治环境分析 2.政治体制分析 政体、执政党产生的方 式 政府的构成和产生方式 3.法律环境分析 法律规范 国家立法、司法、执法机关 企业的法律意识 4.执政党路线方针与政策分析 产业政策分析 财政政策分析 货币政策分析 外贸政策分析 劳动工资政策分析 5.政府职能与行为分析 政府角色与职能：规则制定者 、资源供给者、消费者 1.国际政治局势分析 2.大国战略与国际关系分 析 3.国际法律环境分析 4.目标国的国内政治环境 分析 5.国际政治风险评估 二、国际政治环境分析 第二节 经济环境分析 1.经济发展阶段分析 2.经济规模与发展水平 分析 3.宏观经济形势分析 n 物价水平与通货膨胀率 n 居民收入 n 利率与汇率 n 储蓄与信贷 n 固定资产投资与存货 一、宏观经济总体分析 1.产业结构分 析 2.所有制结构 分析 3.地区结构分 析 4.消费结构分 析 二、社会经济结构分析 三、经济体制分析 四、资本市场分析 银行利率水平与变化趋势 股票债券市场现状与趋势 五、人力资源市场分析 1地理位置分析 2气候条件分析 3资源状况分析 种类 ;总量 ;分布 ;开采状况 和水平 六、自然资源与环境分析 1.物流资源分析 2.信息资源分析 3.知识资源分析 知识基础设施 ；知识吸收能 力；知识交流能力；知识创新能力 七、社会资源分析 第三节 社会文化环境分析 1.人口总体分析 2.人口结构分析 性别结构；年龄结构；地 域结构；家庭结构 ；职业结 构与社会阶层 一、人口环境分析 1.宗教 信仰 2.价值 观念 3.生活 方式 4.消费 习俗 5.消费 流行 二、文化环境分析 1.融资公众 2.媒体公众 3.社会团体 4.社区公众 5.一般公众 三、社会环境分析 第四节 科技环境分析 1.科技研究领域分析 2.科技成果结构与水平分析 3.科技发展的重点方向分析 4.科技成果的推广应用状况分 析 一、社会科技水平分析 二、社会科技力量分析 1.科研力量构成分析 2.科研机构分布与水平 分析 三、国家科技体制与政策分析 1.基础科技理论 2.核心关键技术开发 3.应用技术与专利 四、产业科技状况与发展动态分析 第五章第五章 行业与市场环境分析行业与市场环境分析 第一节 行业分析 1.行业在社会经济中的地位分 析 行业的产值（净产值和总产值 ）、利税额及吸收劳动力的数量 ，在全国工业产值、财政收入和 就业总量中的比重。 一、行业总体分析 行业的现状和未来对整 个社会经济及其他行业 发展的影响程度。 行业在国际市场上的竞 争优势和比较优势。 2.行业特性分析 行业分工特性 行业产品特性 行业资源特性 3.行业经营特征与成功关键 因素分析 下图表明在生产某产品的过程中， 90% 的 经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 4.行业吸引力分析 影响因素 :市场规模 ;潜在的增 长率 ;行业生命周期；资本要求 ；市 场需求的稳定性；技术和创新情况； 行业经济效益；竞争程度；行业前景 等。 5.影响行业兴衰的主要 因素 技术进步因素 政府的影响和干预 社会习惯的改变 6.行业发展趋势分析 引起行业变动的主要因素有： 行业长期增长率的变化 ;产品的用户 及产品用途的改变 ;产品创新 ;工艺技术创 新 ;市场营销方法的创新 ;专利知识的传播 ;成本与效益的变化 ;主要企业的进退 ;从 差别产品到一级产品的重心转移 ;社会政 策和法律的改变。 导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量 利润曲线 销售额曲线 行业生命周期示意图 二、行业生命周期分析 1.行业生命周期四阶段 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 2.识别行业所处生命周期阶段的主要 标志 市场增长率；需求增长率；产 品品种；竞争者数量；进入退出壁垒；技 术变革；用户购买行为 幼稚期 市场增长率较高 需求增长较快 技术变动较大 进入壁垒低 企业主要致力于占 领市场 3.行业生命周期阶段特征 成长期 市场增长率很高 需求高速增长 技术渐趋定型 进入壁垒提高 产品品种及竞争者 增多 成熟期 市场增长率不高 需求增长不高 技术成熟 买方市场形成 行业盈利能力下降 新产品开发困难 进入壁垒很高 衰退期 市场增长率下降 需求下降 产品品种及竞争者减 少 三、行业竞争结构分析 现有公司的竞争 供应商 替代品的压力 购买 者 潜在进入者 波特的 “ 五力模型 ” 1.潜在进入者 威胁大小取决于进入 壁垒和进入后原有企业的反 应程度 进入壁垒影响因素 : 规模经济；产品差异；资金 需求；转换成本；销售渠道；资源 供应；经营特色；其他成本因素； 政府政策 2.供应者讨价还价能力 影响因素 : 供应商及本行业集中程度、交易 量的大小、供应品特色、转换成本、 供应品的可替代程度、本行业与供应 者的相对重要程度、供应者前向一体 化的可能性、本行业后向一体化的可 能性、供需双方的信息掌握程度 3.用户讨价还价能力 影响因素 : 用户集中程度、本行业产品的标准 化程度 、本行业产品对用户产品质量的 影响程度 、本行业产品占用户成本的比 重、用户转换成本、用户盈利能力、用 户后向一体化的可能性、本行业前向一 体化的可能性、用户掌握的信息 4.替代品的压力 影响因素 : 替代品的盈利能力、替代品生 产企业的战略、用户的转换成本 5.行业现有企业间的竞争 影响因素 : 竞争者多少及力量对比、行 业市场增长率、产品差异化程度 与用户转换费用、固定成本和存 储成本、退出障碍 低利润，收益稳定 低利润，高风险 高利润，收益稳定 高利润，高风险 低 高 低 高 进入障碍 退出障碍 进入退出障碍与获利能力 第二节 市场分析 供不应求 供求平衡 供大于求 一、市场供求分析 采用市场营销学 的市场细分法进行分析 二、市场细分分析 1.消费者心理与偏好分析 2.消费者行为分析 3.生产者购买行为分析 三、顾客分析 第三节 竞争者分析 一、竞争者识别 二、主要竞争者战略分析 三、主要竞争者优势劣势的评估 第六章第六章 企业内部环境分析企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 财务资源 实物资源 一、 企业有形资源 分析 形象；品牌；商 誉；知识产权；专利权 ；商标权；交易秘诀； 技术诀窍和专用知识等 二、企业无形资源分析 1.人力资源整体分析 2.人力资源结构分析 年龄结构分析 性别结构分析 学历、技能结构分析 性格结构分析 三、企业人力资源分析 可得性 为企业带来的价 值 优势的持久性 可替代性 四、企业资源的竞争价值分析 第二节 企业能力分析 1.筹措供应能力分析 2.生产制造能力分析 生产工艺和流程 、生 产能力与生产周期 、库存、生产 管理人员与工人 、质量 、交货 期 一、基本能力分析 3.营销服务能力分析 市场定位能力 、 营销组 合有效性 、 营销管理能力、服 务能力 4.研究开发能力分析 研发组织与队伍 、 研发 组合 、 研发成果 、 研发资源 5.组织管理能力分析 制度建设 、管理人 员 、控制系统 1.核心能力的涵义 普拉哈拉德（ C. K. Prahalad）和哈默（ G. Hamel）认为， “ 核心能力是组织中的积累 性学识，特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识 ” 。 二、核心能力分析 技能分 类 核心能力 代表企 业 经营 管理 高效率的 财务 管理系 统 多角化企 业 在 战 略控制上所需的 专 业 知 识 有效的部 门 分 类 及事 业单 位的 经营 强 大的 领导 能力 通用 电 子 (GE) 壳牌 (Shell) 伊莱克斯 (Electrolux) 沃 尔 马 特 (Wal-Mate) 联 邦捷运公司 (Federal Express) 经营 情 报 强 大的中央控制，有效率的 MIS网 络 全美航空（ American Airline） 研究开 发 开 发 革新 产 品的基 础 研究能力 新 产 品开 发 速度 索尼 (Sony)、 3M、美国 电报电话 公司 (AT 没有其他竞争对手试 图在上述目标细分市 场中采取集中战略 ; 产品在各细分市场有 较大差别。 3.职能 战略 业务战略 业务级 职能战略 业务级 职能战略 总体战略 公司级 职能战略 公司级 职能战略 业务战略 业务战略 资源保 障型职 能战略 生产运 营型职 能战略 研发战略；筹供战略； 生产战略；质量战略； 营销战略；物流战略 战略支 持型职 能战略 组织结构战略； 企业文化战略； 公共关系战略 职能战略 财务战略；人力资源战 略；信息化战略；知识 管理战略 战略管理 是 企业管理的主程序 第二节 企业战略制定 制定战略制定战略 机机 会（会（ O） 威威 胁（胁（ T） 优优 势（势（ S） 劣劣 势（势（ W） 战略制定（ SWOT分析） 一、信息输入阶段 信息输入的实质就是要 求战略制定者将对企业内外部环 境分析的信息进行综合提炼，将 战略制定者对环境要素的主观认 识以尽可能客观的方式定量化 1外部因素评价矩阵 （ External Factor Evaluation (EFE) Matrix） 步骤 选择外部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 关 键 外 部 因 素 权 重 评 分 加 权 分数 机 会 0.10 0.15 0.10 0.10 2 3 2 4 0.20 0.45 0.20 0.40 1.政府支持 轿车 消 费 的政策和我国 经济 的 稳 定 发 展、居民 购 买 力的上升使中国 轿车 市 场 将 继续 保持快速增 长 的 态势 2.国家即将制 订 和出台一系列涉及 环 境保 护 、 资 源保 护 、降 低 污 染等方面的政策法 规 ，有利于 K系列 轿车 技 术 水平的 发 挥 3.国内代用燃料汽 车 技 术 研 发 取得 进 展 4.大多数 经销 商最关心 产 品 质 量因素， S公司在此方面有一定 优势 ，利于打开市 场 威 胁 0.10 0.10 0.15 0.05 0.15 1 2 2 1 3 0.10 0.20 0.30 0.05 0.45 1.新 动 力汽 车 技 术 迅速市 场 化，我国研 发 和 应 用都相 对 落后 2.中国加入 WTO将使世界著名汽 车 公司大 举进 入中国汽 车 市 场 ， 竞 争将更加激烈 3.同 业竞 争 对 手正在融入跨国公司全球 战 略， 竞 相推出新 产 品， 竞 争力正在得到加 强 4.国内 银 行在汽 车 消 费 信 贷 方面 还 未 迈 出 实质 性步伐， 对 汽 车 市 场 缺乏有力支持 5.未来 较长时 期内，国内 轿车 生 产 能力的增 长 可能快于 产 品 市 场 需求的增 长 速度，极有可能供 过 于求 总 计 1.00 2.35 2内部因素评价矩阵 （ Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix） 步骤 选择内部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 关 键 内 部 因 素 权 重 评 分 加 权 分数 内 部 优 势 0.10 0.15 0.20 0.05 0.10 3 4 4 3 3 0.30 0.60 0.80 0.15 0.30 1.大部分 员 工受 过 高等教育，有 较 高的 专业 素 质 2.企 业 生 产 工 艺 先 进 、技 术 含量高 3.S公司建立了科学的 产 品 质 量保 证 体系， 产 品 质 量在行 业 内居于 领 先地位 4.K轿车 在其所定位的 细 分市 场 上具有一定的 竞 争力 5.S公司将得到 F国 X汽 车 公司全方位的支持 内 部 劣 势 0.20 0.05 0.05 0.10 1 2 2 2 0.20 0.10 0.10 0.20 1.资 金需求大， 长 期 债务负 担沉重 2.K轿车还 未真正成 为 名牌 产 品，市 场 占有率低，品牌价 值 不高 3.一些配套零部件成本 费 用 较 高 4.营销 和服 务 体系尚不完善，激励机制有待改 进 总 计 1.00 2.75 信息匹配就是在机会、威胁 、优势和劣势等关键要素构成的战略 约束条件下，在对这些关键要素进行 匹配的基础上进行战略构想，提出能 抓住外部机会、回避外部威胁，发挥 内部优势、弥补内部劣势的战略思路 ，供决策者进行评价和决策 二、信息匹配阶段 1.优势 劣势 机会 威胁矩阵 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) Matrix ） 步骤 填列企业内外部环境要素 制定 SO战略 制定 WO战略 制定 ST战略 制定 WT战略 关键竞争要素 关键环境要素 优势（ S） S1 S2 S3 劣势（ W） W1 W2 W3 机会（ O） O1 O2 O3 SO战略 发挥优势 利用机会 组合方法： 1、 2、 3等 WO战略 利用机会 克服弱势 组合方法： 1、 2、 3等 威胁（ T） T1 T2 T3 ST战略 利用优势 回避威胁 组合方法： 1、 2、 3等 WT战略 减少弱势 回避威胁 组合方法： 1、 2、 3等 SWOT 矩阵构成 优势 S 弱点 W 1.大部分 员 工受 过 高等教育，有 较 高的 专业 素 质 2.工 艺 先 进 、技 术 含量高 3.有科学的 产 品 质 量保 证 体系， 产 品 质 量 业 内 领 先 1.资 金需求大， 长 期 债务负 担沉重 2.市 场 占有率低，品牌价 值 不高 3.一些零部件成本 较 4.营销 和服 务 体系尚不完善 机会 O SO战 略 WO战 略 1.政府支持消 费 的政策、中国 经济 持 续稳 定 发 展和居民 购买 力提高 将使 轿车 市 场继续 保持快速增 长 的 态势 2. 国家即将制 订 和出台一系列涉及 环 境保 护 等方面的政策法 规 ，有 利于公司技 术 能力的 发挥 。 . 1.与国内科研机构或高校合作研 发 环 保 轿车 （ S1， O2， O3） 2.营销战 略中 强 化 对 企 业 技 术 水平 和 产 品 质 量的宣 传 ，以 过 硬的 质 量塑造品牌形象（ S2， S3， O4） 1.争取早日在境内或境外上市，增加 资 金来源（ W1， O1） 2.加 强 市 场营销 和广告投入，突出企 业 在 质 量、技 术 方面的 优势 ， 树 立 优质优 价的 产 品形象。（ W2， W3， O2， O4） 威 胁 T ST战 略 WT战 略 1. 我国 对 新 动 力汽 车 技 术 的研 发 和 应 用都相 对 落后 2.“ 入世 ” 后世界著名汽 车 公司大 举进 入中国汽 车 市 场 ， 竞 争将更 加激烈 3.同 业竞 争 对 手正在融入跨国公司 全球 战 略， 竞 争力正在得到加 强 1.争取 X公司的支持，在 华设 立研 发 中心，开 发 第二、第三代 产 品 和 环 保 轿车 （ S1， S5， T1， T2， T3） 2.大力培育以 质 量和技 术为 中心的 核心 竞 争力（ S2， S3， S4， T2， T3） 3.争取 X公司的支持， 尝试设 立公 司融 资 中心， 进 行公司 对 客 户 的 消 费贷 款 业务 （ S4， S5， T4） 1.改善 营销 和服 务 体系， 强 化与 经销 商的利益共享关系，也可考 虑 与 实 力雄厚的大 经销 商建立 战 略 联 盟（ W4， T2， T3， T5） 2.帮助零部件配套企 业 降低成本、改 善管理，用零部件 标 准化、采供市 场 化、 业务长 期化来降低零部件成 本（ W3， T2， T3， T5） 2波士顿咨询集团矩阵 （ Boston Consulting Group (BCG) Matrix） 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 1 0.5 0 20 10 0 第三节 企业战略决策 从信息输入、信息匹配到战略决 策是一个完整的三阶段战略制定框架 ，主要的矩阵方法是 EFE矩阵、 IFE矩 阵、 SWOT矩阵和 QSPM矩阵，这四个主 要工具前后连贯，联系紧密，形成了 一个量化环境要素并在此基础上进行 战略决策的方法模式，其他的战略分 析工具都可以纳入这个方法框架之中 。 一、定量战略计划矩阵 （ Quantitative Strategic Planning Matrix， QSPM） 关 键 因 素 权重 备 选 战 略战 略 1 战 略 2 战 略 3 AS TAS AS TAS AS TAS 机 会 1. 2. 威 胁 1. 2. 优 势 1. 2. 劣 势 1. 2. 总 计 建立 QSPM矩阵的步骤 列出关键因素 关键因素赋权 填入备选战略 确定吸引力分数（ Attractiveness Scores ， AS） 计算吸引力总分（ Total Attractiveness Scores ， TAS） 计算吸引力总分和（ Sum Total Attractiveness Scores） 关 键 因 素 权 重 备 选 战 略 国内合作 研 发战 略 外 资 支持 研 发战 略 AS TAS AS TAS 机 会 0.10 0.15 0.10 0.10 4 3 4 2 0.40 0.45 0.40 0.20 3 4 2 1 0.30 0.60 0.20