和君创业——企业价值评价体系设计ppt

企业价值评价体系设计 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司 第 2 页H&J 目 录 第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题 第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的 KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统 第三单元 价值评价体系的有效运作 第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题 和君创业研究咨询有限公司 第 4 页H&J 一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理 和君创业研究咨询有限公司 第 5 页H&J 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业人力资源 开发与管理系 统 企业经营价值链 和君创业研究咨询有限公司 第 6 页H&J 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2： 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金 饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 和君创业研究咨询有限公司 第 7 页H&J 二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑 和君创业研究咨询有限公司 第 8 页H&J 人力资源管理的新三角 对考核薪酬管理提出新课题 知识型员工 知识型工作 知识工作系统 和君创业研究咨询有限公司 第 9 页H&J 知识型员工的特点与考核薪酬管理 人才价值与价格的背离 跨职能、跨团队的绩效评价问题 个人绩效和团队绩效 人才的个性化需求和服务 分层分类的考核薪酬系统 报酬水平与内在报酬差异的确定 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性 人力资源管理的新三角 对考核薪酬管理提出新课题 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页H&J 人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求 沟通、共识、信任、承诺、尊重、 自主、服务、支持、创新、学习、合作 、授权、赋能这些人力资源管理的新准 则对考核薪酬提出要求 和君创业研究咨询有限公司 第 11 页H&J 现代组织的新特点对考核薪酬的新要求 速度型组织 服务型组织 创新型组织 学习型组织 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页H&J 三、从战略及其发展要求的角度 来思考企考核薪酬问题 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页H&J 基于战略的考核薪酬策略 战略导向的 KPI指标体系 具有竞争力的企业薪酬体系 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页H&J 不同企业发展阶段与考核薪酬策略 第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！ 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页H&J 一、考核评价的理念与策略 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页H&J 理念与策略 1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推 动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合 战略要求的核心专长和技能。 3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同， 工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不 同，因而与考核评价模式也不同。 考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企 业职位族和职位 矩阵图是企业评价的基础平台 不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同， 要规定出各种角 色的关键行为或关键业绩（ KPI） 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页H&J 4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生 高业绩的潜能特征） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评 价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业 绩作为持续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效 管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具） 理念与策略 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页H&J 二、以素质模型为核心 的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页H&J 素质冰山模型： 知识、技能 社会角色 自我形象 品质 动机 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页H&J 素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我 。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关 的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动 。 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页H&J 素质模型的作用： 招聘筛选 ：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率 和 交易成本 培训开发 ：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位 要 求改进工作行为。 人员配置 ：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队 工 作效能。 晋升管理 ：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计 ：帮助员工了解个人需求与工作行为特 征， 设计个人特征的职业规划。 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页H&J 素质内容： 成就导向 灵活性 组织意 识 演绎思维 影响能力 献身推 动 归纳思维 收集信息 关系建 立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能 力 监控能力 人际理解能力 亲和力 和君创业研究咨询有限公司 第 24 页H&J 影响能力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行 动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说 服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体 例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听 众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤 做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括 演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或 更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或 讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种 行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密 计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的 反映有期待和准备。 和君创业研究咨询有限公司 第 25 页H&J 影响能力 5、 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链： “由 A到 B， 再由 B到 C等等 ”。或彩两个步骤去影响，每一步 骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观 战建立 “幕后 ”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信 息，运用 “群策技巧 ”去引导或指导一群人。 和君创业研究咨询有限公司 第 26 页H&J 不同职类人员的特征 ： 成就导向 亲和力 影响能力 专业人员 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 管理者 领导者 和君创业研究咨询有限公司 第 27 页H&J 如何建立高绩效的员工素质与行为模型 ： 1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要 求去寻找并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些 岗位上能产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究 2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效 和君创业研究咨询有限公司 第 28 页H&J 建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型 和君创业研究咨询有限公司 第 29 页H&J 案例： A公司优秀开发人员素质模型 素质内容 等级 行为标准 思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找 出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运 用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的 原因，或最 终找出解决 问题的方法。 成就导向 3 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设 立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在 工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提 高产品质 量、加快产品开发速度。 团队合作 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的 问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 和君创业研究咨询有限公司 第 30 页H&J 选择科学的潜能的评价工具 1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行 为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种 目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲 和、影响三种社会需求。 2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描 述，来衡量一个人的工作行为的特点。 3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评 价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。 和君创业研究咨询有限公司 第 31 页H&J 三、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统 和君创业研究咨询有限公司 第 32 页H&J 任职资格评价系统 任职资格管理的目的 1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有 能力的人不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据 。 和君创业研究咨询有限公司 第 33 页H&J 任职资格评价系统 多种职业晋升通道 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 /技术类 有经验者 初做者 和君创业研究咨询有限公司 第 34 页H&J 任职资格评价系统 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证准动 培训（养料） 标准牵引 和君创业研究咨询有限公司 第 35 页H&J 任职资格评价系统 标准建立原则 源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。 和君创业研究咨询有限公司 第 36 页H&J 任职资格评价系统 标准内容： 单 元 要 素 标准项（考察点行 为特点或结果） 知识技能 公司知识 专业知识、相关知识 专业技能 行为模块 行为要素 1 行为标准 1 标准项（行为特点和结果 ） 标准项（考察点行 为特点或结果）行为要素 2 行为标准 2 行为标准 3 行为标准 1 行为标准 2 和君创业研究咨询有限公司 第 37 页H&J 任职资格评价系统 任职资格标准建立过程 ： 职位分析 资格分类 等级 级别角色 定义 必备知识 技能 总体工作 分析 单元、要素 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行为 标准项 和君创业研究咨询有限公司 第 38 页H&J 任职资格评价系体系 任职资格分类分层 ： 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训 和君创业研究咨询有限公司 第 39 页H&J 任职资格评价系体系 任职资格认证 ： 认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程： 准备 职证 研讨 改进 反馈 评审 发证 和君创业研究咨询有限公司 第 40 页H&J 任职资格评价系体系 管理者任职资格标准： （行为模块） 等级 行为模块 监督者 工作任务的管理 组织氛围的建设 环境资源的管理 决策信息的提供 目标的制定与监控 组织气氛建设 工作资源管理 影响与促进决策 方针管理 组织与文化建设 资源建设 促成决策 管理者 领导者 和君创业研究咨询有限公司 第 41 页H&J 任职资格评价系体系 标准内容 行为 模块 知识 经验 客户平台建设 项目运作 技术介绍，公司介绍 工作报告制度执行 产品知识 营销知识 综合业务知识 市场经验 其它相关经验 公关策划 公关活动 销售员任职资格标准 ： 和君创业研究咨询有限公司 第 42 页H&J 任职资格评价系体系 销售员一级标准（续） 公关活动： 1、个人拜访与交往： 1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报 中汇报整体状况。 和君创业研究咨询有限公司 第 43 页H&J 任职资格评价系体系 销售员一级标准（续） 公关活动 2、准备技术交流会： 1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。 2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循 PPCA原则，努力达到目 标。 和君创业研究咨询有限公司 第 44 页H&J 秘书任职资格标准： 任职资格分类 ： 和君创业研究咨询有限公司 第 45 页H&J 秘书任职资格 标准组成 基本条件 行为 标准 职责 素质 经验 绩效 其它 行为 模块 1 行为 要素 行为标准 必备知识 行为 模块 2 和君创业研究咨询有限公司 第 46 页H&J 秘书任职资格标准： 和君创业研究咨询有限公司 第 47 页H&J 行为模块七： 会务工作 会议前准备 1.明确会议目的及批示 ,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 和君创业研究咨询有限公司 第 48 页H&J 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理 ,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密 和君创业研究咨询有限公司 第 49 页H&J 四、战略导向的 KPI指标体系 和君创业研究咨询有限公司 第 50 页H&J 建立战略导向的企业 KPI（ 关键业绩） 指标体系的意义 KPI（ 关键业绩） Key Performance Indicators 使 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发 挥战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指 标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工 具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向 的 KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效 考核过程中的核心作用。 和君创业研究咨询有限公司 第 51 页H&J 战略导向 KPI指标体系与 一般绩效考核体系的区别 和君创业研究咨询有限公司 第 52 页H&J 综合记分卡的核心内容 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程 、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效 考核 -绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。即一方面通过 财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习 、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共 同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 和君创业研究咨询有限公司 第 53 页H&J 综合记分卡 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取 行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方 面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩 效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的财务指 标。 和君创业研究咨询有限公司 第 54 页H&J 综合记分卡 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部 分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的 客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户 指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经 营过程因素驱动的结果。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的客户指 标。 和君创业研究咨询有限公司 第 55 页H&J 综合记分卡 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系 的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服 务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的 动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 举例：某半导体公司 （ Electronic Circuits Inc， ECI） 的内部经营 过程指标。 和君创业研究咨询有限公司 第 56 页H&J 综合记分卡 学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的， 前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学 习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力 量。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的学习 与成长指标。 和君创业研究咨询有限公司 第 57 页H&J 案例： B公司 （ 综合平衡记分法方法 ） 特点： 1、基于企业战略分解确定 KPI指标体系，使得考核体系不 仅成为激 励约束手段，更成为战略实施工具。 2、全面 KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解 产生的全 面的 KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。 战略分解 产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要： 1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计 和君创业研究咨询有限公司 第 58 页H&J 发展思路： 新产品、新 客户 财务的策略目标 ： 收入的增长与收 入结构的改善， 促进新产品诞生 。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 内部经营过程： 新软件产品成功 研发、对外加工 与系统集成服务 质量的提高。 学习与成长： 人才队伍的形 成与人才培养 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公 司的发展思路而设计。 案例 ： B公司 （ 续） 和君创业研究咨询有限公司 第 59 页H&J 案例： B公司（续） 公司及其 发展思路 财务 客户 内部经营过程 学习和成长 软件公司： 新产品、新客 户 策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标： 1） 新产品销售额在 总销售所占比 例） （在明年的 规划中如果推出 新产品的话） 2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例 3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额 4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可） 5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率） 策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。 指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例 策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、 软件模块 （控件） 研发完成率 =实际完 成数 /计划完成数 2、 客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算） 策略目标：人才队伍的 形成与人才培养 指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指 数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1） 1 在海南雁南飞集团的 KPI 体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现： 1 、数量指标， 2 、任务计划， 3 、事后综合评价；但后二者的比例 （权重）应不超过 1/4 。 和君创业研究咨询有限公司 第 60 页H&J 案例： C公司 ： 财务 KPI完成情况 竟争对手与业界最佳 不足 /成绩 内部流程 部门业务策略 核心竟争力提升措施 部门中心工作 IT建设和管理项目实施 学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数 客户 客户满意度 内部客户满意度 愿景与战略 和君创业研究咨询有限公司 第 61 页H&J KPI体系结构： KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们 可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的 KPI维度。 案例： D公司总经理的 KPI维度鱼骨图： 优秀 的子 公司 计划调度部经理的 KPI维度鱼骨图： 优秀 的计 调部 利润增长 市场领先 客户服务组织建设 成本控制 任务完成 组织建设客户服务 和君创业研究咨询有限公司 第 62 页H&J 指标又称为考核方式。 KPI要素为我们提供了一种 “ 描述性 ” 的工作 要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求， 是对 KPI要素的进一步细化和操作化。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标 进行筛选，挑选的原则是： 有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。 可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来 影响考核结果的公正、公平。 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过 程尽量简单。 KPI指标 和君创业研究咨询有限公司 第 63 页H&J 设定绩效考核目标的基本模式： 公司的总目标 分公司 /事业部目标 部门目标 个人目标 和君创业研究咨询有限公司 第 64 页H&J 以 KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行 为两个方面。 目标必须 SMART。 Specific 具体 Measurable 可衡量 Arrival 相关性 Relative 相关的 Time 时间性 制定明智的目标： 结果 行为 高层 中层 基层 和君创业研究咨询有限公司 第 65 页H&J 维 度 要 素 指 标 备注 权重 得分 1 、市场竞 争地位 （ 1 ） 当期接待团次 （ 2 ） 当期接待旅游人数 （ 3 ）当期营业收入 事后 评分 2 、市场拓 展 （ 1 ） 新客户数量 （ 2 ） 新业务营业收入增长率 （如计划、散客，会议等等） 目标 设定 一、市场领先 （权重： ） 3 、品牌 （ 1 ）市场宣传的有效性 事后 评分 1 、应收帐 款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆账、坏账数量 目标 设定 2 、费用控 制 （ 1 ）办公行政费用 （工资， 奖金，电话费，水电费，房租， 交通费，办公用品） （ 2 ）业务招待费 目标 设定 待定 二、利润增长 （权重： ） 3 、纯利润 （ 1 ）纯利润目标达成率 目标 设定 1 、人员 （ 1 ） 骨干人才离职率 （ 2 ）当期子公司向集团总部 输出干部的人数 目标 设定 2 、纪律性 （ 1 ）子公司执行总部政策、 制度的状况 （子公司 违纪违法 次数与程度） 事后 评分 三、组织建设 （权重： ） 3 、文化 （ 1 ）员工综合满意指数 （ 2 ）雁南飞文化建设状况 （文 化培训、文化活动、子公司与 员工的沟通、文化体系健全状 况） 事后 评分 1 、客户满 意度 （ 1 ）客户对品牌的知悉评价 （ 2 ）客户投诉数量 / 团次 （剔除责任不在我方的情况） 事后 评分 目标 设定 四、客户服务 （权重： ） 2 、客户资 源管理 （ 1 ） 客户档案管理 （ 2 ）客户流失率 事后 评分 目标 设定 总分： 案例： D公司总经理 KPI体系 和君创业研究咨询有限公司 第 66 页H&J 案例： D公司办事处主任 KPI体系 维 度 要 素 指 标 备注 权重 得分 1 、市场竞 争地位 （ 1 ） 当期组团数量 （ 2 ） 当期组织游客人数 目标设定 事后评分 一、市场领先 （权重： ） 2 、市场拓 展 （ 1 ） 新客户 （组团社）数量 目标设定 1 、应收帐 款 （ 1 ） 回款速度 （回款按期解 付率），期限 （ 2 ） 呆账、坏账数量 （占营 业收入的比例） 目标设定 2 、费用控 制 （ 1 ）办公行政费用 （工资， 奖金，电话费，水电费，房租， 交通费，办公用品） （ 2 ）业务招待费 目标设定 二、利润增长 （权重： ） 3 、纯利润 （ 1 ）纯利润目标达成率 目标设定 1 、人员 （ 1 ）骨干人才稳定状况 （ 2 ）办事处向集团总部输出 干部的人数 事后评分 2 、纪律性 （ 1 ）办事处执行总部政策、 制度的状况 （办事处 违纪违法 次数与程度） 事后评分 三、组织文化 （权重： ） 3 、文化 （ 1 ）办事处员工综合满意度 （ 2 ）雁南飞文化的宣传与沟 通状况 （文化培训、文化活动、 办事处与员工的沟通情况、文 化体系健全状况） 事后评分 1 、客户满 意度 （ 1 ） 客户对品牌的知悉评价 （ 2 ） 当期客户投诉数量 （责 任在办事处的） 事后评分四、客户服务 （权重： ） 2 、客户资 源管理 （ 1 ）客户档案管理 （ 2 ）客户的定期拜访与联络 情况 事后评分 总分： 和君创业研究咨询有限公司 第 67 页H&J 案例： E公司 绩效目标分解： 公司总目标 销售部目标 个人绩效时示 （ KPI指标 +关键行为 组织增幅 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 和君创业研究咨询有限公司 第 68 页H&J 案例： E公司 （ 续） 销售经理绩效标准： KPI指标： 1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量 关键行为 :制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 和君创业研究咨询有限公司 第 69 页H&J E公司销售员绩效考核评价表 关键业绩 关键行为 和君创业研究咨询有限公司 第 70 页H&J 案例： F公司 公司 战略 目标 供应保障 组织队伍 市场领先 利润与增长 合格原料 及时供应 信誉资金使用 客户增长 可比采购 价格降低 客户满意 销售费用、价格 KPIS分解 和君创业研究咨询有限公司 第 71 页H&J 案例： F公司 和君创业研究咨询有限公司 第 72 页H&J 五、以经营检讨和中期述职报告 为核心的绩效改进体系 和君创业研究咨询有限公司 第 73 页H&J 中期述职报告 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式 。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问 题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 和君创业研究咨询有限公司 第 74 页H&J 中期述职报告 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般 20-30分钟） 评委及听众提问（ 10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价 和君创业研究咨询有限公司 第 75 页H&J 中期述职报告 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼 经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT分析、竞争对手 分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 和君创业研究咨询有限公司 第 76 页H&J 案例： G公司工作述职报告 表一：计划目标完成情况自检 计划调整 其它工作 完成情况 和君创业研究咨询有限公司 第 77 页H&J 案例： G公司 （续） 表二：问题分析及改进策略 问题分析 ： 改进策略 ： 和君创业研究咨询有限公司 第 78 页H&J 案例： G公司 （ 续） 绩效考核 行为认证 周边调查 表三：任职资格评定表： 和君创业研究咨询有限公司 第 79 页H&J 案例： G公司 （ 续） 表四：沟通及指导记录表 沟通及指导记录： 述职者： 直接上级 ： 和君创业研究咨询有限公司 第 80 页H&J 案例： G公司 （ 续） 承诺目标及衡量标准： 具体实施措施： 任职资格改进计划： 表五：下阶段工作目标 和君创业研究咨询有限公司 第 81 页H&J 案例： H公司工作述职报告 1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI目标和影响 KPI 的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主 要的三项成绩，并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较 /业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自 身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和 风险，关注影响公司和部门 KPI实现的市场因素和环境因素，以 及业界最佳基准。 3、 KPI完成情况 报告上半年 KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情 况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。 和君创业研究咨询有限公司 第 82 页H&J 4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI和增强公 司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主 人部门业务策略、中心工作以及核心产品 /业务 进措施的落实 情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持 部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标 的完成情况。 5、客户 /内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门 要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满 意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半 年如何改进。 6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT建设，不 断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业 化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查 公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情 况。 案例： H公司 （ 续） 和君创业研究咨询有限公司 第 83 页H&J 案例： H公司 （ 续） 7、预算与 KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟 争对手的比和公司要示，对 KPI和业务自我 作出承诺，提出挑 战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约 束机制。 8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支 持需求。 和君创业研究咨询有限公司 第 84 页H&J 六、以提高管理者人力资源管理责任 为核心的绩效改进系统 和君创业研究咨询有限公司 第 85 页H&J 绩效管理循环 辅导 沟通 不断创造 高业绩 目标 计划 评价 开发 报酬 激励 和君创业研究咨询有限公司 第 86 页H&J 目标 依据战略与经营计划，确认目标、任务 和努力方向。 辅导 管理者作为教练员承担指导、支持下属 工作，教育、培养部下的责任。 评价 公平、公正地对下属的工作和潜能进行 评价。 报酬 给予贡献者以合理回报。 绩效管理循环 和君创业研究咨询有限公司 第 87 页H&J 管理者的绩效观念 对于管理而言 ,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理 以实现部门绩效必进。 和君创业研究咨询有限公司 第 88 页H&J 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功 地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提高。 绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。 和君创业研究咨询有限公司 第 89 页H&J 绩效考核在绩效管理中的地位及作用 1 从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价 ，检查目标是束达成，决定奖惩。 2 从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反 省、学习和提高。 3 从管理学的 “计划 组织 领导 协调 控制 ”这一闭 合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考 核就是要将 “检查和反馈 ”制度化。因此，绩效考核实际上 是管理者常管理中的一个工具和托手段。 和君创业研究咨询有限公司 第 90 页H&J 绩效考核中各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定 部门人力资源部 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者及员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 和君创业研究咨询有限公司 第 91 页H&J 管理者动用绩效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 结果：效果 资源利用 目标实现 1、效率：资源利用的最小化。 2、效果：在满足效率的前提 下， 追求结果的最大化。 3、笑容：良好的组织气氛。 目标 低浪费 高成就 和君创业研究咨询有限公司 第 92 页H&J 绩效管理的四大领域（ 1）：活动领域 管理者的作用： 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力： 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技 能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 和君创业研究咨询有限公司 第 93 页H&J 绩效管理的四大领域（ 2）：绩效领域 管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 管理者应具备的能力： 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习 。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。 和君创业研究咨询有限公司 第 94 页H&J 绩效管理的四大领域（ 3）：职业领域 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯 发展设计最佳途径和制定实现谋略。 管理者的作用： 管理者应具备的能力： 和君创业研究咨询有限公司 第 95 页H&J 绩效管理的四大领域 （ 4）： 生活领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持 。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。 管理者的作用： 管理者应具备的能力： 和君创业研究咨询有限公司 第 96 页H&J 指导思想 1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调 的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之 中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部 门内双向沟通的制度化、规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理 者义不容辞的责任。 和君创业研究咨询有限公司 第 97 页H&J 基本程序 三步曲： 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （ 明确绩效考核目标，即绩效目标 +衡量指标） （ 设立监控点和信息收集、反馈渠道） （ 对照考核目标与工作结果找出差距，明确下 阶段绩效目标和改进目标） 和君创业研究咨询有限公司 第 98 页H&J 绩效计划阶段 主管做什么？ 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标 =绩效目标 +衡量指标 +改进点 ！ 2、制订目标 /符合 SMART原则。 3、应对目标 /计划进行 SWOT分析，共同探计防 范措施。 和君创业研究咨询有限公司 第 99 页H&J 绩效辅导阶段：主管怎么做？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标 /计划的过程 。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随 时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施 “双向沟通 ”制度 的过程。正式的如周 /月工作例会 /总结制度，非正式的如 工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。 3、收