某集团人力资源管理战略培训

1 人力资源管理战略人力资源管理战略 2 新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 主要内容主要内容 现代企业的人力资源管理体系包含内容 支持企业战略实现的人才选拔系统 企业战略落实的桥梁人力资源规划 持续产生核心竞争力的任职资格体系 3 外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞 争力以获得生存和发展争力以获得生存和发展 竞争变化多端竞争变化多端 关键人才流失关键人才流失 成功经验不可复制成功经验不可复制 机会与挑战 企业自身 能力加强外部竞争压力 与挑战 市场竞争加剧 各个行业市场 成熟度差异巨大 不同的竞争对手 背景和资源特点 差异 各行业各企业 成功因素不同 4 理论研究成果：理论研究成果： “软硬软硬 ”两个依据是企业能否持续两个依据是企业能否持续 生存和发展壮大的重要依据生存和发展壮大的重要依据 可持续发展可持续发展 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 理念依据： 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据： 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特 价值 员工核心专长与技能员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统 由产品由产品 成功转成功转 向企业向企业 成功成功 一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求 使命：企业生存 的理由与价值， 企业是什么？ 愿景：员工渴求 企业未来状态， 企业是什么样？ 核心价值观：确 定处理股东，客 户，社会，员工 关系的基本准则 与是非标准 客观依据 就是企 业能否持续地拥 有市场，拥有客 户，企业有两个 关键地要素需要 把握，一，经营 客户，二，经营 人才。 客户忠诚来源于 客户满意，客户 满意来源于企业 为客户创造的价 值，以及优质产 品与服务，优异 的服务来自于员 工满意，员工满 意来自于企业提 供人力资源的产 品与服务 5 研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理 1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感 。 3、长寿公司是善于创新。 4、长寿公司在财政上是谨慎的 。 1、以人为本、尊重个人的企业文化 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与训练 对市场敏感 有张有持 成功要素 以人为本 关注重点资源 差异化特征 优秀公司所以优秀 是因为他们能把普 通人组织起来做出 不普通的事业 6 理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞 争力的标准？争力的标准？ 知识知识 持续学习经验持续学习经验 挑战挑战 独特性独特性 =社会复杂性原因模糊性社会复杂性原因模糊性 价值收益价值收益 /成本成本 流程流程 关系关系 技术技术 该因素的持续 收益 /成本必 须大于 1 独特性来源于复杂的社会 和种种机遇巧合造成的 组织通过 持续学习 才获得该 项能力 可扩展性 ： 该项能力 不断创新 组织应用 能够因时 而化 组织的核心能力 来源： 流程，知识，技 术，内外关系 7 企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心 人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技 能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式 企业战略企业战略 核心竞争力核心竞争力 核心人力核心人力 资本资本 核心技能与核心技能与 专长专长 分层分类分层分类 人力资源人力资源 开发与管理开发与管理 模式模式 基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略 整合，重构，获 取，使用资源以 适应变革甚至创 造市场 促进组织为客户 提供独特价值与 利益的技能与技 术的组合 知识创造、知识 转化。知识整合 实现价值性，稀 缺性，难模仿性 ，有组织性 人力资本 客户资本 组织资本 8 通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力 的提升与发展的提升与发展 使命追求使命追求 核心能力核心能力 绩效目标绩效目标 人力资源人力资源开发与管理系统开发与管理系统组织组织 员工核心员工核心专长与技能专长与技能 使命 宣言 核心价值观 成功关键 核心竞争力 KPI指标 财务非财务 指标 组织结构 运作模式 业务流程 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 人力资源系 统框架 基于能力的 人力资源运 行系统 人力资源战略规划与系统构建人力资源战略规划与系统构建 人力资源开发与管理系统推进人力资源开发与管理系统推进 9 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它 代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与 普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至 是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 通过人员开发实现人力资源管理各阶段的提高通过人员开发实现人力资源管理各阶段的提高 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002） 10 通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升 企业战略结构企业战略结构 治理结构治理结构 企业权利结构 企业动力结构 企业股权结构 资源配给资源配给 企业品牌资源 企业资本资源 企业人力资源 产品或服务产品或服务 企业目前核心产品 企业生产方式 企业未来核心产品 企业目前核心产品 经营管理团队经营管理团队 企业后备人才储备 企业基本素质 目标目标 目标目标 目标目标 目标目标 相关 人力 资源 改进 工作 相关 人力 资源 改进 工作 相关 人力 资源 改进 工作 相关 人力 资源 改进 工作 11 但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却 面临众多问题面临众多问题 v 人才沉淀与人才短缺 v 新老创业者的矛盾 v 空降部队与地面部队 的矛盾 v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 v 理性与人性的矛盾（理性权 威的确立） v 创业型企业家与职业经理人 的矛盾（货币资本与人力资 本的矛盾） v 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) v 价值评价体系的困惑 v 知识型员工的管理 v 人力资源开发的困惑 (学习 专业户 沟通专业户 培训专 业户 会议专业户 ) v 2/8矛盾与党企矛盾 12 众多众多 企业依然用传统的方法和眼光看待人力资企业依然用传统的方法和眼光看待人力资 源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管 理上理上 理念 管理 方式 内容 人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本 人力资源是重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责 档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作 全员参与的 人力资源管理 人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程 传统人事管理 现代人力资源管理 13 市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决 的问题的问题 分析角度 问题总结 表现形式 观念认识 管理机制 用人机制 人事组织 对人力资源管理 重视不够 观念： “人力资源工作 是人事部门的工作 “ 权利部门和服务 职能部门脱节 人事部门是权利机构 日常业务与人事部门无关 用人机制市场化 不足 干部能上不能下 员工能进不能出 人力资源组织机构 人员素质不足 缺乏专业的人力资源管理 人员 国有国有 企业企业 14 管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊 脚石脚石 分析角度 问题总结 表现形式 绩效管理 薪酬管理与 激励机制 培训体系 人员流动 形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差 态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展 薪酬与激励没有 系统设计 干多干少一个样 培训缺乏规划 形式多于内容 培训听不听都没有关系 员工应该有什么培训不清晰 高素质人员流动频繁 普通岗位人员极其稳定 论资排辈现象严重 国有国有 企业企业 15 企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变 革目标的前提革目标的前提 表现形式 工作特点 类型 组织管理部门 权利机构 注重日常事务， 权利管理 行政事务结合 行政部（人事部） 职能机构 注重流程和规范 管理 单项结合 人事部 支持战略机构 人员规范，标准制定管理与激励 双向结合 人力资源部 战略实现机构 结合企业战需要成为崭露不可分部分 一体化结合 人力资源管理部 16 因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的 关键，第一步从角色转变，责任明确开始关键，第一步从角色转变，责任明确开始 权利集中的高层 管、卡、要的人事 部门壁垒的中层 听话的基层 人力资源工作 重点在人事部 授权 /经营人才 的高层团队 系统开发人才的组织部门 人力资源部 积极实践，激励下属的中层领导 创新，实践，文化认同的下属 人力资源人力资源 工作工作 是全员是全员 参与，参与， 20/80的的 责任体系责任体系 17 日常管理和运作 公司战略与发展 人 流程 人力资源战略计划 公司业务支持 企业文化与形象 公司战略的支撑 员工参 与 组织变革 绩效管理 员工培训 和发展 员工关系 劳资关系 环境与安全管理 员工满意度 调查 薪酬政策 福利 人力资源信息系统 制度遵守 企业管理的专家 员工关系的专家 组织变革的代 言人 人力资源部的新角色人力资源部的新角色 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 18 1、企业竞争加剧，环境变化快 2、个性特点的人才逐渐增多，认同 企业文化的员工成长成为竞争关键 3、市场需要企业具有快速反映能力 4、法律法规健全，导致企业用工 更加规范和受到限制 要素 百分比 重要程度 学习与开发 47 1 高组织承诺的 工作环境 34 2 吸引与甄选吸引与甄选 29 3 管理继承人的 储备 21 4 绩效管理 /薪酬 设计 20 5 实践数据 资料来源：中国人力资源网，心理学报，杰威研究机构 第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关 键键 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 19 工作分析 薪资福利政策 绩效评价 公司资料库 培训 人员开发 如果不匹配， 我们需要什么样的人， 如何招聘他们 两者相匹配吗 我们需要 什么样的人 组织内有谁 能胜任 这项工作 组织的战略规划 人岗匹配效度高是产生高绩效的保障人岗匹配效度高是产生高绩效的保障 20 只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能 实现企业战略的人才观实现企业战略的人才观 企业使命追求 基于文化与价值观基于文化与价值观 企业对团队对个人要求企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 经营业绩与激励机制 人力资源 技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 企业核心竞争力提升 经营战略实现 人力资源系统人力资源系统 四个支柱四个支柱 企业对岗位的要求：企业对岗位的要求： 文化的要求文化的要求 价值观念的要求价值观念的要求 技能的要求技能的要求 素质的要求素质的要求 工作经验的要求工作经验的要求 能力的要求能力的要求 。 个人对企业个人对企业 /组织的要求：组织的要求： 收入的要求收入的要求 晋升与培训的要求晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求工作环境的要求 个人能力成长的要求个人能力成长的要求 。 匹配 21 企业使命追求企业使命追求 基于文化与价值观 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 经营业绩与激励机制 企业核心竞争力提升 经营战略实现 人力资源 技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程人力资源系统 四个支柱 文化管理是最文化管理是最 高境界。高境界。 从他律向自律从他律向自律 转化转化 人岗匹配，科学业绩评价和激励机制是优秀企人岗匹配，科学业绩评价和激励机制是优秀企 业人力资源管理的共同点业人力资源管理的共同点 22 支撑人力资源开发与管理系统运作四个支柱支撑人力资源开发与管理系统运作四个支柱 经营业绩与激励机制经营业绩与激励机制 人力资源人力资源 管理制度管理制度 人力资源人力资源 管理机制管理机制 人力资源人力资源 管理流程管理流程 人力资源人力资源 管理技术管理技术 人力资源系统人力资源系统 四个支柱四个支柱 科学化，系 统化的制度 设计，建立 理性权威 引进机制，使人 力资源始终处于 激活状态，核心 是竞争淘汰机制 ，激励机制，评 价约束机制 以客户为导 向建立人力 资源的业务 流程体系， 打通人力资 源业务流程 与企业其他 核心流程关 系 研究、引进、创 新人力资源管理 技术，运用人力 资源技术，提高 人力资源开发与 管理效率 23 成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理 常常注重以下几个环节常常注重以下几个环节 有价值的稀缺资源 1、员工的核心专长与 技能可以为客户创造 独特价值 2、企业特殊的人力资 本是稀缺的，不可替 带的 3、认同企业文化的 员工所拥有的核心 专长与技能是竞争对 手在短时间内难以 模仿的 4、组织化的人力资源 产生价值大于 1 要素 百分比 重要程度 学习与开发 47 1 高组织承诺 的工作环境 34 2 吸引与甄选 29 3 管理继承人 的储备 21 4 绩效管理 / 薪酬设计 20 5 由于由于 因此因此 实践数据 24 人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉 People is firms only sustainable competitive advantage 人力资源工作者的使命与意义人力资源工作者的使命与意义 做建立有效选拔 人才方案的工作 做使在岗工作人员 或者新入职人员 适应岗位要求的工作 做支持企业目标实现 激励各级管理干部 方案的工作 做好支持员工稳定的 社会福利保障等日常 工作 25 v视 人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）v 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）v 人才价值本位与人性化设计v 人力资源是一项营销工作（知识营销）v 人力资源管理者是工程师 +销售员（客户经理）v 核心人才管理与服务的人力资源外包 相关观点相关观点 26 新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 主要内容主要内容 现代企业的人力资源管理体系包含内容现代企业的人力资源管理体系包含内容 支持企业战略实现的人才选拔系统 企业战略落实的桥梁人力资源规划 持续产生核心竞争力的任职资格体系 27 建立高效的人力资源管理体系可以从人才开发的建立高效的人力资源管理体系可以从人才开发的 角度设计并课充分支持企业的持续成功角度设计并课充分支持企业的持续成功 某企业某企业 关键成功关键成功 要素要素 以客户以客户 /服务为中心的服务网点服务为中心的服务网点 以客户为导向的专业化服务队伍以客户为导向的专业化服务队伍 实现资源高效配给的支持系统实现资源高效配给的支持系统 目标目标 竞争力提升竞争力提升 战略实现战略实现 正确的战略 /策略支持 组织 /资源与文化支持 管理机制与人力资源支持 系统 支持 支持企业战略 实现的人力资源 系统 高效运作的人才选拔体系 支持战略实现的目标绩效管理体系 阶段成长的关键人才培养渠道 以战略为导向的薪酬分配体系 举例 28 以战略为导向的人力资源开发与管理体系 分层分类任职分层分类任职 资格体系资格体系 以以 KPI为核心为核心 绩效考核系统绩效考核系统 基于战略的基于战略的 人力资源规划人力资源规划 基于素质的基于素质的 潜能评价系统潜能评价系统 培训开发职业培训开发职业 生涯规划与生涯规划与 设计设计 基于市场、业绩基于市场、业绩 能力的薪酬能力的薪酬 管理系统管理系统 由战略明确关键因素，落实到 KPI指 标上，通过经营发现企业的短板，明 确改进方向，实现绩效提高 战略决定人力资源配置、 储备和开发，是建立现有 资源基础上设计 通过员工产生高绩效 的行为素质与潜在素 质进行分析，建立选 拔标准 是对高绩效员工 行为分析，总结 和提炼，通过任 职资格为员工提 升和薪酬决策提 供依据 建立任职资格体系与薪 点制，固定工资与员工 任职资格晋升挂钩，浮 动与阶段业绩挂钩，奖 金与年终企业盈利挂钩 ， 依据企业任职资格标准对 各类人员所需要知识，技 能的要求，设计课程，同 时实施中，结合企业阶段 战略和策略需要，解决企 业真正的短板问题 29 基于能力的人力资源管理制度内容 招聘招聘 （选人）（选人） 进入进入 （用人）（用人） 培训培训 （育人）（育人） 调配调配 （留人）（留人） 任职资格制度，职业发展计划，任职资格标准，职务说明书任职资格制度，职业发展计划，任职资格标准，职务说明书 职业化行为评价系统职业化行为评价系统 薪酬制度薪酬制度 薪酬分配薪酬分配 系统系统 规划计划规划计划 人力资源规划系统人力资源规划系统 素质评价系统素质评价系统 测评管理办法测评管理办法 素质模型、素质词典，素质模型、素质词典， 绩效管理系统绩效管理系统 考核制度，考核制度， KPI指标指标 培训开发系统培训开发系统 培训制度，课程设置培训制度，课程设置 30 企业效益评价与人力资源开发 素质要求素质要求 行为能力行为能力 行为方式行为方式 财务目标财务目标业务运作流程业务运作流程 非财务目标非财务目标 绩效改进绩效改进 绩效评价绩效评价 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 动机动机 个性个性 兴趣兴趣 知识知识 技能技能 经验经验 工作活动工作活动 工作规范工作规范 工作质量工作质量 组织结构组织结构 业务运作模式业务运作模式 客户客户内部经营内部经营 学习与成学习与成 长长 收入收入 利润利润 成本成本 31 掌握人力资源管理模型是了解优秀石化企业的掌握人力资源管理模型是了解优秀石化企业的 人力资源管理内在逻辑的最佳方法人力资源管理内在逻辑的最佳方法 外部环境： 宏观经济环境 劳动法 行业竞争情况 劳动力供需关系 内部环境： 企业整体发展战略 企业目标 组织文化 领导者经验与管理风格 规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位设计 招聘与筛选 培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 薪酬福利与激励机制 激励机制 工资 奖金 福利 人与组织人与组织 利益一致利益一致 A B C D 以人为本，注重过程与结果 32 人力资源战略的组成部分人力资源战略的组成部分 公司未来人力需求规划 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来 3年内的公司人力资源需求情况，确定公 司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富 有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人 共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、 能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从 而实现公司的目标。 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 33 细分的人力资源管理系统细分的人力资源管理系统 规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位设计 招聘与筛选 培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 薪酬福利与 激励机制 激励机制 工资，奖金，福利 招聘 培训 职业发展 与人员规划 绩效评估 激励机制 薪酬体系 人力资源管理 有无系统性 细分 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 34 核心制度核心制度 其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关 注的内容注的内容 招聘制度 考核制度 薪酬、激励 制度 招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序 绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划 工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 35 工作计划要点工作计划要点 完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更 高的要求高的要求 人力 资源 规划 岗位职务规划 人员增补和晋升规划 技能培训提高规划 人员配置规划 解决人员定岗定编计划 解决中长期岗位职务空缺在质量 上面得到保障 依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才 依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 36 新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 主要内容主要内容 现代企业的人力资源管理体系包含内容现代企业的人力资源管理体系包含内容 支持企业战略实现的人才选拔系统 企业战略落实的桥梁人力资源规划企业战略落实的桥梁人力资源规划 持续产生核心竞争力的任职资格体系 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 37 定义定义 HRP 定义 人力资源规划（ HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现 作用 对企业来说对企业来说 ： 1、战略进一步细化和固化，确保实现，同时为对人力资源 部门进行科学评估奠定量化工作基础 2、核心技能提升与固化，进而实现企业可持续发展 对团队来说对团队来说 ： 明确完成各阶段工作认为时候，给予的人员的数量、质量支 持的时间计划表，实现人力资本最大化，人员内部配置最优化 对个人来说对个人来说 ： 人与岗位最佳匹配，明确自己发展通道与企业建立通道是否 吻合 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 38 人力资源规划是企业战略重要的落脚点人力资源规划是企业战略重要的落脚点 时间 成长 使命追求 价值观与各方面关系 财 务 计 划 人 力 资 源 计 划 营 销 计 划 营 销 计 划 生 产 计 划 政策与 方针 目标 与要点 步骤与 方法 经费 预算与 支持 阶段目标 成功要素 支持内容 量化评估 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 39 人力资源规划是链接战略和人力资源日常工作的人力资源规划是链接战略和人力资源日常工作的 桥梁桥梁 时间 成长 使命追求 价值观与各方面关系 财 务 计 划 人 力 资 源 计 划 营 销 计 划 营 销 计 划 生 产 计 划 政策与 方针 目标 与要点 步骤与 方法 经费 预算与 支持 阶 段 目 标 成 功 要 素 支 持 内 容 量 化 评 估 人力资源规划 : 1、政策阶段导向 2、阶段人员配置 与补充计划 3、人员使用计划 4、培训与教育计划 5、员工管理与劳动 关系计划 6、阶段目标评估与 经费预算计划 7、需要协作与支持 内容 部门使命与职责 部门总体目标与阶段目标 人员分工安排与内部计划 经费预算与使用计划 绩效管理方面阶段工作 薪酬体系方面工作与调整策略 培训与教育方面具体工作 人才调整与晋升管理日常工作 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 40 人力资源规划内容（举例）人力资源规划内容（举例） 类别与形式 具体目标与实施计划 政策与导向 实施策略与方法 预算经费与支持 总体计划 1、政策阶段导向 分计划 1、阶段人员配置 与补充计划 2、人员使用计划 3、培训与教育计划 4、员工管理与劳动 关系计划 总体目标与阶段目 标明确 （绩效，人员阶段总量 ，劳动生产率，人员匹 配程度，员工满意度） 适应战略需要的各岗位 类型，组织人员数量， 人力配给结构，绩效改 善目标 部门整体人员编制与流 失目标，人员优化步骤 与目标，人才培养阶段 目标与工作重点，人才 调配与论岗幅度等等 基本政策（夸张 ，收缩，稳定） 总体政策导向 （遇到问题处理 形式与方法规范 ） 人才标准，人 才来源，素质 结构与薪酬政 策导向 基本任职条件 变化趋势，职 务轮换范围与 时间计划 等 阶段制度拟定要 点 总体阶段目标与 实现方法 等 人才招聘与选拔 阶段工作要点与 选拔方法 关键岗位人员配 置与培养计划与 方法 部门配置与人员 流失情况控制方 法 绩效管理监督与 实施计划 相关制度与流程 总体经费与使用 计划（细则） 招聘经费预算 培训经费预算 整体工资预算 其他经费等 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 41 人力资源规划发展趋势与转变人力资源规划发展趋势与转变 环境不确定性 导致人力资源规划 侧重核心人员与技能培养 人力资源规划（ HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现 预测人员岗位编制 向人岗匹配计划 转变 人员选拔培训与开发 并重，素质模型引入 人力资源规划（ HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现 人力资源规划（ HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 42 思考的方式思考的方式 组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样 的人来工作 目前组织中谁可以 胜任这项工作 这两者人员 是否匹配 背景人员提供 ; 工作绩效评价 工作能力筛选 培训实现人岗匹配 各级管理人员开发与后备 市场分析与吸引 ; 具有市场特点的薪酬跨度 福利计划如何留住关键人才 工作经验与市场稀缺情况分析 如果人员不匹配 从什么渠道招聘 费用大约多少 如果人员合适 如何调整，如何晋升 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 43 人力资源规划形成模型人力资源规划形成模型 外部环境影响因素 政府要求，法令和法律 工会 经济状况 /国内和国际 竞争性 劳动力的构成 组织的定位 人力资源过程 人力资源的获取 均等就业机会 人力资源规划 工作分析和工作设计 招募：国内和国际 甄选：国内和国际 对员工和结果的关注对员工和结果的关注 人力资源的报酬 绩效评价与管理 酬薪管理 工作分析和设计 员工福利与服务 对员工和结果的关对员工和结果的关 注注 人力资源的开发 培训和开发 职业规划与开发 员工惩戒管理 对员工和结果的关对员工和结果的关 注注 人力资源的维护 劳资关系与集体谈判 安全、健康与福利 评价 对员工和结果的关注对员工和结果的关注 预期的最终结果 社会责任和道德习俗 有竞争力的、高质量的产品 有竞争力的、高质量的服务 每一过程的关注点是人和结果 内部环境影响因素 战略 目标 组织文化 工作的性质 工作群 领导的风格和经验 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 44 拟定人力资源规划需要考虑的因素拟定人力资源规划需要考虑的因素 外在环境思考 组织现状思考 应对措施与方法 思 考 要 素 1、未来三到五年环境如何变化 2、未来三到五年总体外部人才 环境以及面临的挑战是什么？ 3、竞争对手发展中核心人才能 否充裕的供给 4、具有核心技能的人员总体流 失率对企业影响的程度与广度 5、未来三到五年哪些人才稀缺， 这些人才的短缺是否对企业发展 有制约 等等 1、未来战略需要什么样的组织 来支持 2、提高效率需要的流程变革导 制的组织变革会使得哪些岗位 人员冗员 3、组织扁平化下的组织如何管理 幅度比例和如何变化 4、关键岗位人员冗员比例多大， 如何安排 5、如何提高组织效能减少人才 浪费和相互消耗 等等 1、招聘和培养什么样的人减少 环境变化导致的核心人才流失 2、人员如何调整实现组织效能 提高 3、培养哪些关键岗位人员，可以 提高人岗匹配效果 4、实现阶段工作目标，各团队配给 人数总体发展情况，如何节约人工 成本 5、培养关键管理岗位人员，采用 何种晋升调配形式确保有效 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 45 建立标竿实现人才合理配置建立标竿实现人才合理配置 研究世界上 前 500家收益 最好的企业 组织扁平化组织扁平化 管理专业化管理专业化 研究性企业 /部门 工程 /设计部门 质量控制部门 财务部门 10： 1/8： 1 12： 1/10： 1 14： 1/12： 1 12： 1/10： 1 机构类别 员工：管理人员 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 46 战略规划 科技预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度工作规划 如人员富余 HR需求 HR供给 年度雇佣要求 数目 技能 职位种类 现存雇佣目录 招募后的预期流失 和减员率 相互对比 不一致 完成如果一致 决策 临时解雇， 退休等 完成 行 动 决 策 如人员短缺 决策 加班， 退休等 完成 人力资源规划程序人力资源规划程序 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 47 人力资源规划重点解决人才供需矛盾人力资源规划重点解决人才供需矛盾 人力资源需求预测步骤 : 1、职务分析，确定未来职务编制 和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计缺少 人员情况，确认人才标准 3、将统计结果汇总修正，与 相关部门讨论确认人员需求 4、根据企业战略规划，各部门 提报人员需求 5、预测各个阶段人员退休，流失 情况 6、根据历史情况进行流失率 分析与统计预测 7、将现实需求和未来需求情况 汇总，完成人力资源需求 人力资源供给预测步骤 : 1、进行企业目前各部门人力资源现状 分析与汇总 2、分析企业历史阶段职务调整政策， 确认员工，管理人员比例 3、汇总得出企业内部各类人员需求 4、分析行业和市场阶段情况，了解现 状，各类人才供给情况分析，公司影响 力和吸引力分析 5、根据情况扩大调研范围得出决策 6、研究相关行业规范和国家就业政策 7、将现实供给和未来供给情况 汇总，完成人力资源供给预测 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 48 新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 主要内容主要内容 现代企业的人力资源管理体系包含内容现代企业的人力资源管理体系包含内容 支持企业战略实现的人才选拔系统支持企业战略实现的人才选拔系统 企业战略落实的桥梁人力资源规划企业战略落实的桥梁人力资源规划 持续产生核心竞争力的任职资格体系 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 49 购货商生产商 X公司 购货商生产商 X公司 五百强 四百优 百年老店 市场变化，企业转型对人员提出新的要求市场变化，企业转型对人员提出新的要求 产品成功 管理成功 文化成功 大而全 专而精 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 50 成功企业研究：优秀企业各类人员适岗匹配情况成功企业研究：优秀企业各类人员适岗匹配情况 直接影响企业核心竞争力提升直接影响企业核心竞争力提升 关注生 产环节 的管理 60年代 重视市 场销售 的管理 70年代 偏向资 产运营 的管理 80年代 强调以发挥 人的潜力、 强调企业文 化为主的人 力资源管理 90年代以来 经验管理 制度管理 文化管理 优秀 企业 关注 要点 管理 特点 产品 /服务成功 管理规范的成功 人与文化的成功 时间段 新进人员与新进人员与 文化是否匹配文化是否匹配 该类人员能否该类人员能否 在岗产生高绩效在岗产生高绩效 如何通过个性如何通过个性 分析与研究实现分析与研究实现 工作摩擦最少工作摩擦最少 什么样的人最什么样的人最 适合该岗位适合该岗位 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 51 只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能 实现企业战略的人才观实现企业战略的人才观 企业使命追求 基于文化与价值观基于文化与价值观 企业对团队对个人要求企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 经营业绩与激励机制 人力资源 技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 企业核心竞争力提升 经营战略实现 人力资源系统人力资源系统 四个支柱四个支柱 企业对岗位的要求：企业对岗位的要求： 文化的要求文化的要求 价值观念的要求价值观念的要求 技能的要求技能的要求 素质的要求素质的要求 工作经验的要求工作经验的要求 能力的要求能力的要求 。 个人对企业个人对企业 /组织的要求：组织的要求： 收入的要求收入的要求 晋升与培训的要求晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求工作环境的要求 个人能力成长的要求个人能力成长的要求 。 匹配 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 52 员工素质五个主要现象员工素质五个主要现象 高能力高绩效？高能力高绩效？ 用人标准？用人标准？ 培训工作忙而无效培训工作忙而无效 战略不能够战略不能够 有效传递有效传递 干一行爱一行干一行爱一行 企业在招聘中应该选择什 么样子的标准招聘才能够 减少流失率，提高绩效 有些人能力很强，为什 么在不同的岗位绩效差 异很大？ 不同的人对工作的态度 不一样，如何确保绩效 的持续稳定 不同的人员接 受培训后绩效 差异很大 管理干部如何传 递战略更准确和 清晰 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 53 必须有甲、 乙、丙、丁 必须有一、 二、三、四 必须有 A、 B 、 C、 D 必须有上、 下、左、右 ？ ？ ？ 公司标准公司标准 第一条 第二条 第三条 . 企业不同阶段，不同的人提出不同的要求企业不同阶段，不同的人提出不同的要求 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 54 项目 具体内容 工作识 别项目 工作概 要 工作手 段 使用材 料 技术和 方法 任务行 为 环境 补充信 息 名称，副标题，代码等级，工资类别 ，地位，汇报关系 全面简明工作的任务，目的以及工作 结果形式的描述 机器，工具，装备，工作辅助设施 原料，半成品，物资，资料，其他用 于工作的材料 把原材料输入变成产出的专门方法 1、对于产出的数量和质量，技术和方 法，行为何工艺流程的管理模式和规 定 2、对所做工作的描述，包括工作人员 与资料，人，物以及完成工作遵循的 指导方针之间相互影响 。 物理的，心理的，情感的环境，雇佣 关系与状况，与其他工作的相互关系 以上没有提及，但对于目标制定必要 而且有用的细节的解释 岗位名称：中级文书 岗位编码： 1444003 一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准 备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请 示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等 二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完 成 三、资格条件： 1、学历：高中以上学历，中专理想， 2、经 验：至少担任第一级工作三年以上。 3、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少 45个每分钟， 四、考核项目： 1、校对文稿，每分钟不少于 45个字。 2、打 字，每分钟不少于 50个字，快速记录每分钟不少于 100个字， 3、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严 谨 五、岗位后续来源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招 聘合格的人员 六、健康状况：良好，身高 160厘米，身体健康，五官端正 七、年龄要求： 30以下 八、工作环境条件：办公室完成 九、其他补充条件： 案例：招聘活动案例：招聘活动 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 55 伯乐相马，发现人才？伯乐相马，发现人才？ 有甲、乙、丙 、丁者入选 有一、二、三 、四者入选 有 A、 B、 C、 D 者入选 有上、下、左 、右者入选 一千个人一千 个标准，等于 没有标准 ! 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 56 胜任素质（胜任素质（ Competency）方法的历史简介）方法的历史简介 最早 (50年代初 ) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在 1973年发表 的一篇文章标志着胜任素质 运动的开端 胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 57 心理素质，可以反映一个人的思维方式，性格行为 特点，道德修养，文明程度。马斯洛的需求层次之 所以能够引起全世界的关注，主要是它反映了人类 需要层次不可逆性和一个人的心理活动状况。 通过人才心理素质测评，可以了解人才的思维方式 ，行为准则，品质性格等。它是人力资源工作的重 要一环，是了解人才心理活动的一条捷径，是及时 发现人才，使用人才的科学数据库。 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 58 素质的冰山模型素质的冰山模型 (US.HAY) 工作中可展示的部分 工作中可能 感受到的部分 工作态度 人格特质 内驱力，动机 工作行为与结果 知识，技能 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 59 研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期 依赖的骨干依赖的骨干 1.3 0.9 1.7 1.7 3.0 3.9 4.1 7.7 第一年 第二年 第三年 第四年 周当期价值率（万美金） 具备素质的人 具备能力的人 资料来源：心理学报 欧洲人的素质心理研究 （英文， 1999） 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 60 素质是什么？素质是什么？ 素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性 集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某 项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 动机 行动 结果 个性、自我形象 价值观 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 61 素质素质 /能力在评价体系中的应用能力在评价体系中的应用 以素质能力为 核心的人员评价体系 以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系 以工作过程为核心的职 业化行为标准评价体系 人员选拔和 人员培训 人员激励和薪 酬调整发放依据 人员晋升和工作 规范的建立 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 62 素质和能力在人员选拔中侧重点不同素质和能力在人员选拔中侧重点不同 素质能力的评价体系 素质评价系统能力评价系统 解决 解决 岗位和人员匹配的问题 在岗人员产生高绩效的问题 在岗在岗入职入职 高绩效高绩效 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 63 素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题 简单简单 复杂复杂 技能展现技能展现 ：指一个人将事情做好的东西 知识呈现知识呈现 ：指一个人对一个特定领域的了解 社会角色认知与展现社会角色认知与展现 ：指一个人留给大家的形象 自我形象树立与强化自我形象树立与强化 ：是一个人对自己的看法 品质特质品质特质 ：指一个人持续稳定的行为特征 动机与内驱力动机与内驱力 ：指在一个特定领域的自然而然 持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力） 它们将驱动引导和决定一个人的外在行动 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 64 素质分析案例素质分析案例 主题分析主题分析 请阅读以下请阅读以下 某人行为的句子某人行为的句子 他在 10岁的时候经常一个人黑暗中上山 。 他 13岁的时候曾写诗： 独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神， 春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？ 9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。 中学读书的时候，别人都在背书，他却在 看三国演义，老师惩罚他，他也不改正 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 65 不同职系职务类别人员特征不同不同职系职务类别人员特征不同 专业技术人员 管理者 领导者 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 举例 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 66 个人体现的行为是核心内驱力和品格个人体现的行为是核心内驱力和品格 /技能的体现技能的体现 简单简单 复杂复杂 技能展现技能展现 ：指一个人将事情做好的东西 知识呈现知识呈现 ：指一个人对一个特定领域的了解 社会角色认知与展现社会角色认知与展现 ：指一个人留给大家的形象 自我形象树立与强化自我形象树立与强化 ：是一个人对自己的看法 品质特质品质特质 ：指一个人持续稳定的行为特征 动机与内驱力动机与内驱力 ：指在一个特定领域的自然而然 持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力） 它们将驱动引导和决定一个人的外在行动 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 67 素质评价体系主要包含四个方面素质评价体系主要包含四个方面 内在呈现 外在显现 人员与人员与 岗位匹配岗位匹配 岗位对人员的任职要求 易改变 可改变，周期长 难改变 通过培训后通过培训后 适应岗效果适应岗效果 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 企业选择有效的 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 文件未经 XXX先生同意，请勿复制 与传播 68 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 内驱力分析与研究内驱