开发经营公司计划预算、薪酬、考评

机密 朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 * 北京朝阳公园开发经营公司 2002-12-18 * 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI 公司战略指引下的人力资源规划系统 2 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源 人力资源调整的原则 劳动契约原则 绩效管理原则 竞争原则 价值最佳分配原则 目前人力资源管理关键问题 调整建议 根据公司发展要求、组织结构调整要 求，规划人员配置： 招聘选拔关键岗位的管理人员； 建立劳动契约管理方式； 根据外部竞争性及内部公平性的角度 逐步改善公司薪资体系； 建立规范的、合理的职级管理体系； 建立以绩效为导向的考评激励体系； 建立员工的晋升淘汰体系； 缺乏战略指引下的人力资源管理体系 ： 人员素质不能满足公司未来发 展需要； 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； 公司缺乏有效的考评、激励方 式； 3 * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 市场营销、公园经营人才发展 项目、活动策划人才的发展 资产经营人才发展 员工素质的提升及初步的人才 储备 在绩效考评的基础上，建立 员工的能力评估体系和个人 发展计划制度，开始将绩效 和晋升淘汰及培训挂钩 针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 建立健康的人力资源结构 人员水平达到行业较高水 准 保证丰富的人才储备 尝试对职能部门、公园经 营业务部门和投资管理部 门实施不同的绩效管理方 法和薪资体系 人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 内部发现或外部引入财务管 理、投资管理、市场营销、 公园经营管理专业人才 调整员工结构，提高公司员 工的市场化水平 重新规划薪资体系，实现薪 资水平的市场化，并为各类 人员都提供足够的薪资拓展 空间 调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 2003 2004 2005 人力 资源 规划 人力 资源 管理 体系 开发建设业务的管理 经营业务的逐步优化改善 开发建设的管理 基本业务、延伸业务拓展 阶段性建设任务结束 经营管理稳定发展 4 * 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上 ，结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作 出重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 5 * 专业术语解释 绩效管理体系 ：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括： 计划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系 ：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和 非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依据 绩效考评体系 ：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及 考评流程体系 绩效考评指标 ：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位的管 理重点 关键绩效指标 ：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性：可 量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫关键绩效指标 ，是考评的重点 薪酬激励体系 ：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具 体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管 理体系 6 * 公司绩效管理体系的典型工作流程 绩效工资 计算发放 确定部门 绩效指标 确定公司 总体目标 确定员工 绩效指标 绩效评定 管理沟通 确定员工 工作重点 确定部门阶 段工作重点 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 根据公司总体目标的要求，确 定各部门每一阶段的重点工作 总经理办公会决定 确定各部门重点工作应当达到 的要求，形成部门绩效指标 总经理和部门经理经过充分沟 通达成一致 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 对于优秀的表现及时鼓励 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 和下属员工沟通绩效评定结果 ，听取员工意见 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 7 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限 / 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和年度 经营规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 8 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 9 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 通过设置管理和专业职务序列 ，使得专业性人才和管理类人 才在公司内同时具有充分的薪 资增长空间 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场 竞争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 员工薪资的增长取决于学历 、职称、工作年限等资历性 指标，与工作业绩和个人能 力不挂钩，无法调动员工积 极性 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 10 * 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高低 外部竞争性：在同行业中 ，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 薪资体系 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 弱 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 11 * 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是 “ 保障安 全公平，体现差别激励 ” 安全 公平 差别 激励 满足法定基本保障 和福利需求 (社保 、医疗、住房、法 定加班、法定休假 等） 季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 12 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现 “风险共担，利益 共享 ”。 公司 员工 实施部门 部门 公司薪资体系要达到多赢局面 刚性成本控制 规范管理 业绩管理 年收入总额提升 公平合理的薪资水平 充分体现物质激励 实施难度适中 有效管理员工薪资 人事权力适度集中 获得管理员工 的有力工具 获得合理奖励 的有效途径 理想的公司薪酬实施方案 13 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 绩效收入固定收入 福利 津 贴 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 完整的薪资构成 公司应当为员工提供基本的 福利保障 对于特定人员提供岗位 津贴 或其他合 理的补助 根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的 年收 入总额 ；根据岗位和公司业绩的关联 性确定 年收入结构 实施目标管理，根据员工业绩确定 绩 效部分 的具体数额 对于做出突出贡献的员工给予 特别贡 献奖 年收入 =固定月薪 +绩效月薪 +年度奖 +（特别贡献奖） 14 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作绩效等因素确定其薪 级 确定工资水平 确定固定和绩效月薪 确定序列职级 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级 DM6 年收入： 元 浮动比例： 月收入： 元 固定月薪： 元 部门经理 部门主管 段差 元 确定薪级和浮动比例 管理岗位 段差 元 段差 元 副总经理 职级 确定薪资水平和结构 浮动比例： * 举例 15 * 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 工人 技术工人 技术员 工程师 资深工程师 工人序列 文员序列 技术序列 园务管 理序列 部门经理 主管副总 总经理 经理序列 文员 资深文员 主管文员 初级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 高级园务管 理人员 年收入与序列职级的对位关系 业务发 展序列 初级业务发 展人员 中级业务发 展人员 高级业务发 展人员 示例图 16 * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限 / 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和经营 规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 17 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 18 * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 预算是贯彻战略 的手段 预算是目标分解 的平台 通过预算滚动管理实现年度经营与长 期发展的结合 预算体系必须标 准化 公司战略 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 3 5年 当年 19 * 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制 ； 3.优化资源配置； 4.确定各责任中心的经营责任。公司设立 两 级预算控制体系，各责任中心 （利润中心、 成本中心、费用中心） 子公司的收支都应纳入预算； 5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司 党委会 。 总经理负责预算的具 体执行 。 年终 根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向 总经理办公会 提 交预算执行情况的分析报告，报 党委会 监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 20 * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 制策略。 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 责任成本控制体系 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 财务中心 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 依照业务特征确定合适 的会计准则 21 * 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 利润中心成本中心 费用中心 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 具有较广泛的经 营决策权 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是 “责任预算 ”和 “责任会计 ”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为 “责任中心 ”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 投资中心 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 不仅要考核利润 ，还要衡量利润 与其所占用资产 的关系 22 * 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 党委书记 副经理 党 办 、 团 委 纪 检 规 划 前 期 部 战 略 发 展 部 财 务 管 理 部 副经理 工 程 管 理 部 工 会 会 计 核 算 部 工会主席 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 培 训 中 心 副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 副经理 园林工程 公司 物业公司 网球中心 费用中心 利润中心 成本中心 副书记 园 区 维 护 部 行 业 管 理 部 园 区 经 营 部 欧亚飞 票务队 保洁队 安保队 后勤部 水电班 游乐部 商卖部 勇敢者天地 23 * 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利 润 中心 成本中心 费 用中心 利润目标 利润中心： 以实现利润或降低亏 损为目标 鼓励其开拓外部市场 ，提高收入和竞争力 承担除公司费用以外 的完全经营成本 成本中心： 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 对于拆迁部和工程部 ，以项目预算为计划 成本的标准考核其降 本增效的成绩 费用中心： 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 24 * 公布预算方法 计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算 修改预算方案 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案 预算总报告 1、 2步：制订、公布预算大纲 25 * 预算大纲 目标性的界定指标 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针作用 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 编制 方式 编制 依据 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 26 * 公司整 体目标 财务目标 非财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润目标 市场目标 服务目标 人才目标 开发目标 。 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 预预 算算 大大 纲纲 27 * 财务 目标 国内采购产品收入 国际采购产品收入 加盟收入 服务收入 净资产回报率 利润 收入目标 成本目标 税收目标 利润目标 其他收入目标 产品收入目标 作业成本目标 采购成本目标 营销费用目标 管理费用目标 财务费用目标 流转税目标 其他税负目标 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 销售额 费用目标 贴牌产品收入 集团公司产品收入投资目标 28 * 市场占有 非财务 目标 内部满意度 品牌影响 客户满意度 管理改善达成 市场目标 服务目标 人才目标 研发目标 渠道网络 反应速度 客户投诉处理 客户投诉率 配送准确度 员工流动 人均培训时间 渠道网络品牌影响 员工满意度 质量目标 安全目标 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 29 * 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案 预 算 委 员 会 职 能 部 门 分析预算提案 预算总报告 3、 4步：公布预算方法、制定部门预算 30 * 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 财务预算 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 经营计划 协调与相互融合 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 总体战略目标 战略目标在时间 上的展开 战略目标在部门 之间的分配 计划预算大纲 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 计划和预 算必须协 调制订 31 * *部门 *部门 *部门 *指标 *指标 *指标 *指标 *指标 * 万元 * % * % * 万元 * 万元 财务指标 非财务指标 非财务指标 财务指标 财务指标 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 32 * 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 33 * 销售计划 销售网络建设计划 部门建设计划 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 内部人员配置 部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； 部门对固定资产的投入计划 其他 经营计划经营计划 资源配置资源配置 预算预算 费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） 流程改进等活动带来的费用支出和投资 人力资源费用 其他预算费用开支 34 * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 工作计划（按照职能划分的目标落实） 部门建设等其他非财务指标 内部人员配置 在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 其他 经营计划 资源配置 预算 成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入 ） 其他预算费用开支 35 * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 例：某部门 经营计划 资源需求 由各部门来 编制计划 目标 36 * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 例：某部门 经营计划 完成时间 期限 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 目标 资源需求 费用 执行人 37 * 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 例：某部门 是否 是 KPI 考评数据 来源经营计划 资源配置目标 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 完成时间 期限 费用 执行人 38 * 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告 复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 5、 6步：分析、修改预算提案 39 * 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告 复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 7步：形成预算总报告 40 * 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 预算控制过程中需要注意的要点 41 * 1月 3月 9月 12月6月 示意 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 年度决算、奖惩考评 在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势 、竞争者动态、需求变化 、内部资源变动等相关因 素，并进行年终考评。 42 * 预算指标明确了各业务单元 /部门及其管理人员的年度工作目 标和工作重点，同时可以作为对该单元 /部门和人员考核指标 设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限 / 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和经营 规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 43 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 44 * 绩效考评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 45 * 绩效管理体系设计和实施的总体思路 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 资金 核心技能 流程 克服绩效障碍 人员 资金 核心技能 流程 监控与评估 考绩表 例外部分 行动计划 奖励与指导 表现 表扬 承认 我们如何设定方向？ 需要采取什么行动？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？ 公司总体目标分解为子目标 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 本方案的工作重点业务战略 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益 ，保证公司的持 续发展 46 * 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 对公司价值 /利润的影响 程度大 指标计算可操作 该职位对指标基本可控 为了明确指标重点，个 数不宜过多 战略决策层 决策支持层 决策执行层 1 2 3 A B C D E F a b c d 关键绩效指标由上至下层层分解 关键绩效指标的特征 47 * 绩效考评指标的评分等 级： 1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到 100， 则评分得分为 4分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 绩效考评指标是对公司 、部门价值 /利润影响程 度最大的指标，一般为 3 -5个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 /能力大小而区别 制定，确保 该职位对指 标可控 绩效考评指标的确定原则 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中 ，体现员工利益的合理 成长，风险共担、利益 共享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 指标选择指标选择 评分原则评分原则总体前提总体前提 48 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解对关键绩效指标的完成情况要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的 “ 绩效考评定义指标表 ” 目标分解 指标稳定 执行者可控 量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 49 * 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 制作考核表单 和考评制度 关键绩效指标 量化描述 确定关键绩 效指标数值 确定关键绩 效指标项目 制定公司各 级计划预算 确定公司总 体目标 每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 从指标的重要 性、可考察性 和执行者可控 性三方面评价 ，选择关键绩 效指标并确定 相应权重 每年末，召开 高层经理会议 ，讨论下一年 度的预算大纲 各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算 汇总各部门预 算，经理层最 后确定各部门 计划预算，并 调整确定公司 整体计划预算 根据已经制定 的工作计划和 资金预算，结 合绩效期望， 确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准 确定资料来源 部门 对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 确定绩效考评 的评价角度 对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的 “ 部门 绩效考评考核 定义表 ” 50 * 完成目标额 120%以上 完成目标额 100% 完成目标额 80% 完成目标额 70% 完成目标额 60%或以下 绩效考评指标的计算方法 绩效考评评分分值定义 实际完成情况 相当于目标 120%以上 相当于目标 100% 相当于目标 80% 相当于目标 70% 相当于目标 60%以下 B、 定性指标A、 定量指标 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足： 2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 51 * 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定量绩效 考评指标 销售收入 34.5 31.5 28.5达标 30 27 例 1 实际 : 32 绩效考评得分 : 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 例 2 实际 : 29 绩效考评得分 : 29-29.5 30-28.5 =2.673- 定性绩效 考评指标 例 1 实际 :介于 5分和 4分之间 绩效考评得分 :4.5 例 2 实际 :介于 2分和 1分之间 绩效考评得分 :1.5 评分标准 加盟店开发 完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定性指标可以取整 或半分 评分标准 绩效考评指标的计算方法 对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折 算， 取小数 2位 举例 52 * 绩效考评指标的计算方法 对较主观的定性指标 ,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 用 户 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 满意度综合评价 1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠 3 通过强调团队和内部 /外部顾客，推动了全面质量管理 4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 全视角考评 53 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 原始资料采集 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 成本费用 工作进度 计划完成 收入 /收益 重要活动 游客数量 投资预算 回款 财务核算 举 例 原始资料分析 形成绩效考核流 程中的可控点 54 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 55 * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 实施 奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结 交流沟通 收集 绩效数据 考核期末，计 划统计部负责 按各部门 绩效 考评表 上的资 料来源收集数 据 人力资源部依 据 “ 部门绩效 考评考核定义 表 ” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 由直接上级与 部门经理进行 个别交流 听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 人力资源部记 录并实施奖惩 结果，撰写各 部门本年度的 考核报告，并 存档 由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 56 * 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 现金成本 管理费用 投资额 利润额 绩效考评报告 原始数据 管理信息 输入绩效 考评报告 输入业 绩合同 绩效考评表 绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 处理原始 数据 计算绩效 考评 分析绩效 考评数据 将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 业绩合同 57 * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度绩效考核结果由下 至上汇总 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 总经理召开公司年 度经营总结会 人力资源部 根据年度 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 惩方案 由直接上级通知下属 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 人力资源部负责 实施奖惩决定 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 总经理 总部职能部门经理 人力资源部 总经理 总部职能部门经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定年终绩效考核 总经理 总部职能部门经理 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 /任免等激励 机制 探讨经营问题 和解决方案 制定员工的激 励和培训方案 人力资源部 总经理 总部职能部门经理 58 * 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： 总结本期间公司及各部门的工作成 果 以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 59 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时 目 的： 参加者： 时 间： 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报 奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 60 * 绩效考评指标 权 重 绩效考评综合 得分 得 分 对绩效考评得分的简要评价 : 中高层经理年度考核报告 姓 名 填表时间部门 职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 举例 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 61 * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 绩效不佳 者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 表现尚可 保留原位 可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 绩效不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于绩效评估打分， A/B/C或五分制 强调结果 /成就 绩效表现 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一个发 展机会 -学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识 62 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 计划预算体系 绩效考评体系 63 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 通过设置管理和专业职务序列 ，使得专业性人才和管理类人 才在公司内同时具有充分的薪 资增长空间 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场 竞争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 员工薪资的增长取决于学历 、职称、工作年限等资历性 指标，与工作业绩和个人能 力不挂钩，无法调动员工积 极性 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 64 * 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 以同为区属企业的京客隆为例，高层年 收入在 7-14万 ,中层年收入在 3.8-6万 与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 企，高层年收入在 20 50万 ，中层年收 入在 6-15万 基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 位略高于市场水平 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 高层年收入是公司平均薪资的 2.3倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4倍 .基 层员工年收入是公司平均薪资的 0.9倍 国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8倍以下，一般国企负责 人的薪资是员工平均薪资的 4 8倍。 单位：万元 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 公司总部薪酬与市场状况比较 8人 74人 631人 4万 2.5万 1.6万 1.7万 公司在职 员工平均 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高