某公司薪酬激励方案

薪酬激励方案设计 Compensation Design 郑力子郑力子 高级咨询顾问高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 ？ How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 战略目标 人 /财 /物 岗位设置； A市人才 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X产品 在 A城市的 市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 X在市场上的份额增长两倍 战略规划 业务流程、组织结构 工作分析 岗位评估岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理 人 力 资 源 管 理 核 心 人力资源框架 薪酬的目的薪酬的目的 - 薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of Compensation Compensation drives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 完 成 商 业 活 动 报酬 经济的 非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 报酬体系 薪酬方案的目标薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平平 衡衡 (1) Balance $ 成本成本 对外竞争性 External Competitive 企业支付能力 Affordable 平平 衡衡 (2) Balance 竞 争 公平公平 对外竞争性 External Competitive 对内公平性 Internal Equity 薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System Component 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估 工资幅度 职级划分 薪酬 支付 体系 薪酬哲学 四个基本问题： Why, What, How, Who Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ How:我们如何支付？用什么样的支付方式 Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么 ？ Attract吸引 : Motivate激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障： 薪酬的理念（续） What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部门 /团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求 （职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和发展） How:我们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬的理念（续） Direct Compensation直接薪酬 : 1、固定薪酬： 基本工资 +（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 (略） Indirect Compensation间接薪酬 ： 1、福利： 2、 Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） 关于付薪理念的讨论 3P工资 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工资之一 Pay for 为 ？ 付薪 n 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作：工作： 组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：岗位： 一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。的结果。 职位：职位： 组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 n 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。位的特征。 n 岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。 关于职位的定义关于职位的定义 n 工作分析（工作分析（ job analysis） 也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格 、职位关系、工作环境等。、职位关系、工作环境等。 n 工作分析的产出工作分析的产出 -职位说明书职位说明书 什么是工作分析什么是工作分析 /职位分析职位分析 招聘 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark， 确 定机构需要的技能、知识 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依据 组织发展 OD 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ： 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 职位说明书职位说明书 是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 w 对职位的任务和性质加以说明 w 明确职位的职责 w 明确工作权限和责任大小 w 明确对任职者的要求 w 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是： n 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 n 工作流程图 n 部门职责、相关职位的工作分工 n 让被描述职位的任职人填写问卷表 n 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料 职责范围描述的原则 /方法 n 职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 n 职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的 n 职责项目排序职责项目排序 按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述 /主要业务链主要业务链 n 职责描述四要素职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、活动（工作内容、 实施措施、权责范围）实施措施、权责范围） 目的（最终结果）目的（最终结果） n 职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为 8 4项，若大于项，若大于 8项或小于项或小于 4项，应项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定 n 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇 如如 : 分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐 避免出现避免出现 “执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务 ”或或 “上司交办的其他事项上司交办的其他事项 ”“沟沟 通协调通协调 ” 职位工资 -岗位职级划分 -职位评估 按承担 “职位价值 ”的大小确定工资额 必须弄清 “职位价值 ” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是 “排序法 ”、 “因素比较法 ”与 “点值评估法 ”，以 确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的 大小 职位价值 人的价值 职位价值 实际贡献 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市 场 总 监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代表 职位评估的应用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级 标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 总裁 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 排序法举例 标杆职位标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各 职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 点值评估法 - 评估系统因素确定 知 识 职 责 技 能 教育背景 经验 资格 /证书要求 专业知识 电脑 /软件应用知识 沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点值评估法职位评估练习 成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段如何划分分数段 外部竞争性分析外部竞争性分析 n 了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平 n 政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线 n 行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布 n 同行相互了解同行相互了解 n 面试竞争对手人员面试竞争对手人员 n 市场调查市场调查 确定职级薪酬水平 -薪酬调查 Salary Survey 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 l 行业相近 l 规模相近 l 地域相近 l 性质相近 l 样本量足够 4. 职位匹配 Job Matching 5. 数据检查 check data 6. 数据分析统计 7. 趋势分析 确定职级薪酬水平 -薪酬调查 Salary Survey 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis 基本术语 l Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Salary Continuum Low High Median Mean Mean Vs. Median l Mean is better when: 什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 l Median is better when: 什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别 “典型 ”数字的时候 l In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th , 25th) Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1) = (0.75) (23 + 1) = (0.25) (24) = (0.75) (24) = 6th data point = 18th data point = 420 = 462 参考市场薪酬水平 Grade Grade $ Base Salary 基本工资 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50 $ Total Cash 全部现金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 Reference Salary 标准工资 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 标准工资线 市场调查 Regression Analysis 回回 归归 分分 析析 n 反映职位价值趋势反映职位价值趋势 n 反映市场价值趋势反映市场价值趋势 n 可以建立预测关系可以建立预测关系 n 便于薪酬数据的管理和控制便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 0 50 100 150 200 250 300 350 最大拟合线 Line of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 50 100 150 200 250 300 350 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 标准工资 例例 如：基如：基 本本 工工 资资 职级 基本工资 市场供求 造成 中点增加率 Mid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 50 100 150 200 250 300 350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 渐进 适用职级较多的大公司 15% 稳健 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 3P工资之二 Pay for 为 ？ 付薪 如何建立能力模型 动机 社会角色 知识 技能 意愿 特性 行为 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情绪 /情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展 /培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 EI 能力模型能力模型 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 主动性 没有完成 :一直等候上级主管的指令 ,即使在时间压力下也是这样 ;对 于业务产生负面作用。 部分完成 :有时等候上级主管的指令 ,即使在时间压力下也这样 ; 需要 详尽指令才能完成工作。 完成 : 不必等候任务或者指令 ;可以独立完成工作 ;只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀 : 自己主动寻找任务 ;可以独立完成工作 ; 只有在复杂 ,超出常 规的情况下才需要指导。 杰出 : 能够预测变化 ,准备备用方案 ,即使在复杂 ,超出常规的情况 下 ,也基本不用指导 ;能够给别人提供指导。 能力 行为 举例 职位分析 提升与薪酬 期望目标设定 招聘选拔 定岗定编与 技能差距分析 培训和知识转移 业绩评估 职业发展和继任者计划 能力模型能力模型 能力模型的应用 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Grade 最高工资 最低工资 中点工资（标准工资） Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 薪酬结构设计 幅宽 Max-Min Min幅宽 = X 100% Mid= Max+Min 2 由中点开始 (或标准工资 ) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Max Min Mid 幅度重叠 Range Overlap 过度重叠适度重叠没有重叠 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 实际工资 标准工资（中点工资） 13,500 15,000 中点工资 实际工资 Compa-Ratio 通过能力评估决定工资水平 能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8 评估结果 / 标准 =93% 其工资水平为 标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93% 能力模型在薪酬设计中的应用 P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分区 Mid为 100% Max为 120% Min为 80% Q3为 110% Q1为 90% 假设幅宽为 50% 120% 卓越 （ 5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （ 4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （ 3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （ 2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （ 1） 0 0 0 0 0 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3个区间 幅度分区与业绩 /能力评估结果的应用 职级 基本工资 一个完整的工资结构 职级 基本工资 市场供求造 成 3P工资之三 Pay for 为 ？ 付薪 目标支付的 绩效奖金 基本工资 基本工资 绩效奖金的作用 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 业绩奖金分配示意图 个人业绩 部门业绩 公司业绩 100% 业绩权重分配示意图 讨论 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 薪酬级别 考核等级 80%87% 88%95% 96%103% 104%111% 112%120% (A)卓越 4.35 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B)超过要求 3.54.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C)达到要求 2.63.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% (D)需要改进 1.82.5 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% (E)不能接受 11.7 0 0 0 0 0 奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 假设每级分为 5个区间 奖金分配练习： 有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为 3000，幅宽为 50% ； 该级分为 5个区间； 张三的基本工资为 2500；李四为 2800；王五为 3000；赵六 为 3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为 7:3 上诉四人的考核结果分数分别为 B等，及 “超过要求 ”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 直接佣金 基本工资：无 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 % 的销售任务 /目标 % 的销售额奖励 0100% 4% 超过 100% 7% 方式二： 变动佣金 基本工资： 30000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 % 的销售任务 /目标 % 的销售奖励 产品 A 产品 B 产品 C 0100% 3% 5% 9% 超过 100% 5% 8% 12% 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 基本工资： 42000 奖金：月计 目标收入： 60000 封顶 % 的月销售任务 /目标 % 的月目标激励（基于基本工资） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资： 42000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 以销售额的 6% 为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25% 25% 复合销售人员薪酬设计 1、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center 市场 销售 客户服务 Job B Job A Job C 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 现金报酬 激励形式 : 工资 奖金 佣金 报酬组合 100%/0% 50%/50% 0%/100% (固定 /变动 ) 薪酬结构比例与激励程度 高 低 激励程度 固定工资 可变工资 销售需要说服的程度 100% 组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风风 险险 越越 大大 ， 收收 益益 越越 大大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9： 1 2/8： 2 3/7： 3 4/6： 4 5/5： 4 组 合 和 杠 杆 举举 例例 : 销销 售售 员员 的的 目目 标标 薪薪 酬酬 收收 入入 : RMB45,000/ 年年 薪薪 酬酬 构构 成成 : 70 / 30 封封 顶顶 固定收入固定收入 上限 : 37,800 中位数：中位数： 31,500 下限下限 : 25,200 基薪：基薪： 31,500 目标总收入目标总收入 基薪：基薪： 31,500 13,500 目标奖金目标奖金 40,500 (放大放大 3倍倍 ) 13,500 基薪：基薪： 31,500 优秀者薪酬优秀者薪酬 优秀者的优秀者的 薪金薪金 总收入？总收入？ 举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为 64000 目标收入为 80000（其固定收入和浮动收入比例为 8:2) 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（ 1） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP、 Inflation、 CPI、 RPI、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 (青年、老年、妇女等比例 )、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（ 2） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（ 3） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 (例如 雀巢、 HP、 IBM、 Motorola等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 (北京 /天津 /深圳？ ) 6. 机构类别 (国有 /外资 /民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 (员工需要什么，不需要什么 ) 薪薪 酬酬 成成 份份 (1) Compensation Elements Cash 现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 Benefits 福利 Perquisites 额外福利 哪些具有激励作用？哪些具有激励作用？ What motivates and what dont? 基本工资基本工资 固定津贴固定津贴 奖金奖金 固定奖金固定奖金 绩效奖金绩效奖金 薪薪 酬酬 成成 份份 (2) Compensation Elements 福利福利 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普 公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度 霍尼韦尔 公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 Pay for Position! XXX 的的 薪薪 酬酬 支支 付付 理理 念念 (1) 岗位工资岗位工资 职级 基本工资 例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工 标准工资 基基 本本 工工 资资 个人技能工资个人技能工资 Pay for Competency! XXX 的的 薪薪 酬酬 支支 付付 理理 念念 (2) Median 中位数 Max 最大值 Min 最小值 Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education Contributions Survey results, Internal norm