基于战略的人力资源管理体系(培训)

战略人力资源管理：理 论与实践 人力资源中心 熊伟 问题的提出 1、企业为什么要进行人力资源管理？ 2、人力资源管理：管理什么？ 3、人力资源经理：素质和要求 企业为什么需要人力资源管理？ 新经济时代，人才是第一资源 二战中美国和苏联的理解和做法，决定了两个国家长期 的命运 人才已经成为主动性、机动性越来越强的 “资产 ”。对资 产管理当然是企业的重中之重的问题。 讨论：何谓资产？必须有新的概念（冯小刚） 人才的猎取、甄选、培养、激励和留用需要更加专业和 丰富的方法 将个人的绩效转变成团队的绩效，将团队的绩效转变为 公司的绩效，需要专业的人力资源管理 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 人 力 资 源 规 划 组织 规划 招聘 培 训 与 开 发 薪 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公公 司司 绩绩 效效 企业 文化 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 评价 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3职务规范（职能与任职资格标准） 4职务价值评价 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2对人员供求进行分析 3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4人力成本分析和预算 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1员工晋升与降职 2工作轮换 3内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3吸纳、留人政策 4与人才中介的合作 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1目标体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2参与组织变革计划制定 3员工职业生涯设计指导 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1工资调查、确定和调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1员工合理化建议 2人事申诉 3员工满意度调查 4质量小组、团队 5企业文化教育 职业 安全与 健康 1法规 2事故处理 3职工安全规划 4工作环境、健康规划 5心理健康规划 6身体健康规划 人力资源管理的 4P模型 素质管理（ personality management）、岗位管理（ position management）、绩效管理（ performance management）和薪酬管理（ payment management） 4P管理解决的是晋升淘汰机制、责任机制、约束激励机 制和分配机制四大问题 人力资源管理的核心可以浓缩为：一个中心两个基本点 ，实现四大匹配 （ 1）一个中心：以战略为中心 （ 2）两个基本点：人、岗 （ 3）四大匹配：人与人、人与岗、岗与岗、人与企业（ 价值）。 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源 的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其 他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运 用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 要点 3： 人力资源管理的最高境界 是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工 的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的 输导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企 业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 ，使个人与企业同步成长。 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 潜能评价系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 人力资源管理 4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战 略 伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解决方案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当 中，使人力 资 源与企 业 战 略相 结 合 专 家（ 顾问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解 员 工的需求， 为员 工及 时 提供支持 提高 员 工 满 意度，增 强 员 工忠 诚 感 变 革的 推 动 者 参与 变 革与 创 新， 组织变 革（并 购 与重 组 、 组织 裁 员 、 业务 流程再造 等） 过 程中的人力 资 源管理 实 践 提高 员 工 对组织变 革的 适 应 能力，妥善 处 理 组 织变 革 过 程中的各种人 力 资 源 问题 ，推 动组织 变 革 进 程 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的 事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰 ，人才退出机制） 新老创业者的矛盾 空降 部队与地面部队的矛盾（重 建企业的价值评级、价值分 配体系） 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 创业型企业家与职业经理人 的矛盾（货币资本与人力资 本的矛盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 (人才价值本位 与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能 、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 (学习专 业户 沟通专业户 培训专业 户 会议专业户 ) 经理人员的激励与 MBO杠杆收 购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、人力资源战略规划 面临的问题 l 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是 什么？ l 人力资源规划的现实价值何在？ l 人力资源规划是基于什么样的假设系统？ l 人力资源的定性与定量规划，长期与短期规划。 l 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程如何 l 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层 ），其核心焦点是什么？ l 人力资源规划如何与其他职能对接 l 人力资源规划的职责承担与规划结果的权威性如何 对人力资源规划的思考与实践 对人力资源规划的界定 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组 织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求 而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和 利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决 策，同时对职务编制、人员配置、教育培训、人力 资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。 人力资源规划是对组织对人力资源的需要进行识 别，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对 这些需求的有效满足的过程。 对人力资源规划的思考与实践 目的与价值 获得和保持一定的数量，具备特定的技能，知识 结构的人员队伍，满足组织战略与发展的需求 充分利用现有的人力资源 预测企业中潜在的人力过剩与不足 减少企业在关键环节对外招聘的可能性 （通过内 部积累与开发） 假设系统 基于外部竞争战略的要求（竞争优势 企业核 心竞争力 人力资源的核心能力 分层分类的 人力资源规划） 基于组织内部资源及其利用效率的系统改进（整 体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资 源的有效性，人力资本的增值） 人力资源规划的层次 战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略） 战术层面：企业用人策略与机制设计 执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能 层面，制度改进 重点 核心人力资源规划 企业领导人继任计划 依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹 性的、动态的人力资源规划 对人力资源规划的思考与实践 人力资源战略规划的思路 环境变化 经营战略 人力资源 战略 人力资源 规划 执行 企业的一 切活动可 以认为都 是企业外 界环境的 一种响应 ，都是为 了适应环 境变化。 环境是企 业活动的 源头。 在一个行 业或者市 场中，如 何应对环 境、进行 竞争的方 向性决策 ，用以指 引寻求机 遇过程中 的管理行 动。 人力资源战 略确定一个 企业将如何 进行管理以 实现企业目 标，提供了 一种通过人 力资源管理 获得和保持 竞争优势的 发展思路。 通过相应的技 术手段，结合 企业实际情况 ，将人力资源 战略落实为可 执行的若干计 划的过程。其 中 人力资源需 求分析 是规划 的核心和基础 。 执行相应 的实施计 划，以实 现企业总 体战略目 标的过程 。 人力资源战略规划的技术与流程 1、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人 力资源数量、质量、结构规划模型 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来 企业战略发展要求的差异化分析技术 、人力资源数量规划技术 和君创业企业编制设计模型 、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 、人力资源素质规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 、以素质模型为核心的潜能评价系统 问题 l 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ l 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的 高低到底是由什么决定的？ l 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ l 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ l 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能 够产生高绩效？ l 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型 ，使人力资源产生结构的力量？ l 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业 的人力资源管理中得到应用？ 思考与实践 以素质模型为核心的潜能评价： 企业 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通 过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行 深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模 型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做 到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率 ，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建 立企业人才竞争优势。 产生高绩效的素质特征 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主 要得益于先天智慧而不是后天的积累。 微软在注重对员工的培训与开发的同时 ，更强调招聘时的慧眼识珠。 对潜能与素质的思考及实践 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用 （ 研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用 、以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 问题 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是 什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ 以任职资格为基础的职业化行为评价系统： 企业的 任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结 和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力 的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职 资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道 ,为员工晋 升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程 。 思考与实践 思考与实践 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设 四、企业绩效评价与绩效管理 问题 l企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落 地工具，绩效管理没有方向和效果。 l绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职 能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承 担相应的责任 l绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致 企业绩效管理的核心目的不明确 l组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织 绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 l绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对 业绩的关注和对员工行为的引导。 企业绩效管理中出现的问题 l一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 l不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 l绩效管理成为奖金分配的手段 l绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理 单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工 能力和绩效的作用的发挥 以 KPI指标核心的绩效管理系统： 企业 绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、 绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业 高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到 KPI指标上 作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业 经营中的问题与 “ 短板 ” ，明确阶段性改进绩效指标落 实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的 考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为 过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 思考与实践 思考与实践 1、 组织、团队、个人绩效的素质模型 、 KPI设计的三种思路 、 KPI设计技术的综合运用 、 KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管 理短板，创造学习性组织 6、平衡记分卡与 KPI如何结合？ 五、企业薪酬管理 问题 l 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值 观念一致？ l 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ l 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人 才定价机制？ l 企业薪酬支付的依据是什么 ? l 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构 ？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ l 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动