国际市场竞争战略(ppt 59)

国际市场竞争战略 为什么某个国家是某些行业良好的基地 n 为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影 行业有着领先优势？ n 为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车 行业的乐园？ n 为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公 司坐落在瑞士？为 n 什么领先的家用电器商的基地在日本？ 迈克尔 .波特认为，某个国家特定属性的存在或 是缺失影响了相应行业的发展。 一、 “国家钻石 ”模型 企业战略、 机构和 竞争对手 要素条件 需求条件 相关及 辅助行业 要素条件 n 要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知 识资源、资金资源和基础设施资源。 n 要素可进一步细分为基本要素和高级要素。 基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要 素则包括受过良好教育的职员和现代化的数据通信 基础设施等。 基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势， 能给公司带来持续竞争优势的是高级要素 n 在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能 间接创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫 使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司 开发新材料。 需求条件 n 本国需求的组成 公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈， 如果本国需求反映出或指明了世界市场需求 时，该国企业也就可以处于市场领先地位。 n 本国需求发展的规模和模式 广大的本国市场为公司提供形成规模经济和 学习的良机 本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术 和建立大型高效设备 相关及辅助行业 n 如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业， 那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们 可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。 n 如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争 力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的 发展。 企业战略、结构和竞争 n 特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有 优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争 优势来源。 n 国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和 推动力。 案例：意大利与德国 n 在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以 及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为 锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人 的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态 和意大利管理制度的特质。 n 德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工 程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等 ，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细 的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理 架构。 二、 Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness Potential Entrants(Threat of Mobility) Buyers(Buyer power) Substitutes(Threats of substitutes) Suppliers(Supplier power) IndustryCompetitors (Segment rivalry) 行业内现有竞争对手研究 n 行业可以被定义为生产相近且能互相替 代的产品的一组公司。 n 竞争对手基本情况研究 研究目的：找到主要竞争对手 n 主要竞争对手研究 研究目的：找出主要竞争对手的竞争实力的 决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略 n 主要竞争对手的发展动向研究 研究目的：使企业在竞争中争取主动地位 潜在入侵者研究 n 影响行业进入障碍的因素 规模经济 产品差别 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 预期的竞争者反应 替代品的生产商研究 n 判断哪些产品是替代品 n 判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁 容易导致价格改善的替代品 现行盈利率很高的替代品 买方的讨价还价能力研究 n 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量购买或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程 中的一项重要投入？ 买方是否采取 “后向一体化 ”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息 供应商的讨价还价能力研究 n 供应商讨价还价能力的影响因素 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否有 “前向一体化 ”的威胁 三、战略群体 n 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 n 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者 所属的战略群体作出判断。 High LowHigh Low Quality Vertical Integration Strategic Groups in the Major Appliance Industry Group A Narrow lineLower mfg. cost Very high serviceHigh price Group DBroad line Medium mfg. costLow service Low price Group C Moderate lineMedium mfg. cost Medium serviceMedium priceGroup B Full line Low mfg. costGood service Medium price 四、竞争对手分析框架 反馈 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方面更有优势？ 它会怎样改变我们与竞争对手的关系？ 未来目的 我们的目标与竞争对手的 目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎么样？ 能力 我们的强项和弱点是什么？ 跟对手相比我们的实力如何？ 想法 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状的束缚吗？ 竞争对手对他们自己和行业 的设想怎么样？ 现行战略 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站的住脚吗？ 引例 n 让我们想象一下典型的家具公司？ n 展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包 含 25套沙发，另一个区域则展示 5张餐桌，但 是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已 。当然他们不定期会提供几大本贴着不同布料 、木质或不同设计的样品，提供数以千计的产 品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪 伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们 走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产 品，接着订单就被送往制造厂。如果运气好， 这件家具能在 6-8个星期内送到顾客的家中。 这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是 成本相对也很高。 宜家家居 n 瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目 标对象是年轻的家具客户，他们在乎的 是价格低廉的时尚家具。让这个营销概 念转变成战略性定位，靠的是打造出一 套能有效运作的活动。 n 宜家家居反其道而行，为那些愿意节省成本而 牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路 尾随顾客的销售方式，而采取明亮、店内展示 的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如 自己设计专有的低成本、组合式、或自行组装 的家具，更能符合该公司的定位。在占地面积 较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房 间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设 计师的协助，也能想像各式家具摆放在一起之 后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产 品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手 取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还卖 车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还 能退费。 n 尽管这种低成本的定位需要顾客 “自己动手组装 ”，宜家家居还提供许多竞争者没有的额外服务 ：在店内提供孩童照顾区，是一例；延长营业 时间又是另一例。这些服务都独具匠心地配合 顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康 、可能有抚养小孩（但是没有保姆），此外因 为必须赚钱维生，只能在下班时间逛街购物。 宜家活动系统图 有限的 顾客服务 低制造成本 模块化的 家具设计 顾客自行 挑选 顾客 自行组装 销售人员 不多 顾客自行 搬运 注重设计 制造成本 现场库存 丰富 大部分货品 都有存货 全部货源 来自长期 供应商 容易搬运 与组装 郊区地点 大量停车位 可容纳众多 人流的店面规划 更多的冲动 性购买 一、制定国际市场竞争战略的紧迫性 n 1.新形势对企业竞争战略的要求 企业外部有了一个复杂多变的市场 外部不断产生对企业形成强大推动力和威胁力的竞 争对手 企业竞争战略的制定 n 只有将竞争战略作为本企业生存发展的 “法宝 ” ，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。 竞争环境 特权地位 缺少很激烈的直接竞争 领导地位 领导者有能力确定价格水平，并影响 基本价格水平的变化程度 无序状态 价格水平和变化不可预测且变化频繁 平稳竞争 公司有定价自主权；根据公司的战略 要求，平稳改变价格水平。 2.树立竞争战略的营销新观念 n 战略三角：本企业、顾客、竞争对手 n 战略竞争优势的标准： 竞争优势必须给顾客带来大的好处 竞争优势必须被顾客感觉到 竞争优势必须能保持一定的时间 竞争优势 资源 有形资源 无形资源 核心 竞争力 能 力 竞争优势 战略竞争 能力 发现核心 竞争力 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的 价值链分析持久竞争优势标准 外 包 有形资源 财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 企业的报告系统 以及它正式的计划、 控制和协调系统 实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程 度 获取原材料的能力 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和 商业机密 无形资源 人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉；品牌；对产品质量、耐 久性和可靠性的理解； 供应商声誉；有效率的、有效的、 支持性的和双赢的关系和交往方式 能力 n 能力是指企业分配资源的效率，这些资 源被有目的地整合在一起，以达到一种 预想的最终状态。 n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立 在发展、积累信息和知识以及企业内部 员工之间交流信息与知识的基础上。 企业能力案例 配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛 人力资 源 激励、授权以及保留雇员 微软 市场营 销 有效的推广品牌产品 吉列 生产 产品和设计质量 盖普 研究与 开发 产品和产品微型化 索尼 价值链分析 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 支持支持 活动活动 内部内部 后勤后勤 生产生产 作业作业 外部外部 后勤后勤 市场市场 营销营销 服务服务 基本活动基本活动 利润利润 3.创造和捍卫竞争优势的八条原则 n 价格原则 n 机会原则 n 集中原则 n 了解对手原则 n 感觉原则 n 坚忍不拔原则 n 进攻原则 n 防御原则 创造竞争优势的一般战略 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 超强竞争 n 超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式 为：产品迅速更新换代；产品生命周期和设计 周期变短等。 n 战略的目标已经从维持优势转变为破坏优势了 。 n 为了获得持续的竞争优势，公司必须寻找到一 些不能持续的竞争优势！ 竞争优势的可保持性持续下降 静态竞争条件静态竞争条件 v影响企业竞争的变量比较影响企业竞争的变量比较 少；少； v各个变量的变化相对比较各个变量的变化相对比较 慢；慢； v竞争优势的可保持性比较竞争优势的可保持性比较 高；高； v制定战略所关注的是行业制定战略所关注的是行业 选择和定位；选择和定位； 动态竞争条件动态竞争条件 v影响企业竞争的变量大量增影响企业竞争的变量大量增 加；加； v各个变量的变化明显加快；各个变量的变化明显加快； v竞争优势的可保持性降低；竞争优势的可保持性降低； v制定竞争战略所关注的重点制定竞争战略所关注的重点 是：竞争互动；是：竞争互动； 在在 增加当前优势的同时，创造新的优势；增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的 竞争优势；竞争优势； 时间时间 (年年 ) 10 攻击攻击 开拓市场开拓市场 遭遇反击遭遇反击 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 传 统 的 进 化 方 式 静态条件下企业竞争的模式静态条件下企业竞争的模式 时间时间 (年年 ) 10 动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击攻击 开拓开拓 遭遇反击遭遇反击 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 105 15 企业不断前进保持企业不断前进保持 下一个优势下一个优势 攻击攻击 开拓开拓 遭遇反击遭遇反击 时间时间 (年年 ) 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势持久优势 4.用竞争手段进行经营 n 扰乱产品市场 重新诠释质量的含义并以更低的价格提供高 质量的产品。 组合或分割产业，从而改变产业的服务宗旨 和范围。 n 扰乱生产要素市场 重新确定哪种技术对成功有关键作用，或大 幅度加快对产业外新发展起来的技能的部署 。 改变用于进攻对手的专用资金的数额 5.竞争性营销实战分析 n 麦当劳和肯德基 n 德国汽车工业 n 直接竞争：同一类产品满足同样需求 n 间接竞争：不同类产品满足同类需求， 它们往往是彼此的替代性产品 识别竞争者 n 品牌竞争 (Brand competition)相似价格提供相似产品和 服务。 “ 本田 ” 、 “ 丰田 ” 、 “ 捷达 ” 、 “ 别克 ” n 属类竞 争 (Generic competition)提供同样或同类产品、 服务。 本田与劳斯莱斯及其他不同档次小汽车制造商 。 n 形式竞争 (Form competition)提供相同、相似功能、用途 的产品、服务。 小汽车制造商与摩托车、卡车等制造商 。 n 愿望 竞争 (Desired competition)提供不同产品、满足不同 需要，但是与自己争夺同一顾客财力。 如 “ 本田 ” 等小汽车制造商与房地产商之间。 竞争性营销取得成功的突破口 n 通过向市场提供新产品走一条与众不同 的新路 n 完善的售后服务永远是顾客消费选择中 不可或缺的重要环节 n 长期地、不断地向客户提供优质产品和 完善的售后服务，建立起客户关系与品 牌形象 二、竞争战略是企业后来居上的重要选择 n 先行者 n 跟进者 n 后期行动者 先行者 (first mover) n 先行者指率先采取竞争性行为的企业，其目的 是为了建立与保护企业的竞争优势或提高企业 的市场地位。 n 先行者往往在产品升级方面舍得花钱，舍得投 资，在广告宣传方面咄咄逼人，并进行最新产 品的研发，这是处于发展迅猛且产品生命周期 短的行业中的企业成功的关键。 n 企业要成为先行者，必须拥有大量的资源，并 且敢于冒风险。 跟进者 (second mover) n 跟进者指通过模拟先行者的产品或服务，并对 先行者的竞争性行为作出反应的企业。 n 跟进者对先行者进行创新性的模拟，能够避免 错误及其先行者庞大的研发费用。 n 最成功的跟进者能够迅速、有目的地对先行者 的成功创新措施，作出快速、成功的市场反应 ，并提供更大的顾客价值的产品。 后期行动者 (late mover) n 后期行动者指在先行者与跟进者采取行 动措施之后，经过相当长的一段时间才 作出反应的企业。 n 后期行动者的市场业绩表现往往不佳， 其竞争性行为相对无效。 三 .国际市场企业竞争战略的新动向 n （一）生产职能战略地位呈上升趋势 生产不再仅仅是例行的执行部门，而是企业 总战略的一个关键组成部分。 制造企业的五大职能（营销、生产、财务、 人事、研究与开发）生产职能日益成为企业 竞争战略的重心和支撑点。 （二）生产竞争战略的组成 n 竞争力优先项目的抉择 价格竞争力、灵活性、质量、交货期、服务 n 竞争的绩效目标 根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的 标杆瞄准确定企业的目标值，作为竞争的努 力方向。 n 行动方案 各种现代的管理方法和管理技术的应用。 （三）发达国家生产竞争战略的发展动向 n 由产品的质量高、功能强转变为及时或快速交 货的竞争能力。 n 以人力资源管理为导向的管理软技术日益受到 生产者的重视，而以生产技术为导向的管理硬 技术作用在逐步下降。 n 竞争战略的新模式：如何与关键顾客和供应商 建立伙伴关系，使之朝着跨职能团队和战略联 盟的方向发展。 Conventional Distribution Channel vs. Vertical Marketing Systems Verticalmarketing channel Manufacturer Retailer Conventionalmarketing channel Consumer Manufacturer Consumer Retailer Wholesaler Wholesaler Types of Vertical Marketing Systems Corporate Common Ownership at Different Levels of the Channel Contractual Contractual A