平衡计分卡设计四步法

术业必有专攻 业精于专 方显卓越 平衡计分卡战略绩效管理四步法 佐佳国际咨询集团 中国区高级管理顾问 宋劝其 讲师简介 宋劝其 : 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会 委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲 师、 中国电力教育 、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家 撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问 、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管 理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管 理培训工作。先后为超过 800家企事业单位提供咨询和培训服务。 单项选择 : 您认为在今天全球化竞争背景下 ,电力企业应当以什么作为管理核心 ? 产品 财务 市场 人力资源 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴 2008年 8月佐佳顾问专项调查统计 受调查中国职业经理统计数据 37% 11% 21% 23% 产品 财务 市场 人力资源 战略 8% 财务预算流程 产品战略研发流程 集团风险管理流程 品牌管理流程 战略远景 企业战略效果不佳本质 -执行的障碍 “有效地策划但得到有效地执行的战略还不到 10 ” 财富 “CEO失败的原因是什么 ”， 1999年 6月 21日，让 .查兰著 没有战略控制 ,何谈战略执行 ? 你不能评价 ,你就不能管理 ! 你不能描述 ,你就不能评价 不要被 执行 蒙蔽双眼 传统财务指标考核的局限性 1、财务指标 无法评估未来的绩效表现 ； 2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益； 3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化。 平衡计分卡 -企业战略绩效管理利器 平衡计分卡基本理论原理 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标 ?” 收益 成长 股东价值 客户 客户角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务 ?” 形象 服务 价格 /成本 内部流程 内部角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程上优异运作 ?” 周转时间 质量 生产率 学习和成长 (人员 , IT, 文化 , 管 理实践 ) 学习和成长角度 目标 衡量指标 目标值 Initiatives “为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新 ?” 市场创新 持续学习 知识财产 将战略转达为由四个业务角度紧密组 成的系统 战略 产生于 1992年的优秀思想 20031992 21 个版本 17个版本 20001996 l “过去 75年来最强大的管理工具 ”. l 全球财富 1000强中超过 70%的企业已经实施了平衡计分卡 l 全球银行 300强中超过 70%的银行 正在受益于平衡计分卡 “主观评价 ” 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “老 好人 ”、 “庸人 ”考核分数反 而最高 “德能勤绩 ” 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。 开始打破平均 主义 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “绩效管理 ” 强调客观、 量化的考核 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。 最典型的代 表工具为 ”目 标管理 (MBO)”。 “奖罚调剂 ” “战略绩效管理 ” 强调以战略 为导向建立 目标体系。 通过 ”描述战 略 +衡量战略 +管理战略 ” 来实现战略 与绩效的联 动。 战略绩效管理在中国的发展历程 主流战略绩效管理工具之间理论交锋 1、平衡计分卡 2、目标管理 3、战略 KPI 4、利益相关者计分卡 5、经济增加值 q 没有有效地描述战略 ,进行 “我公司没有战略的自我假设 ” 虽然集团有 十一五战略规划 ，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战 略目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。 q 战略与绩效两张皮 绩效指标的设计陷入 “从岗位职责推导 ”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能 力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。 q 缺乏 科学 的绩效指标 结构 目前已有企业引入关键绩效指标（ KPI） 进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化 的岗位而言，仅仅运用 KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言 尤为如此。 q 战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系 集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于 形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱 q 激励性 手段 未能 和 绩效 合理 挂钩 目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭 评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业 发展等）。 中国企业战略绩效管理实践常见问题 q 高层管理人员： 没有将员工绩效管理和公司战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具， 而不是一个战略管理工具。 q 中层管理人员： 缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对 不同绩效结果的处理手段。 q 人力资源部： 将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的 专业人员缺乏应有的培训，无法理解战略与绩效的互动逻辑关系。 q 员工： 没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏 “SMART”的工作目标， 在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报 。 中国企业战略绩效管理实践常见问题（续前） 1、前期准备 2、战略地图、 平衡计分卡与绩 效考核表设计 3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计 4、运行实施 平衡计分卡战略绩效管理四步法 (一 ) 第一步 四步法一 :”前期准备 ”活动一般内容 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建战略 绩效管理 推进团队 收集所需 信息资料 绩效管理 实施前的 前期调查 1 2 3 4 5 1、前期准备 3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计 4、运行实施 第二步 2、战略地图、 平衡计分卡与绩 效考核表设计 平衡计分卡战略绩效管理四步法 (二 ) 平衡计分卡体系通过 图、卡、表的联动来确保战略落地 战略地图（ 3-5年） 年度平衡计分卡 从 战略地图 到 平衡计分卡 再到 绩效考核表 三张表转换 绩效考核表 (月 /季 /年 ) 平衡计分卡 “图、卡、表 ”的开发程序 集团战略 SBU战略 职能战略 公司业务的有所为而有所不为 ? 业务组合 创造协同效应 ,构建核心能力 如何竞争 ? 价值定位 竞争实施计划 如何协同 ? 协同价值创造各职能具体目 标与实施计划 战略地图绘制基础知识介绍 -不同战略层级关注点 战略地图绘制基础知识介绍 -不同战略层级关注点 分子公司 (业务单元 )战略图 战略地图绘制最终形成的三大文件 战略地图 战略地图解释表 （ 3-5年平衡计分卡） 战略行动计划表 1 2 3 如何设计年度平衡计分卡 如何设计 绩效考核表 1、第一步：初步收集考核指标（以部门为例） 1.1上级指标分解 1.2岗位职责补充 1.3部门协同分析 2、第二步：指标筛选与实操性检查 3、第三步：界定考核指标与分解指标 4、第四步：撰写 指标解释表 5、第五步：设计指标权重、指标赋值，填写 绩效考核表 指标分解 指标分解矩阵表 岗位职责推导指标 流程五因素分析法 按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述 在 2006年 9月 9日 前，完成 锅炉、发 电机 设备点检的技术规范文件撰写， 要求 能基本获得公司技术委员会一次 性通过 技术文件规范4 在 2006年 8月 6日 -8日，完成郑州市产 品推介会，会议资金控制在 2万元 之内 ，获得 5家有意向客户的订货意向书 推广会议3 在 2006年 8月 1日 前，完成本公 司 70 位 员工的社保档案调动任务社保档案调动2 在 2006年 12月 15日 前，完成公司财 务预算的编制， 要求质量为无重大错 漏项及数据差错，帮助公司领导一次 性顺利完成集团公司预算质询工作。 财务预算1 风险质量数量成本时间 计划描述 计划完成评价因素计划涉及职能序号 在 年 月 日 前，完成 锅炉、发 电机 设备点检的技术规范文件撰写， 要求 能基本获得公司技术委员会一次 性通过 技术文件规范 在 年 月 日 日，完成郑州市产 品推介会，会议资金控制在 万元 之内 ，获得 家有意向客户的订货意向书 推广会议 在 年 月 日 前，完成本公 司 位 员工的社保档案调动任务社保档案调动 在 年 月 日 前，完成公司财 务预算的编制， 要求质量为无重大错 漏项及数据差错，帮助公司领导一次 性顺利完成集团公司预算质询工作。 财务预算 风险质量数量成本时间 计划描述 计划完成评价因素计划涉及职能序号 1. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某特定战略目标相违背？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可信？ 是否有稳定数据来源支持指标数据？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？ 数据处理是否引起指标计算不准确？ 4.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 5.该指标是否可低成本获取？ 有关指标数据是否可以从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 6. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 指标实操性检验的六项原则 指标解释表 作用与格式 指标权重设计 -交互式分析法 如何设计指标的计分标准？ 连续计分法 层差法 扣分法 非此即彼法 关键事件法 1 2 3 4 5 1、前期准备 3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计 4、运行实施 第三步 2、战略地图、 平衡计分卡与绩 效考核表设计 平衡计分卡战略绩效管理四步法 (三 ) 平衡计分卡运作系统设计 平衡计分卡与 绩效管理 制度设计 平衡计分卡与 绩效管理 表单设计 平衡计分卡与 绩效管理 流程设计 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 1、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样的组织保障机制，确保 BSC与绩效管理的实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、平衡计分卡设计完成后，如何设计集团层面的战略管理流程？ 5、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 6、如何防止考核指标中的 “数据造假 ”？ 7、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？ 8、如何处理绩效申诉？ 9、为确保 BSC与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保障？ 平衡计分卡与绩效管理运作系统的九大问题 案例演示 平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍 战略地图 战略目标 战略行动计划 第一步目标设定 关键绩效指标 目标值与权重 行动与支持计划 第二步指导与反馈 环境 资源 能力 第三步考核 层差法 连续计分法 正态分布法 第四步 绩效回报 绩效奖金 /薪酬标准 岗位调整 培训发展等 将战略落实为年度计分卡 结合计分卡 ,收集考核目标 对阶段性目标与计划实施进行评估 通过会议回顾等方式 跟踪目标与计划 将计分结果与薪资等回报对接 需要建立什么样的组织保障机制，确保 BSC与绩效管理的实施？ 公司高管层 战略管理部 人力资源部 发约人 受约人 如何在前期手工操作模式下规范 KPI数据处理传递的流程？ 数 据 提 供 责 任 单 位 数据需求部门 报 表 提 供 时 间 要 求 报 表 实 际 提 供 日 期 报 表 提 供 人 （ 签 字 ） 报 表 签 收 人 （ 签 字 ） 数据收集期间 No. 绩效指标数据 2007 年 4月 1日 -2007 年 6月 30日 指标数据收集表 平衡计分卡设计完成后，如何规范集团层面的战略管理流程？ 室和岗位分解 9月 战略管理流程 战略分析规划 部门分解 6月 7月 2007 战略环境扫描分析 分子公司 BSC调 整和更新 更新室和岗位 考核表 2006 8月 部门 BSC 更新 10月 11月 季度质询 质询 06Q4季度BSC 分子公司分解 更新战略图 年度经营 计划 年度经营计划 07战略图更新 年度公司预算 年度公司预算 分子公司 /部门 下达 BSC 下达分子公 司 /部门 BSC 12月 1月 质询 06Q3季度 BSC 质询 06Q2季度 BSC 整合原有战略管 理流程，建立基 于 BS