如何明确岗位职责-岗位分析

-岗位分析 二零一二年六月十六日 员工岗位职责不明确 遇到的问题遇到的问题 1、部门领导不了解员工在做什么 2、领导不在时，员工不知道自己应该做什么 3、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内 4、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起 员工之间的予盾和误会 5、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明 6、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此岗位不需 要招聘 岗位分析是什么？ 明确岗位职责的工具明确岗位职责的工具 岗位分析岗位分析 岗位分析为什么？ 岗位分析谁来做？ 岗位分析何时做？ 岗位分析怎么做？ 岗位分析 是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资 格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位说明 书的过程。 岗位分析是岗位分析是 什么什么 岗位说明书 输出 a b c 岗位分析为什么岗位分析为什么 明确部门与岗位的职责 岗位分析的内容岗位分析的内容 (what)工作的内容是什么 (who)由谁来完成 (where)在哪里完成 (when)什么时候完成工作 (why)为什么要完成此项工作 (for whom)为谁做，与谁发生工作关 系(how)怎样完成此项工作 分析内容分析内容 岗位分析的内容岗位分析的内容 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 岗 位名称、所在部 门 、 层级 等 该岗 位存在的主要目的和价 值 岗 位的主要 责 任和工作任 务 ，一般不超 过 10项 根据 岗 位 应负 的 责 任， 赋 予 该岗 位相 应 的 权 利 通常指担任 该岗 位需要的最低 资 格和基 本素 质 要求 该岗 位在 组织 中的位置，通常用 图 、表 形式表 现 基本信息 六要素 C 新成立的企业； C 由于战略结构调整、业务发展，工作内容和工 作职责发生变化； C 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重 新进行定岗定员； C 建立制度的需要； C 企业没有进行过岗位分析。 岗位分析何时做岗位分析何时做 1 2 3 4 5 推动、组织与指导进行岗位分析 提供工作内容信息、拟定初稿 岗位任职者岗位任职者 人力资源部门人力资源部门 岗位分析谁来做岗位分析谁来做 修订、审核 岗位说明书 直接上级直接上级 部门领导部门领导 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 岗位分析流程岗位分析流程 岗位分析的流程岗位分析的流程 岗位分析流程岗位分析流程 计划阶段 调查阶段 1、明确 岗 位分析的意 义 、目的； 2，根据 选择 的 调查 方法， 编 制 调查 提 纲 或 调查问 卷 3、确定 调查 、分析 对 象的 样 本，同 时 考 虑样 本的代表性； 4、按精 简 、高效的原 则组 成工作小 组 ，宣 传 、培 训 、人 员 分工； 制定工作 计 划，确定工作的基本 难 度和 各 项 工作的 时间节 点。 实 施 调查 ，收集、 记录 与 岗 位相关的数 据、信息、 资 料 准备阶段 岗位分析流程岗位分析流程 描述阶段 运用阶段 审 核收集到的信息， 进 行整理和分析， 提 炼 与 岗 位和 岗 位任 职 人 员 有关的关 键 成分， 归纳 、 总结 出 岗 位分析的必需材 料和要素。 1、根据 经过 分析整理的信息草 拟岗 位 说 明 书 ； 2、将草 拟岗 位 说 明 书 的与 实际岗 位工 用 现 状 对 比，根据 对 比的 结 果来决定是 否需要再次 调查 研究； 3、修正 岗 位 说 明 书 。 将修正后的 岗 位 说 明 书应 用于 实际 工作 中，并收集 应 用 过 程中的反 馈 信息，不 断完善。 分析阶段 岗位分析方法岗位分析方法 工作实践法 观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法 岗位分析常用方法岗位分析常用方法 任务调查表 资料分析法 含义： 利用原有资料，以对每一项工作的任 务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有 一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定 基础。 优点： 分析成本较低，工作效率较高；能够 为进一步开展岗析分析提供基础资料、信息 。 缺点： 一般收集到的信息不够全面；一般不 能单独使用，要与其他分析方法结合起来使 用。 适用范围： 适用于岗位分析前期掌握的岗位 基础资料 岗位分析方法岗位分析方法 -资料分析法资料分析法 含义： 岗位分析者通过实际参与某项工作， 从而体验、了解、分析工作的特点和要求， 以达到岗位分析目的的方法。 优点： 了解比较深入、克服不善表达员工表 达上的缺点、弥补观察不到的信息，获得数 据资料真实。 缺点： 比较片面，岗位分析者并不具备所有 岗位的知识和技能，对于需要大量训练和危 险的工作不知用。 适用范围： 适用于短期内可以掌握的工作的 分析。 岗位分析方法岗位分析方法 -工作实践法工作实践法 （ 1） 直接观察法。 适用于工作周期较短的岗位，如保 洁员。 （ 2） 阶段观察法 。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察 ，比如会计人员。 （ 3） 工作表演法。 对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。 岗位分析方法岗位分析方法 观察法观察法 优点： 可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客观和 正确。 局限性 （ 1）要求观察者有足够实际操作经验； （ 2） 观 察中被 观 察 对 象的行 为 表 现 有 时 会出 现 跟平 时 不 一 致的情况，影响 观 察 资 料的可信度 ； （ 3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围： 适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。 岗位分析方法岗位分析方法 -观察法观察法 岗位分析方法岗位分析方法 -访谈法访谈法 三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个别访谈； 第二种是对所从事这个岗位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个岗位的上级主管进行访谈，由他来介 绍或者回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈， 然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。 岗位分析方法岗位分析方法 -访谈法访谈法 优点 ：能够与员工对工作分析进行即时的沟通，让任 职者了解工作分析。 缺点： 访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大 ，受员工表达能力的局限影响。 适用范围： 适用于任务周期较长，工作行为不易直接 观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可 以加以核准、对比的问卷来进行。 问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工，让 他们当场或在一定时间内填写的方式来收 集信息。 岗位分析方法岗位分析方法 -问卷调查法问卷调查法 岗位分析方法岗位分析方法 -问卷调查法问卷调查法 优点： （ 1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （ 2）可以收集比较多和有针对性的信息； （ 3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法 、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点： （ 1）设计问卷要求高，需要花时间； （ 2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视 ；态度敷衍导致影响质量； （ 3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围： 涉及岗位较多时，用此方法最有效率。 岗位分析方法岗位分析方法 典型事例法典型事例法 含义： 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为 进行描述的方法。对记录的结果进行归纳和分类，可以总 结出工作的特性和要求。 优点： 直接描述员工在工作中的具体活动，因此可揭示工 作的动态性； 缺点： 收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；由于 事例描述的是特别有效或特别无效的行为，这样可能会遗 漏一些不显著的工作行为，难以非常完整全面的把握。 适用范围： 由于所分析的工作可以观察和衡量，这种方法 获得的资料适用于大部分工作。 含义： 由岗位的任职者本人按照时间顺序记录工作过 程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点： 收集的信息比较全面且可靠。 缺点： 使用范围较小，不适用工作循环周期长，工作 状态不稳定的职位；信息整理量大，归纳工作烦琐。 适用范围： 工作循环周期短、工作状态稳定的岗位。 岗位分析方法岗位分析方法 -工作日志法工作日志法 岗位分析方法岗位分析方法 任务调查表任务调查表 含义： 任务调查表是用来收集工作信息调查表。职务分 析人员依据每一条检查项目或评定项目，列出任务或工 作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难 易程度、学习时间等。 优点： 信息真实且比较全面，针对性强。 缺点： 信息整理量大，归纳工作烦琐。 适用范围： 适用范围较广 ， 管理，技术等式作均适用，操作性较 强的工作适用性较差。 岗位分析方法岗位分析方法 总述总述 新闻综合频道 网络分公司 襄阳分台 资料分析法资料分析法 问卷调查法问卷调查法 访谈法访谈法 岗位较多岗位较多 广告分公司 岗位分析方法岗位分析方法 总述总述 大活动部 二频道 资料分析法资料分析法 访谈法访谈法 /任务调查表任务调查表 岗位较少岗位较少 岗位说明书岗位说明书 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位基本信息岗位基本信息 岗 位名称 岗 位代 码 所属部 门 直接 领导 岗 位 职级 工作地点 岗位名称职能 + 职务。尽量与行业内保持一致，便 于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对 外如市场销售等岗位可灵活一些。 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位目的岗位目的 岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？ 岗位目的表达形式 “ 在 ” “ 为 ” “ 做 ” 约束条件组织贡献主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话 ，也就是那些有 “ 多种角色 ” 的岗位。 岗位：人力资源经理岗位：人力资源经理 岗岗 位目的位目的 （ 该岗 位存在的主要目的和价 值 ） 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 , “ 为 ” 在公司经营战略和政策规定指导下 , “ 在 ” 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系 ，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬 福利管理、员工激励、培训与开发。 “ 做 ” 举例举例 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位目的岗位目的 编写岗位说明书编写岗位说明书 -工作权限工作权限 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位 所应享有的权限范围。它包括： （ 1）决策权、（ 2） 建议权、 （ 3）审批权、（ 4） 监督检查权等、 （ 5） 知情权 人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督检查权，在权限内的 财务审批权 举例举例 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位职责岗位职责 针对制度、方案、计划等文件： 编制、制订、拟定、 起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报 、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、 归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知 、发布、维护管理 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、 协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、 审批、审定、签发、批准、评估 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位职责岗位职责 思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、 参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、 监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、 规划、监督、决定 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、 保持、监督 编写岗位说明书编写岗位说明书 -岗位职责岗位职责 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、 支持、评估、评价 下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其他： 合作、协作、获得、联络、设计、带领、指导 、评价、评估、测试、建造、收集、引导、传递、翻 译、组织、控制、操作、预防、解决、推荐、介绍、 支付、计算、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝 、否决、监视、预测、比较、删除、运用 编写岗位说明书编写岗位说明书 -任职资格任职资格 任 职资 格 知 识 经 验 学 历 、 专 业 大学本科以上学 历 ，人力 资 源管理、 劳 动 与社会保障、心理学等相关 专业毕业 。 工作 经验 3年以上人力 资 源相关工作 经验 ，其中 1 年以上培 训 管理工作 经验 。 职 称、 资 格 初 级 以上 职 称，或三 级 人力 资 源管理 师 以上 资 格。 素 质 要 求 了解熟悉 人力 资 源各模 块 知 识 ，公司人力 资 源各 项 管理制度。 熟 练 掌握 大型培 训 的 组织 策划、培 训 效 评 估方法。 举例举例