战略管理60个图表

企业战略管理图示 黄少车 2007/6/30整理 Date 1 目录 一、战略管理概论 二、企业环境分析 三、竞争战略分析 四、战略评价分析 五、战略控制分析 六、组织与战略的关系 Date 2 一、战略管理概论 1、战略是企业制定组织目标和为实现这些目标所必须的政策或计划的 方式，它以定义企业正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成 为某种类型的企业来描述。 (把涉及组织主要目标或政策以及行动的策略或计划按照次序进行整合 /企业一致性的方向 ) 2、企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定 企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行策划，并依靠企 业内部资源能力将这种策划和决策付诸于实施，以及在实施过程中进 行控制的一个动态过程。 Date 3 企业战略系统图 确定使命 环境分析 导向识别 战略评价 资源分配 战略实施 领导 /文化 竞争战略 1、哲学：价值观 /准则，抽象反映 2、宗旨：事业活动 /性质 /目标，具体反映 1、外部：宏观 /行业 /竞争 机会与威胁 2、内部：资源与能力 优势劣势 1、企业使命重估 ,提出战略层次 /展望 2、 设立较为具体的战略目标：市场 /财务目标 3、依据环境分析拟订可供选择的几套方案 1、战略评价方法与工具的选择 2、战略评价分析及报告 3、确定满意的可供执行的战略 4、明确企业性质 /所从事的事业 /所满足的顾 客的需求 /突出在某一特定领域的竞争优势 战略 分析 战略 选择 战略计划 /分解书 战略 实施 战略控制 职能战略战略分解 目标路线图 阶段实施说明 1、内容：过程监测 /业绩评价 /措施调整 2、方式： 前馈控制 /同期控制 /反馈控制 ；预算控制 /审计控制 /现场观察； 回避 控制 /行为控制 /绩效控制 /人员控制 3、方法：常规模式 /专题解决 /备案法 4、原则 /预警机制的建立 关键战略因素 1、目标设定（指标 /路线图） 2、人的工作 (组织 /岗位职责 ) 3、事的完成 (流程的运营 ) 4、绩效考核 (人与事的有机联系 ) 5、资源利用 (投入产出目标控制 ) 经营 /竞争战略实施方案 股东 /高层 股东 /高层 /核 心中层 /外部 外部 /战略核心中层 外部 /专业核心中 层 /高层 专业核心中层 /外部 核心竞争单位中层 内部 专业机构 /外部 战略单位（中层 /基层） 背 景 内 容 过 程 Date 4 企业总体战略结构图 企业战略 经营 /竞争战略 1 职能战略经营 /竞争战略 2 营销战略 财务战略 人力资源战略 研发战略 生产战略 企业战略、经营战略及职能战略共同构成了一个企业的战略层次，他们之间相互作用 ，紧密联系。但对于中小企业来说，它们往往只是相当于大型企业的一个战略经营单 位，战略层次往往不明显，所以经营战略对于它们来说则特别重要。对于单一经营的 企业来说，前两个层次的战略往往是一样的。 介于企业战略与 职能战略之间 风险大，成本高、预期收 益高，需要时间长，要求 有较大的灵活性和大量的 外部资源输入。主要可分 为发展 /稳定 /防御 /组合四类 作业性趋向、决策问题时间 跨度短、依靠自有资源，决 策风险小、成本不高，且不 需要较大的协调性 Date 5 目标市场区隔 竞争者 战略 3C/三角型 成本企业 顾客 多种市场区隔 产品 /服务的差别 价 值 价 值 Date 6 基本的战略实施过程 战略选择 主要战略目标陈述 定量的 不定量的 明确表达具体的计划 任务 最后期限 责任 资源分配 和预算 监督和控制程序 目标 资源 由环境决定的项目的计划有效性 Date 7 战略制定与战略实施的区别 对 比 项 目 战 略制定 战 略 实 施 行 动时间 行 动 前部署力量 行 动 之中管理和运用力量 主要 过 程 主要是一种思 维过 程 主要是一种 实 践 过 程 需要技能 很好的直 觉 和分析技能 特殊的激励和 领导 技能 协调对 象 小范 围 内 进 行 协调 需要与众多人 进 行 协调 注重重点 效能 效率 Date 8 企业实际的战略 规划与反应 针对变化环境的 适应性反应 规划出来的或预 谋战略 企业 实际战略 自上而下的谋划 自下而上的反应 Date 9 展望、使命 和目标 提出 方案 理性筛选 寻求战略 发展方向 考虑战略 结构与风格 实施 环境分析 资源分析 至少一次 至少一次 长期监控 长期监控 常规性战略方法图 Date 10 识别 宗旨、使命 和目标 战略制定 和 战略实施 环境分析 资源分析 连续监控 连续监控 自发性战略方法图 Date 11 公司战略过程的描述性模型 一般由 谁负责 描述性模型中的哪一部 分 公司 战 略 过 程的描述性模型的典型 轮 廓 首席 执 行官 公司 计 划小 组 ，也 许还 有在它自己的 产 品或服 务领 域的 战 略 业务单 位 战 略 业务单 位，可能 还 有公司 计 划小 组 战 略 业务单 位 集 团 与 战 略合作 单 位合作 战 略 业务单 位 使命和目 标 环 境分析 内部因素分析 战 略决策的 产 生 战 略 选择 执 行 Date 12 战略管理需要解决的矛盾 1、组织与环境 2、资源与目标 3、旧业与新业 4、生存与发展 5、专业化与多元化 6、集中、分散与放弃 7、引进来与走出去 8、竞争与合作 9、兴办企业与保护环境 Date 13 二、企业环境分析 Date 14 1、环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、环境是动态的而不是静止的。 4、环境要素之间及与企业之间都是相互作用影响的。 5、企业战略管理是以环境变化分析为中心的。 20世纪 70-80年代，在美国，以 1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化 表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑 战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预 测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划 、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组 织理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发 制定战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理 论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。 Date 15 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 PEST分析图（主要内容及对企业战略的影响） 企业 经济 政治 社会 技术 GDP的 变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资 /物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 国家研发支出行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 通常采用矩阵式的方法 ，就是在坐标中分成四 个象限。如拿政治和经 济两个做坐标，政治环 境和经济环境都好的情 况下，就应该发展。政 治环境和经济环境都不 理想的情况下，就不能 发展。 环境一个好一个不太好 时，就要适当考虑，可 以发展也可以不发展。 PEST分析通常用于企业 外部环境分析。 Date 16 资源 战略所涉及的行动应当与其 员工 /财务 /工厂等直接相关 环境 环境 环境 环境 竞争者攻击 供应商变得 更富有攻击性顾客对公司的新产品和 服务感到兴趣 经济增长 威胁 机会 机会 威胁 企业战略中组织资源与环境联系图 Date 17 战略群分析 产品组合 分析 单个竞争者 分析 组织自身 分销商 分析 政府的 角色 持续 竞争 优势 进攻性 战略选择 范围 竞争者 强度 直接竞争环境 一般竞争环境 市场和竞争者分析：主要的考虑 Date 18 产业竞争性分析 波特的五种基本力量模型 新进入者 供应商 同行竞争者 （细分市场的竞争） 顾客 讨价还价能力 替代品 讨价还价能力 威胁 威胁 Date 19 产业内部结构分析 战略集团分析法 战略集团指一个产业内执行着同样或类似战略并具有类似战略特征的 一组企业。战略集团分析图能够从产业中找出不同企业战略管理的共 性，更准确的把握产业的竞争方向和实质，还能使企业更好的了解战 略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差异，从而帮助企业预测 变化，发现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍 所在。 分析原则： 1、选择对战略集团形成起决定性作用的变量 2、所选取的变量不能一同变化。比如实行差异化的企业也都具有宽的 产品线，则不应当同时选择这两个变量。 3、对一个产业可以勾勒出数个战略集团，利用战略方向因素的各种组 合和战略集团的不同表现来认识最关键的竞争问题。 4、可以将战略集团分析法应用到具体的竞争对手对比分析上来。 Date 20 地理覆盖的程度 营销的力度 d c b a 战略集团分析图示 Date 21 竞争对手分析内容示意图 竞争对手反击的总体情况： 对其目前的地位满意吗？ 将有什么行动或战略改变？ 易受到攻击的薄弱之处在哪里？ 哪些因素将激起对手最强烈有效的报复？ 现行战略 现在如何竞争 假设 关于自身和产业的 未来目标 各级管理层和多个战略方面 能力 优势和劣势 竞争对手的驱动力是什么 竞争对手能做什么和在做什么 Date 22 内部环境价值链分析法 企业基本结构 内部活动 生产活动 外部后勤 市场营销 售后服务 人力资源 技术开发 采购 基本活动 盈 利 把企业的活动进行系统的分割，区分出几项价值活动后，从中找出关键 的要素并将它作为企业竞争优势来源作进一步的分析 Date 23 内部环境 swot分析图示 潜在外部威 胁 T 潜在外部机会 O 外部 环 境 1、市 场 增 长缓 慢 2、 竞 争 压 力大 3、不利的政府及行 业 政策 4、替代品的上升 5、用 户 需求的 转变 6、。 1、 纵 向一体化 2、可以增加互 补产 品 3、市 场 增 长 迅速 4、 进 入新市 场 的可能 5、 竞 争 业绩优 良 6、。 潜在内部 优势 S 潜在内部劣 势 W 内部 条件 1、 产权优势 2、 产 品 创 新 3、成本 /规 模 4、 财务资 源 5、高管素 质 6、特殊 竞 争 优势 7、。 1、 竞 争劣 势 2、 设备 老化 3、 战 略方向不明 4、 产 品 线过 窄 5、管理不善 6、技 术 研究落后 7、。 Date 24 SWOT分析中的一些可能因素 内部 分析 优 势 对 市 场 的控制能力；核心 优势 ； 规 模 经济 ；成本在市 场 上 处 于 较 低的位置； 领导 和管理能力；融 资 能力和先 进资 源；生 产 能力、 设 备 老化程度； 变 革 过 程和 结 果；有 创 新能力的 组织结 构；企 业 的 商誉； 产 品差异化程度； 产 品和服 务质 量等 劣 势 市 场 份 额处 于劣 势 ； 较 少的 优势 和缺乏重要的能力；不利于 竞 争 的高成本的老式厂房；薄弱的融 资 能力和 现 金流 匮 乏；缺乏管理和 领导 技能；缺少 变 革和新的思想；缺乏 创 新能力的 组织结 构； 产 品 质 量差、公司商誉不佳； 产 品差异化程度不高、品种 单 一等 外部 分析 机会 新市 场 和新的市 场 份 额 ；新 产 品开 发 ；多元化机会；市 场 成 长 性； 竞 争 对 手不 强 ； 战 略空 间 ；人口数目和社会 环 境的 变 化；政策或 经 济环 境的 变 化；新的接管或合作机会； 经济 增 长 ；国 际贸 易增 长 等 威 胁 新的市 场进 入者；市 场竞 争程度加 剧 ；消 费 者和供 给 方 议 价能力 的加 强 ；替代品的出 现 ；市 场 成熟度 较 高； 经济 衰退；技 术 的威 胁 ；政策和 经济环 境的改 变 ；人口数目的 变 化；新的国 际贸 易壁 垒 等 Date 25 三、竞争战略分析 Date 26 企业总体战略选择图 发展型 稳定型 企业总体战略 紧缩型 复合型 密 集 型 一 体 化 多 样 化 无 增 微 增 阻 击 防 御 反 应 防 御 抽 资 转 向 选 择 性 同 一 类 型 放 弃 同 时 性 不 同 类 型 顺 序 性 清 算 合 资 经 营 Date 27 战略事业（经营 /竞争）单位的特征 1、一项或几项公司主要或未来业务的集合 2、有明确的事业定义 3、有较为明确的竞争对手 4、专门负责的高素质管理人员 5、由一个或更多的计划与职能单位组成或给予支持 6、能够从战略计划中获得利益 7、能够独立于其他事业单位 Date 28 美国四大汽车公司的战略表现 企 业 当前位置 对 手 总 体 战 略 通用 行 业领导 者 国家司法部 /联 邦商 业 委 员 会 /安全和交 通委 员 会 /国会 防御 战 福特 第二 通用 主 动进 攻 克莱 第三 避免与通用及福特 的正面重出，而面 向整个汽 车 制造 业 侧 翼 进 攻 美汽 第四 处 于 细 分 领 域内的 细 分 /游 击战 Date 29 行业内的机会与挑战 （经济的和技术的） 企业的优势与劣势 广泛的社会预期 竞争战略 关键执行人员 的素质与价值 企业的内部因素 企业的外部因素 竞争战略环境分析图 Date 30 替代力 真正的 竞争力 持续 竞争优势 基于资源的观点：七个要素 模仿力 合适力 持久力 先前或获得 的资源 革新能力 Date 31 增长型战略 防御型战略 扭转型战略 组合 /多样化战略 内部优势 S内部劣势 W 机会 O 威胁 T 3区 2区 4区 基于内部的 SWOT战略地位评估象限分析图 1区 Date 32 差异化 成本 领 先 集中差异化 集中成本 领 先 战略优势： 1、客户察觉到的特殊性； 2、成本领先地位 竞争范围： 全行业范围？ 某个特定的市场？ 3种企业基本竞争战略分析 Date 33 成本降低的战略选择 产品成本 能够降低 吗？ 这种设计 分类非常 贵吗？ 消费者更 倾向于质量好 的产品吗？ 在营销战略中 反应质量 重新设计 并用价值工程分析 固定成本 高吗？ 变动成本 高吗？ 削减间接工作组 控制收支帐户 降低固定资产 工作进程 太慢吗？ 有许多返工吗？ 有许多东西 过时了吗？ 公司在做不经济 的购买吗？ 改进购买方法 更换供应商 改进生产过程控制 改进雇员的教育和培训 实施激励系统 加强质量标 改进持久性 更换过时的机器 分析工作过程 重新考虑雇员的 技术水平和能力 是 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否 否 否 否 是 Date 34 美国主要航空公司： 为击败新的低成本竞争者所采取的六种策略 战 略 作用 对 新 对 手的冲 击 1、降低成本，通 过 裁 员 、开 除和 员 工合作 大量裁 员 使成本降低，但也出 现 了大 量行 业问题 和 长 期的 罢 工 2、捆 绑战 略：降低新 进 入者 经营 航 线 上的票价并恰恰在其 时间 表前后推出新的航班 新 进 入者 发现 乘客的需求衰 减 新 进 入者一旦退出，价格又 恢复到原来的水平也取消了 优 惠 3、独占机 场 跑道，例如主要的 航空公司通 过 合同独占了芝加 哥和肯尼迪机 场 迫使新 进 入者使用偏 远 地区机 场 新 进 入者无法 满 足某些地区 顾 客的需求 4、利用 计 算机 监视 价格：采 取 计 算机定票系 统 以 监视对 手 的价格并提供富余的座位 由于 飞 机座位是商品并且各个 航空公司 实现 了 联 网， 这 就 可以 实现监 督并避免价格 战 在 长 期中不可能保持价格 优 势 ，因 为 当前的航空公司都 会采取掠 夺 性定价 5、模仿新低成本 进 入者 战 略 ：削减 费 用、减少修 饰 并建立 属于自己的低成本航空公司 直接影响：低成本航空公司就 失去了持 续 的 竞 争 优势 只有那些有决心和重要 资 源 的新 进 入者才能生存 6、建立或加入全球航空 联 盟： 各大洲的主要航空公司都提供 类 似的票价从而使得那些跨洲 乘客的旅途 变 得更加方便 低成本航空公司在 这 个方面无 法 竞 争，因 为 没有 这样 的 联 系 为 当前航空公司 带 来了 优 惠 ，但非常有限，因 为 跨洲的 乘客 毕 竟很少 Date 35 PPM产品投资分类竞争战略定位分析 E正式 进 入 试 探性 进 入，如 发现 市 场 的增 长 力不能持 续 ，退出 。 B选择 增 长 集中投 资 于能 够 持 续 保持 优势 的 领 域 A全力拼搏 集中全力 维 持，如有 必要，追加投 资 以 维 持利 润结 构 G有限 扩张 或撤退 寻 求 风险 不高的 扩张 方式。如不 顺 ，及 时 退出 D有 选择 的 扩张 集中投 资 ，并且只 在利 润 最 优风险较 低的 细 分市 场进 行 扩张 C保持 优势 形成回 击竞 争能力， 避免大投 资 ，以提高 生 产 率来增 强 盈利能 力 I尽量减少 损 失 避免投 资 和降低固 定成本。如 损 失不 可避免， 则 撤出 H全面收 获 从固定成本 转 向流 动 成本控制， 强 化 赢 利能力 F有限收 获 把 风险 降到最低，即 使市 场 地位 动摇 ，也 要保持 赢 利率 市 场 吸 引 力 力 高 中 低 低 中 高 企业实力 Date 36 技术产品投资组合矩阵 新领域中 可能的成长机会 未发达的，新星 可能的新机会， 并且重要的是 竞争威胁 现金牛 新产品 成熟产品 成熟技术 新技术 Date 37 不同规模企业的竞争战略选择 大型企业 中小企业 PPM产品投资分类管理 多元化经营 集中化 /精细化 差异 /特色 /个性化 寻找空白 /钻空隙 相关或同行联合 承包 /委托 /加工经营 专业规模化 Date 38 行业或产品生命周期竞争战略 初生 成长 成熟 衰退 时间 产 量 增长率下降，需求下降，品 类和企业减少，替代品出现 进入壁垒低，需求增长快 ，行业特点、竞争及技术 等均存在不确定性，余地 较大，企业主要致力于开 发新客户新市场 技术成熟，行业及竞争非常清楚， 买方市场形成，行业盈利下降，新 产品研究困难，进入壁垒很高 需求高速增长 ，技术趋向稳 定，行业特点 和竞争渐渐明 朗，进入壁垒 提高，品种及 竞争者增多 Date 39 竞争对手情报系统流程图 收集实地资料 来源：销售人员 /工程人 员 /分销渠道 /供应商 /广 告机构 /竞争对手处雇佣 的人员 /专业会议 /商会 协会 /调查公司等 依据可靠程度排序 资料的摘要 /对手年报文摘 对手季度性财务比较分析 相关产品线分析 对手成本曲线和相关成本估计 对手可能的财务报表或有关真实数据 有关对手的文档 对手分析协调人 资源来源的摘要 按来自计算机的分类 对手信息的剪报服务 访问与对手有接触的人 了解对手重要事件的表格 特定管理层所做的对手常规情况报告 常规剪报汇编 常规对手业务通讯 常规对手情况汇报 不断深入更新的汇报 规划中的竞争对手简报 收集出版资料 来源：新闻 /文章 /报纸 /招聘 /广告 /政府文件 / 管理层的演讲 /分析家的报告 /递交政府和监管 部门的档案 /专利记录 /法庭记录 /（出版）书籍 初步编辑 分类整理 消化分析 向竞争战略 制订者汇报Date 40 公司战略发展 顾客战略分析：主要的考虑 顾客价值 分析 持续竞争 优势 市场细分 与定位 商标 和声誉 定价战略 与顾客 交流 为什么 如何制订 为何重要 顾客驱动战略 战略含义 Date 41 四、战略评价分析 Date 42 战略之间的选择 选择原则 程序与工具 应用经验事实 和指导 战略内容 战略过程 我们要选择 什么战略？它包括 什么建议？ 谁进行选择？ 在哪儿？ 以及如何选择？ 描述 规范性过程 一些其它的注意 Date 43 战略评估原则 /合理性 原 则 关 键 内容 内部合理性 10点清 单 外部合理性的 四点清 单 1、 一致性 特 别 是关于使命和目 标 ， 对 可 选择 方案 检验 主要是看它 与它存在理由的一致性 1、所需要的 资 金投入：我 们 有 资 金 吗 ？ 2、累 积 利 润 的 预测 ：会 产 生足 够 的利 润吗 ？ 3、运 营资 本需求：有足 够 的运 营资 本 吗 ？ 4、税 务责 任和分 红 ：有些什么暗示，特 别 是 在 时间 上？ 5、 员 工数量以及在人 员过 剩情况下，与之相 关的成本：解雇 员 工有些什么国家法 规 以及 成本是多少？ 6、新技 术 /工厂和关 闭 旧工厂的成本：有新 技 术吗 ？需要培 训 或 暂时 雇用一些 专 家 吗 ？ 7、新 产 品及如何研 发 ：有信心 拥 有 经过 完全 检查 的重要新 产 品 组 合 吗 ？他 们 确 实 是突破 性 产 品或者只是我 们竞 争的一种 产 品？ 8、 营销 投 资 和所需技 术 的数量和 时间 ：有 资 金 吗 ？什么 时 候需要它 们 ？有 专 家技 术 如 广告和促 销 机构以 实现 我 们 的 战 略 吗 ？ 9、与其它企 业 收 购 、兼并或 联 合的可能性及 含 义 ：已 经 充分探 讨 了会 带 来它 们 各自的益 处 和 问题 的其它可 选 方案了 吗 ？ 10、 对 所有 员 工关于方案的沟通：如何做到 ？会得到受影响的管理者和 员 工的忠 诚吗 ？ 1、我 们 的 顾 客如何 对 我 们 采取的 战 略作 出反 应 ？ 2、我 们 的 竞 争者如何反 应 ？我 们 有做出 回 应 的必要 资 源 吗 ？ 3、我 们 有来自 供 应 商的必要 支持 吗 ？ 4、我 们 需要政 府或常 规 性批 准 吗 ？ 这样 的 可能性有多大 ？ 2、 合适性 每一个可 选 方案与 环 境、 资 源在多大程度上匹配，并且将 在多大程度上 发挥竞 争 优势 ？ 3、 有效性 检验 每个可 选择 方案中假 设 和信息的有效性 4、可 选 方案的 合理性 考 虑 可能会存在限制成功可能 性的其它困 难 。比如 说 以下 三个方面： 组织 内部的文化 、技 术 和 资 源； 组织 外部的 竞 争性反 应 和其它事情；缺 少管理者和 员 工的忠 诚 度 5、商 业 风险 对风险进 行明确的 评 估； 寻 找如果情况出 错 会减少困 难 的偶然因素；决定 风险对组 织 来 说 是否是可以接受的 6、 对 相 关利益者 的吸引力 利益相关者不是 对 所有 战 略 都有同 样 的吸引力，有必要 对 利益相关者拿出 优 先考 虑 清 单Date 44 BCG增长率 -占有率矩阵法（竞争对手） 明星 /成 长 幼童 /诞 生 金牛 /成熟 瘦狗 /衰退 相对市场占有率（经营单位销量 /主要竞争对手销量） 市场增长率 高 低1.5倍 低 高 10% 放弃 清算 Date 45 BCG增长率 -占有率矩阵法 /整体经营组合图示 明星 幼童 金牛 瘦狗 相对市场占有率 市 场 增 长 率 % 高 低1.5倍 22 18 14 10 6 2 Date 46 应用 BCG增长率 -占有率矩阵的战略选择 象限 战 略 选择 经营单 位 赢 利 性 所需投 资 现 金流量 明星 维护 或 扩 大 高 多 几乎 为 零 金牛 维护 或收 获 高 少 极大剩余 幼童 扩 大市 场 占有 率或放弃 没有或 负值 非常多或 不投 资 负值 或剩 余 瘦狗 放弃或清算 低或 负值 不投 资 剩余 Date 47 BCG新矩阵法 C 取得竞争 优势途径 的数量 经营单位具备竞争优势的大小 多 少 小 大 A A类：大量生产为基础的成本领先 B类：专门化差异化 C类：集中化 D类：战略转变 B D Date 48 政策矩阵法 H F C F E B G D A 行业前景 经 营 单 位 的 竞 争 能 力 弱 中 强 弱 中 强 A类：优先确保资源，维护其有利地位 B类：分配较多资源，促使向 A 转化 C类：选择性，可能成为未来发展依托 D类：确保不失去现有地位 E类：暂停止投资与资源配置 F类：抽资转向 G类：少量投资，成为企业的资金源泉 H类：放弃 Date 49 行业吸引力 -竞争能力矩阵法 A B D C E G F H I 行业吸引力 经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 中 低 高 中 低 发展增投资类： ABC 选择性投资类： DEF 抽资转向或放弃类： GHI Date 50 汤姆森和斯特克兰方法 1、集中型 2、纵向一体化 3、相关多样化 1、抽资转向 2、多样化 3、放弃 4、清算 1、集中型 2、横向一体化 3、放弃 4、清算 1、相关多样化 2、非相关多样化 3、合资经营 竞争地位强竞争地位弱 市场增长迅速 市场增长缓慢 3区 2区 4区 1区 Date 51 五、战略控制分析 动因 /必要性：环境的变化 /管理权力的分散 /工 作能力的差异 /掌握未来的期望 Date 52 战略控制内容图 组成要素 控制系统 建立控制未来的理念 确定评价标准 监测战略制定及实施进展 审视战略基础与环境变化 衡量企业绩效 偏差纠正与战略调整或变革 经营控制 管理控制 监管控制 预警机制 控制原则 常规模式 /专题解决 /临界点法 /预先计划备案 战 略 控 制 控制方法 调控方式 预算控制 /审计控制 /现场观察 适时 /适度 /客观 /弹性 前馈控制 /同期控制 /反馈控制 回避控制 /行为控制 /绩效控制 /人员控制 Date 53 战略控制流程分析 监测战略制定 及实施进展 确定评价标准 审视战略基础 与环境变化 衡量企业绩效 一般为战略目标下的企业经营指 标与企业市场价值指标的结合 1、检测战略制定前提的可靠性 2、 检验关键战略因素的可靠性 3、识别关键战略因素的变化 4、识别关键战略因素与企业战略实施的关系 1、预期目标与实际结果相比较 2、是否存在偏差，是否可以接受 3、认真分析偏差出现的原因（战略本身问题 还是战略目标设置不当，还是环境发生了预 料之外的变化、实施过程出现问题等） 战略调整或变革 偏差 较大 常规模式 专题重点解决模式 预先计划模式 战 略 控 制 预 警 机 制 建立控制未来的观念 人的工作 /岗位；事的完成 /流程 绩效考核 (人与事 ) 资源利用 (投入产出 ) Date 54 六、组织与战略的关系 Date 55 竞争战略与组织结构图 总经理 产品事业部型 营销 财务 生产 地域事业部型 顾客事业部型 财务部 人力资源部 研发部 营销部 生产部等 营销 财务 生产 公司职能部门： 财务部 人力资源部 研发部 零售商部 批发商部 法人团购部等 职能型 地域事业部 1 总经理 产品事业部 1 总经理 人事人事 项目型 矩阵势 /复合型 Date 56 组织目标多边型 时间 时机 知识 创新 利益相关者 生存 组织领导 成长 价值观与 生活方式 导致组织的 使命与具体任务 附加值 Date 57 附加价值 和竞争优势 组织目标：受远景、领导和道德规范影响 道德规范 和公司控制 目标 远景 领导 Date 58 组织基本文化类型的判断及与战略的联系 类 型 定 义 特点 /表 现 所属 战 略 类 型及 战 略 变 化 与构筑 竞 争 优势 的 关系 适 应战 略 变 化的能 力 1、 权 力 文化 组织 被某一个人或 少数几个人的小 团 体支配， 组织 的运 作 围绕 着他 们进 行 呈 现 出 强 悍和敢于冒 险 的作 风 ， 专 家 们 不是被 过 度依 赖 就是不受信任和不被重 视 例：小建筑商 /小 报业 常 规 性 提高或降低 对领 导 管理 风 格的依 赖 程度 增 强 ，但 员 工可能 错过 巩固 竞 争 优势 的行 动 取决与 领 导 个人或 领导团 体 2、角色 文化 注重委 员 会 /组织 结 构 /逻辑 思 维 及 分析，作出最后决 策的是高 级经 理的 一个小 团 体 过 程中依 赖 步 骤 、系 统 和 已明确 规 定的交流 规则 ，具 有深思熟 虑 和可靠的 优 点， 但 专 家是旁 观 者的代表，意 见 被 谨 慎 对 待 例：行政机关 /银 行零售 业 常 规 性 呈 现 出 缓 慢的有 条不紊的 趋势 可靠、 迟 缓 、永久 迟缓 、抵 制 变 化 3、任 务 文化 组织 致力于完成既 定任 务 ,工作在灵活 的 团队 中 进 行，决 策 权 留在 团队 内部 专 家意 见 被 认为 极具价 值 ， 对变 化十分敏感，缺乏解 决大 规 模工作的能力，很大 程度上集中于手 头业务 例：广告代理 /咨 询业 自 发 性 取 绝 于外部 环 境 ，在必要的 时 候 也可快速改 变 当 组织 适 应 性重要 时 表 现较 好 接受且 欢 迎 变 化 4、个人 文化 员 工 仅 因个人目的 工作并留在 组织 中 。 组织 被 认为 是塑 造和利用 环 境达到 主要是 针对 个人目 的而言的方式 往往存在于非 赢 利机构中， 员 工 难 以管理， 对组织 也 没什么忠 诚 度。 组织 能否很 好的 应 付 变 化完全取决于 员 工的 态