如何帮助员工做好职业生涯规划1

如何帮助员工做好职业生涯规划 智鼎优源咨询师 -李小花 某公司员工 离职引起的 思考 wwwcom 什么是职业生涯和职业生涯规划 如何做好职业生涯规划 二、 三、 目录 Q&A 为什么要进行职业生涯开发 四、 一、 尊重员工的兴趣，鼓励员工不断成长 ，使其潜力得到最大发挥。 职业生涯开发的双赢性：企业从员工 对工作的投入而带来的业绩提升中受益 ，员工从更吸引人的工作中获得收益。 职业生涯开发是一种低成本、高回报 的人力资源管理活动 为什么要进行职业生涯开发 职业生涯 一个人一生中从事职业的全部历程 职业生涯 规划与管理 根据主、客观因素确定个人的职业目标，并具 体设计实现目标的计划 职业生涯和职业生涯规划 基本概念 22 岁 35 岁 50 岁 60岁 职业早期 职业中期 职业晚期 事业成功与否的 关键时期 边干边发展，寻 找自己理想的公 司和岗位 时间跨度为 15-20 年 职业能力逐步提高 并逐渐成熟 具备胜任工作的能 力 具有进一步发展的 潜力 角色向顾问和导 师方向转换 为退休或二次创 业做准备 进取心明显下降 怀旧、念友心重 退休 二次创业 职业生涯和职业生涯规划 -发展阶段 -提供工作平台，实践锻炼机会 -提供职业通道，发展途径和要求 -提供发展的辅导和帮助 -提供未能获得发展时的职业机会 组织能够 -不断地加强自我认识和管理 -不断建立、完善自己的职业目标 -主动地寻求反馈和任务挑战 -提供科学的工具来评估个人 -提供专业的解释和辅导 -职业技能的培训 -帮助组织诊断职业生涯发展体系 个人需要 专家能够 职业生涯规划中的各个方面 如何帮助员工做好职业生涯规划 问题：在我们职业生涯规划中谁的角色最重要？ 组织？领导？个人？ 个人对自己的职业生涯负责 评估自己的兴趣、技能和价值 查找公司内部的职位信息 建立个人目标即发展计划 和部门经理讨论发展计划 跟踪现实的职业发展计划 责任分配比例 员工 51% 经理 25% 组织 24% 职业生涯规划的流程与方法 员工自我 评估与环 境分析 建立企业 职位序列 体系 员工职业 生涯规划 培训 设计企业 内部职业 发展通道 制定员工 职业发展 计划 发展计划 的实施与 辅导 反馈 反馈 组织层面 个人层面 员工自我认知的途径 知人者智，自知者明。 老子 离每个人最远的，就是他自己。 尼采 自我认知是终生的课题！ 公开区 盲目区 隐密区 未知区 自己不知道的自己知道的 别人知道的 别人不知道的 乔哈里 “ 认知窗 ” 公开区 盲目区 隐密区 未知区 公开区 盲目区 隐密区 未知区 公开区 盲目区 隐密区 未知区 自知而后知人 沟通协调 团队管理 人际 工作态度 个人态度 态度 分析能力 实践能力脑力 创新能力 行为 风 格 认 知 自我认知的内容 反省总结 他人反馈 科学自评 关键事件反思 和他人比较 和自己的过去比较 捕捉反馈 寻求反馈 -下级 -同事 -上级 -朋友 -顾问 参加心理测验 -行为风格测验 -性格测验 -管理能力测验 自我认知的途径 反省总结 他人反馈 科学自评 关键事件反思 和他人比较 和自己的过去比较 自己和自己的对话 自我认知的途径 善于思考、善于总结，不能光干不总结。 善于总结是联想成功的 真正秘诀。 学而不思则罔，思而不学则殆。 *着重对 事和行为 进行反思总结，而非 性格 等方面的反省。 学习总结能力是提升自我的根本途径 和他人比较 和相似的人比较获得的信息是可靠的 每个人都有值得学习的地方：学会欣赏别人 “三人行，必有我师焉。择其善者而从之；择不善者而改之。 ” “见贤，思齐焉；见不贤，而内自省也。 ” 眼睛不仅仅向内，还要向外 认识自己需要勇气。 为保护自尊和自负，人们会 抵制获取额外的信息。 保持积极开放的心态。 比别人差不可怕 有缺陷、问题不可怕 可怕的是不反思 可怕的是不改变 反省总结 他人反馈 科学自评 捕捉反馈 寻求反馈 -下级 -同事 -上级 -朋友 -顾问 与他人沟通 自我认知的途径 要从 “镜子 ”里看自己，但要找一面真实的镜子，而不要 来自他人的 “镜像自我 ”： 全面、客观获取反馈信息 与人分享、听听他人建议和意见 把思路、感觉、行动分享给他人 请人提意见和建议 利用好工作反馈的机会 绩效面谈 360度反馈 请相关专家 /“导师 ”给予指导 找寻一个相关问题解决的专家 找一个始终可以信赖的 “ 导师 ” 直面他人的批评 客观批评是思考的反馈； 主观批评是意见的反馈； 善意批评是支持的反馈； 恶意批评是做人的反馈。 别人是我们每人的 “镜子 ”； 他们反射出我们的行为； 积极地把思路、态度、感觉、行动计划 和人分享； 分析别人 “反射 ”的信息和结果，形成对 自己的认知。 反省总结 他人反馈 科学自评 参加心理测验 -行为风格测验 -性格测验 -管理能力测验 自我认知的途径 小测验：测测自己属于哪个类型 （ 15分钟） 体 验 猫头鹰 分析型 老虎 驾驭型 鸽子 亲和型 孔雀 表达型 体 验 独立、以事为主、喜支配 步调快 独断 直接 外向 步调慢 保守 间接 内向 讲关系、以人为主、爱助人 驾驭型的特点 特点： 善于快速作出决定。 愿冒风险，不怕摔跟头。 好与别人竞争。 开诚布公地问别人问题。 喜欢当一件事的领导人，决策者。 喜欢别人按照自己的意志去办事。 需要改善的方面： 用人不疑，知道怎样去相信别人的能力。 在满足个人要求时，要敏感地去对待别人。 即使对别人的做法有不同的见解，也应该尊重别人的一片好心。 学会放松节奏，轻松上阵，享受人生乐趣。 分析型的特点 特点： 细致、精确、一丝不苟。 固守条规，严格按要求办事。 爱追根求源，对数据和报表分析透彻。 高标准地对待事情的结果。 当和陌生人在一起时，特别小心谨慎。 喜欢用精确的数据去以理服人。 需要改善的方面： 对别人要有耐心，尤其是那些不能立即达到标准的人。 应该花更多时间在办公室以外，多与手下交谈，与大家打成一片。 应直接介入矛盾冲突，不回避问题，及时找出解决问题的办法。 尊重每一个人的特长、天赋和兴趣，发挥全体员工的积极性。 不光是注重本人能做什么，而是想办法让别人能做什么。 亲和 /支持型的特点 特点： 知道别人需要自己做什么，自己也知道怎样去满足别人。 容易与各种性格的人相处。 在众人面前，更倾向于做一个好听众。 愿意去理解别人，成为别人的好朋友。 慷慨大方，助人为乐。 喜欢一切顺利，不习惯于大起大落的动荡环境。 需要改善的方面： 当意想不到的事情发生时，应依然有耐心和信心。 应该将更多的工作分配给别人。 应该时刻控制大局，掌握好航向。 必要时，要当机立断，采取果断措施。 不要轻易相信人。 表达 /激励型的特点 特点： 善于鼓励别人做自己想要做的事。 行动和语言有感染力。 有激情，爱交谈，有口才。 对一切事物都充满信心。 喜欢赞扬别人的优点和成就。 喜欢和各种不同性格的人交谈。 需要改善的方面 ： 遇到困难和阻力时，不要轻易放弃。 对不同性格的人，要用不同的方式去激励，不要一刀切。 学会有组织、有计划的管理程序。 做事要细心谨慎。 推荐心理测验 职业锚测验 霍兰德职业兴趣测验 MBTI测验 DISC测验 人岗匹配度测验 生 涯 路 线 的 确 定 1.价值 2.理想 3.机会 4.兴趣 我想往 哪一路 线发展 ？ 我想往 哪一路 线发展 ？ 我可以 往哪一 路线发 展？ 1.职能 2.技能 3.情商 4.学历 5.性格 1.组织环境 2.社会环境 3.经济环境 4.政治环境 自己人生目标分析 目标取向 自己与他人的优劣势分析 能力取向 机会取向 挑战与机会分析 综 合 分 析 生涯路线的选择生涯路线的选择 职业生涯规划的流程与方法 员工自我 评估与环 境分析 建立企业 职位序列 体系 员工职业 生涯规划 培训 设计企业 内部职业 发展通道 制定员工 职业发展 计划 发展计划 的实施与 辅导 反馈 反馈 组织层面 新入职者的职业生涯开发 传递现实的工作展望 *职业定向 career orientation 工作轮换：让新入职者接受不同岗位的挑战 组织在职业生涯开发中的作用 晋升管理 晋升通道的设计 晋升决策的依据：能力 /资历 如何衡量能力？ *晋升过程 （非正规、正规） 企业内部职业发展通路的设计 某企业技术员职位的职业发展通道 总经理 总经理助理 部门经理 地区经理 地区经理助理 资深研究员 首席研究员 高级首席研究员 委员会成员 高级研究员 课题组组长 高级项目经理 项目经理 技术员 研究员 示例 晋升过程 非正规：由企业的主要管理人员从他们所认识的 员工中或者是从给他们留下过印象的员工中挑选出 来。 降低了晋升作为一种奖励的效用。员工不知道晋升 标准、有哪些职位空缺、晋升决策的依据是什么。 正规：晋升政策、资格都很明确；公布空缺职位 。 帮助员工自我实现 员工想充分发挥才能，实现自己的梦想。 “人能够做到的，他就一定要做到 它是指一种自我 满足的愿望，即变成他具有潜在能力去做的那种人。 马斯洛 提倡一种新理念：自我实现并不一定意味着得到晋升 ，更为关键的是员工是否有机会充分发挥自己的所有 能力并获得成功。 提供职业规划资源和指导 职业规划研讨会：目的是帮助员工思考和规划自 己的职业，在研讨会上帮助员工进行评估：自己的 能力、兴趣、价值观以及职业发展计划的合理性。 为员工提供职业规划工具：职业偏好量表、职业 锚自我评估问卷等等。 人力资源部门或者专业机构充当咨询顾问的角色